管理学基础第八章 控制
管理学基础控制职能PPT课件
控制过程
制定标准的方法（见图7.6）。
图7.6 制定标准的方法
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控制过程
衡量工作 衡量的内容。衡量的主要内容包括受控 系统的资源配置、运行情况、工作成果等。 衡量的要求。衡量最基本的要求就是及 时准确。 考核中的困难。对一些不直接形成可计 量结果的活动的考核。
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绩效的考核、评价与改进
绩效改进 制定确实可行的绩效改进计划； 指导与建议； 纠正； 沟通与激励； 建设更加有效的绩效改进与提高机制。
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控制过程中的行为反应与管理
对控制的不良反应 受控者的反应。受控人对控制的态度或公 开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不 关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、 赞赏和全力拥护。受控人的不同态度或反应， 将在很大程度上决定着控制的效果。 被管理者对控制的抵制。被管理者往往把 控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由 于控制而产生的压力的反应。
图7.5 实施管理控制职能的三个基本阶段
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控制过程
控制的必备条件。要实施有效控制，就必 须具备一些条件。主要有三个必备条件：
（1）控制标准； （2）受控系统的相关信息； （3）必要的权力。
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控制过程
制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水 平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类 来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
管理学控制基础
管理学控制基础1. 管理学控制概述管理学控制是指管理者通过设定目标、制定计划并使用各种手段来监督、评估和纠正组织的活动以达到预期目标的过程。
在现代企业管理中，控制是管理的一项重要职能，对于实现组织目标和绩效管理至关重要。
2. 控制的定义和作用控制是一种管理者通过监控组织活动来确保目标的实现并纠正偏差的过程。
控制的作用主要有以下几个方面：2.1 目标实现通过控制，管理者可以针对组织的目标设定相应的指标，并通过监测和评估来确保目标的实现。
通过及时的反馈和调整，组织可以更加有效地实现预期的目标。
2.2 资源优化控制可以帮助管理者对组织的资源进行优化和调配。
通过对各个环节的控制，管理者可以及时发现资源浪费或不足的情况，并采取相应的调整措施，以提高资源的利用效率。
2.3 偏差纠正控制允许管理者及时发现并纠正组织活动中的偏差和问题。
通过对实际结果与预期结果的对比分析，管理者可以及时发现问题所在并采取相应的纠正措施，以便使组织活动重新回归正轨。
2.4 绩效评估控制可以帮助管理者对组织的绩效进行评估。
通过设定相应的绩效指标并进行监测和评估，管理者可以了解组织的绩效水平，从而为制定进一步的规划和决策提供参考依据。
3. 控制的基本原则在进行管理学控制时，需要遵循一些基本的原则，以确保控制的有效性和可行性。
3.1 目标一致性原则控制的目标必须与组织的整体目标保持一致。
只有这样，才能保证实施的控制措施对于整个组织的发展和绩效达到积极的推动作用。
3.2 可量化原则控制的指标必须是可量化的，即能够通过具体的数据和指标进行度量和评估。
只有这样，才能实现对组织活动的准确监控和评估。
3.3 异常处理原则控制的重点应放在异常情况的处理上。
通过对异常情况的及时发现和纠正，可以有效降低风险，并确保组织活动的紧密配合和顺利运行。
3.4 灵活性原则控制应具备一定的灵活性，以便及时应对环境的变化和组织的需求变化。
只有这样，才能适应组织的发展和变革，并保持控制措施的有效性和可持续性。
(完整word版)管理学基础教案
管理学基础教案第一章：管理与管理者学习目标：通过本章的学习，应该让学生知道以下定义，管理的含义，性质,特征。
管理的智能以及环境,学习到能成为一个有效管理者的技能,学习管理学得研究内容，如何提高自我管理和培养自己的管理素质。
