管理者的分类和角色有哪些

管理者的分类和角色有哪些

1、一线管理者

一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。经常被叫做主管。

2、中级管理者

中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。

3、高级管理者

组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。

经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。

1、管理者是具有职位和相应权力的人

管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管

理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理

工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭

得来，比如帝王的世袭制;超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带

有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树

立的威信;法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序

所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。

但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有

一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、

威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别

人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人

的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣，

感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”

一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服

地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。

2、管理者是负有一定责任的人

任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的

统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管

理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理

者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用

权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或

有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正

的管理者。

责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应

的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理

者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那

么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责

任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃

了管理。

3、西方管理学者关于管理者角色的主要理论

美国著名管理学家彼得·F·德鲁克(PeterF.Drucker)1955年提

出“管理者角色”(Theroleoft hemanager)的概念。德鲁克认为，管

理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所

以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：

1)管理一个组织(managingabusiness)，求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的?应该有什么目标?如何采取积极的措施实现目标?二是谋取组织的最大效益;三是“为

社会服务”和“创造顾客”。

2)管理管理者(managingmanager)。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进;二是培养集体合作精神;三是培训下级;四是建立健全的组织结构。

3)管理工人和工作(managingworkersandwork)。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大;二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。

亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

1)人际角色

人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。

①代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。

②领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

③联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。

2)信息角色

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既

是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递

渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的

信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监

督者、传播者、发言人三种角色。

④监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系

网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组

织的潜在机会和威胁。

⑤传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。

⑥发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。

3)决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企

业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。

⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。

⑧干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间

的争端进行调解等。

⑨资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。

⑩谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。

对人的管理，也就是处理好领导与下属之间、管理者与被管理者之间的关系，而人与人之间的关系即是制度的内容，所以对人管理

要依靠制度。管理制度内容很广，有分析制度、预测制度、计划制