案例分析：讲解管理的要素,课题分析《留给别人一个缺口》然后结合我们中国的儒家文化思想讲解，第二章：管理理论的发展学习的目标：通过本章学习，必须掌握的知识结构.1管理理论的发展的基本过程。
2泰罗的科学管理理论和法约尔的一般管理理论及其比较.3行为科学理论。
4管理丛林时期的各个代表理论及其当代具有代表性质的管理理论。
5用有关理论解释并初步处理实际管理问题，如班级管理，学生会的实际工作管理等等。
6课后习题作业第三章：计划学习目标：长期计划处理的不是未来的决定，而是现在的决定会带来未来的结果。
必须掌握的知识结构：1 计划的以及目标的含义，概念，5个 W 和一个H并且知道其含义.2计划工作的特征和作用 ,首位性，普遍性,目的性，实践性,明确性，效率性.3决策的含义，分类，方法。
4 计划，决策的程序.5目标管理。
6如何编制计划，并让每位同学做一个计划课题。
7 如何分析和判断，确定管理的问题。
8 如何提高决策的能力.9 如何提出有效的目标.课后练习题第8小题作业题第四章：组织学习目标：通过本章的学习，应该掌握的知识结构是:1组织以及组织工作的含义。
2 各种类型的组织结构的优点和缺点,重难点是直线职能型组织机构是我们学习的重点，矩阵型，事业部型，都要举例说明。
3组织文化的含义以及内容。
4 如何分析组织结构优劣并加以选择5组织文化如何建设6 自己如何融入组织。
第5章：人力资源管理学习目标：1人力资源管理的定义,功能。
2人力资源规划的定义,考评的定义3人力资源管理的基本原理和培训原则,招聘计划的实施，招聘程序，和培训的方法.4 考评机制的方法，为什么人力资源管理在当今的重要性。
第6章: 领导将者,智，信，仁,勇，严也。
管理学基础控制
根据组织的实际情况和需要，不断修订和完善制度，提高制度的适应性和有效性。同时，加强对制度的宣传和执 行力度，确保制度得到有效执行。
04
领导与沟通控制
领导风格选择与培养
领导风格类型
包括民主式、权威式、放任式等 ，每种风格适用于不同情境和团
队。
领导风格选择
根据组织目标、团队成员特点、任 务性质等因素，选择合适的领导风 格。
集思广益，鼓励团队成员提出尽可能多的想法和 可能的风险。
历史数据分析
通过分析历史数据和案例，找出可能导致问题的 因素。
3
专家咨询
请教行业专家或管理顾问，获取他们对潜在风险 的见解。
风险评估过程描述
确定评估目标和范围
明确要评估的风险范围和目标，设定 评估标准。
收集数据和信息
通过调查、访谈和数据分析等手段， 收集与风险相关的数据和信息。
管理学基础控制
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目录
• 控制理论概述 • 控制基本原理 • 计划与组织控制 • 领导与沟通控制 • 激励与约束机制设计 • 风险识别与应对策略部署
01
控制理论概述
控制定义与重要性
控制定义
控制是指通过一系列措施和手段，对组织内部各项活动进行 监督、检查、调整和纠正，以确保组织目标得以实现的过程 。
反馈机制
建立反馈机制，及时了 解员工意见和建议，不
断完善约束机制。
奖惩制度完善与落实
奖惩制度明确
明确奖励和惩罚的标准和程序 。
公平公正
确保奖惩制度的公平公正，避 免主观因素影响。
及时兑现
及时兑现奖励和惩罚，提高制 度的权威性和可信度。
持续改进
根据实际情况不断完善奖惩制 度，提高其针对性和有效性。
管理学基础教案15
（1）类型。常用的控制标准可分为定量标准和定性标准，前者是控制标准的主要形式，后者主要是有关服务质量、组织形象等难以量化的标准。如在工业企业管理控制中，最常用的定量控制标准有四种：时间标准(如工时、交货期等)；数量标准(如产品数量、废品数量)；质量标准(如产品等级、合格率；成本标准(如单位产品成本)。
3.按控制来源划分可以分为正式组织控制、群体控制和自我控制
4.按问题的重要程度分为任务控制、绩效控制和战略控制
(1)任务控制。也称业务控制，是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。多采用负馈控制法，目的是确保有关人员或机构按既定的质量、数量、时间、与成本标准完成所承担的工作。
(2)绩效控制。是指针对组织、部门及员工个人等各个层级的绩效进行控制，目的是为了提升绩效，从而增强组织竞争优势。属于绩效管理范畴。
2.控制的必要性
以现代企业为例，控制的必要性主要是由下述原因决定。
（1）环境的变化。（2）管理权力的分散。（3）工作能力的差异。
3.控制的作用
在管理活动中，控制具有以下作用。
（1）保证计划目标的实现。（2）使组织活动协调有序。（3）完善组织计划与目标。 （4）及时纠正组织运行偏差。
8.1.2控制的类型
1.控制的含义；
2.控制的类型；
3.控制准备工作的内容；
4.有效控制。
难点：
1.控制准备；
2.有效控制。
教学方法与手段
1.教师讲授（结合PPT演示）
2.教师播放视频资料
3.与学生互动，完成课堂讨论；完成案例分析。
课堂组织
学生阅读“管理故事”
管理学基础知识点总结管理学基础知识点
管理学基础知识点总结管理学基础知识点管理学基础知识点汇总1·管理的性质：在一定的组织环境下，对组织中所拥有的资源进行有效的计划，组织，管理，控制，有效的完成组织所既定的目标的过程。
管理的载体是组织;管理的性质就是管理的本质。
管理的重要性：1促进社会经济的发展2促进组织规模的扩大3管理也是一种生产力。
2·管理的职能1计划职能(做什么) 对未来活动的规划和安排2组织职能(怎么做)对员工进行分工，协调;塑造企业文化3领导职能(靠什么)4控制职能(怎么做更有效)对偏差的调整管理流程：计划——组织——管理——控制——计划。
3·管理的二重性1自然属性：合理组织生产力2社会属性：维护和完善生产关系4·管理具有科学性和艺术性，管理艺术性必须建立在管理艺术性之上，管理的艺术性使管理的科学性从理论上升到实践，从抽象上升到具体。
5·管理者定义：在组织中负责对组织资源(人力，物力，财力等)进行计划，组织，管理，控制的等管理活动的人的总称。
(管理者通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人达到组织的目标)6·管理者按所处层次分1高层管理者(计划，组织，控制职能方面起关键作用)决策角色，概念职能2中层管理者3基层管理者(一线管理者，管理职能比重大，他花在管理职能上的时间比高层管理者多)人际关系角色，技术技能重要管理者按从事的工作领域及专业性分1业务管理者(行业关系领域最密切，对组织目标的实现负直接责任)2行政管理者3财务管理者4人事管理者5营销管理者。
7·管理角色明茨伯格管理者角色理论一，人际关系角色1挂名首脑2领导者3联络者二、信息传递角色1监听者(收集掌握信息)2传播者(内部传递信息)3发言人(向外传递信息)三、决策制定角色1企业家2混乱驾驭者3资源分配者4谈判者在大组织中，资源分配者最重要，企业家最不重要在小组织中，发言人最重要，传播者最不重要高层管理者扮演最重要的角色是决策角色中层管理者在三个角色中平均分配底层管理者主要扮演人际关系角色8·管理者技能1技术技能(业务领域相关专业知识的掌握程度)基层管理者2人际技能高中基同等重要3概念技能(思维技能，做出正确判断，引导组织发展方向)高层管理者9·管理学特点1一般性2历史性3实践性4综合性10·管理学研究对象1生产力方面2生产管理方面3上层建筑方面管理学研究方法1比较研究方法2案例研究方法3实验研究方法4系统科学方法(特点：从全局出发解决管理问题。
管理学ch8 控制
工作结束之后进行的控制。 反馈控制是一种最主要、最传统的控制 类型。 反馈控制的缺陷：
1、损失已经造成。 2、存在时间滞后的问题。
（二）同期控制
同期控制，也称为现时控制、事中控制，是一种在 工作进行之中同步进行的控制。 同期控制是一种主要为基层主管人员所采用的控制 方法，通过深入现场监督检查、指导和控制下属。
3、直接观察
直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过 观察、与工作人员现场交谈来了解工作的实际情况。
三、将实际工作绩效与标准进行 比较并分析偏差
将衡量结果与标准进行比较，并对比较的结 果进行分析。 比较的结果无非有两种可能：一种是存在偏 差，另一种是不存在偏差。 偏差有两种情况：一种是正偏差，即实际工 作绩效优于控制标准，另一种是负偏差，即 实际工作绩效劣于控制标准。
第三节
控制的类型
按照不同的分类标准，控制可分为多种
类型：
一、按控制的时点分 二、按控制的结构分 三、按控制的来源分 四、按控制的手段分
一、按控制的时点分
根据控制时点的不同，可以将控制分为反 馈控制、同期控制和前馈控制。三者之间 的关系如图所示。
前馈
反馈
（一）反馈控制
反馈控制，也称为事后控制，是一种在
面。
1、计划为控制提供衡量的标准，控制保证计划得 以实现。 2、计划和控制的效果分别依赖于对方。 3、许多有效的控制方法首先就是计划方法。 4、计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能 保证计划工作的质量；控制工作本身也需要有一 定的计划。
计划、标准、控制与目标的关系
三、控制的基础与前提
控制工作的开展必须建立在一定的基础
管理控制的特点
管理学基础第8章习题及答案
第8章习题及答案一、判断题1.在完整的激励过程中，处于起点的是人的行动，当需求得不到满足时，人们就产生了行动。
( X )2.期望理论的激励程度用公式表示即为：激励力量=效价*期望值。
( √)3.物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，物质激励往往比精神激励更起作用，所以我们更重视物质檄励。
( X )4.激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。
超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重；迟来的激励可能会让工作人员觉得多此一举，使激励失去意义，发挥不了应该发挥的作用。
( √)5.每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。
管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。
( √)二、单项选择题1.(D)是指人们在欲望驱动下的一种追求，这种追求使欲望达到有限的最大满足，当人们缺乏需求的事物时，就会产生得到这种事物的冲动。
A.决策B.领导C.控制D.需求2.内容型激励理论着重研究激发动机的（A），这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系，既从内因入手。
A.诱因B.过程C.钱的因素D.外在表现3.公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切，人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行（B），并对公平与否做出判断。
A.商讨B.比较C.交换D.讨价还价4.物质激励是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工的（C）满足情况。
A.精神首要B.紧急需要C.基本需要D.家庭需要5.能否恰当地掌握（D），直接影响激励作用的发挥。
超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。
A.激励效果B.思想激励C.经济激励D.激励程度三、多项选择题1.(BCD)三者既相互独立，又相互联系，按照所处各阶段顺次联系，对行为产生激励作用，由此构成一个完整的激励过程。
管理学基础课件-控制
成果控制 （或事后控制、反馈控制）
优点
1、提供信息，发现结果与目标的 偏差； 2、给下一轮工作的正确开展创 造条件；
3、应用范围宽。
缺点 实施矫正措施前，偏差、失误、
损失已经出现。
三洋制冷的“零缺陷”质量管理思 想
在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其他企 业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查 员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷 机的产品质量却遥遥领先。
第二节 控制过程
一、控制过程 三个基本环节 确立标准 衡量成效
纠正偏差
管理控制的三步骤：
1）制定控制目标，建立控制标准 2）衡量实际工作，获取偏差信息 3）分析偏差原因，采取矫正措施 与医生看病相类似
第二节 控制的过程
工作继 续进行
衡量实 际工作
实际工 作与标 准比较
无
有
是否有
分析差
偏差
异原因
计的通用汽车工人跻身中产阶级。通用先前公布 的数据显示，通用每名员工每小时的生产成本为 69美元，而最大竞争对手、日本丰田汽车公司则 为53美元。 严重误估市场趋势
于上世纪90年代美国大型车市场展现的繁荣 景象，通用不惜投入大笔时间和金钱在SUV和皮卡 的研发生产上，由此延滞了轿车业务的发展。当 消费者再次将目光移向小排量车，通用那些价格 高昂的“油耗子”不仅难以售出，还要承担有悖 于环保的罪名。
第一节 控制原理
一 、控制的含义 一般意义的控制就是指引导一个动态系统达成
预定状态。例：空调器对室内温度的控制。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对
组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原 因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。
管理学基础第八章-控制
8.3控制的方法与技术
牛刀小试
了解了控制的基本要求和控制过程的内容后，如 果你在现实中遇到管理控制问题，知道用哪些控 制方法和技术做好控制管理吗？
高等教育出版社 《管理学基础》
一、传统的控制方法与技术
预算控制
行政控制
成本控制
高等教育出版社 《管理学基础》
审计控制
（一）预算控制 预算是各类管理者进行控制的最基本的控制
第三，售后控制。公司通过大量的市场调研和市场分析活动 制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经 销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立 了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费 者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作， 提高了消费者满意度。
问题：试用控制分类知识对案例中的控制措施进行分类，并 说明各自的特点。
管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如 事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这 一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。 而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，也于事 无补。
高等教育出版社 《管理学基础》
目录
1 控制概述 2 控制过程与要求 3 控制的方法与技术 4 危机处理
高等教育出版社 《管理学基础》
目标管理的基本步骤
制定目标
目标实施
目标成果评价
①建 立 一 套 完 整的目标体系。
①权限下放。
②明确责任。 ②自我控制。
一般实行自我 评价和上级评 价相结合，共 同协商确认成 果。
高等教育出版社 《管理学基础》
二次闯关
请你结合一个生活中的实例，谈谈控制常用方法的 使用情况。
你对企业危机了解吗？你认为企业危机应如何处理？
管理学基础第8章控制
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
其次，预先控制可以加快采取纠正措施。这在一定程度上促进管理 者采用自我控制，因为当管理人员意识到评估会暴露他们的问题时，就 会亲自设法明确自己的责任，并自觉采取措施纠正；
15
三、按采用的手段划分
可以把控制划分为直接控制和间接控制两种类型。 1、直接控制。直接控制是指管理者通过行政命令的手段对被控制对 象直接进行控制的形式。 2、间接控制。管理中的间接控制是相对于直接控制而言的，间接控 制是控制者与被控制对象之间并不直接接触，而是通过中间手段进行控 制的形式。 间接控制是以合格的管理人员差错最少为指导思想，通过控制管理 者的素质来控制组织活动。所谓合格的管理者，就是能正确的运用管理 原理、方式、方法和技巧来进行工作，这样的管理者才能及时地察觉问 题的形成，采取合理的纠正措施，实施有效的控制。
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二、按控制信息获取的时间划分
控制职能可以按照活动的位置，即侧重于控制事物进程的哪一阶段 而划分为三种类型：前馈控制、现场控制和反馈控制：
1、前馈控制。前馈控制也称事先控制或预先控制。是一种在实际工 作开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时 再补救，是组织活动开始之前为了防患于未然所进行的控制。其特点是 偏差发生之前，管理者就采取各种预先防范措施，尽可能地减少偏差的 出现，把损失降到最低。
4
管理启示：控制有事前控制、事中 控制、事后控制。控制贵在事前控制。
5
第一节 控制概述
一、控制的概念
国开作业《管理学基础#》管理实训：第八章采访一名人事经理参考(含答案)821
采访一名人事经理受访管理者目前为止已经在一家很不错的公司人事部已经做了10年了, 在研究生毕业后通过求职进入了这家公司的人事部门做了一名人事专员, 做了5年后升职为面试主管, 然后就一直在公司做面试和招聘方面的工作。
他们企业有20000多员工, 业务遍及全国各个城市, 他们企业比较强调的是“高绩效文化”, 也就是要有必胜的决心、又快又好的执行能力以及团队精神。
在当今市场竞争日趋激烈的环境下, 人才的竞争尤为突出, 因此人力资源的开发与管理成为企业发展的重要工作之一。
如何将所需人才引进来, 留的住, 如何将现有的人力资源充分开发利用, 发挥每个人的潜能及主观能动性, 提高工作效率, 为企业的发展尽心尽力努力工作, 减少人才的流失, 是我们面临的一个重要课题。
人力资源管理, 就是指运用现代化的科学方法, 对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标。
随着“知识经济”时代的到来, 人力资源管理的重要性日显突出。
应该看到, 企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理, 这是竞争加剧的结果。
无论是管理领域的扩大, 还是现有管理的提升, 人力资源是基础、是前提、是根本。
如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能, 如何赢取员工的奉献精神, 进取精神, 留住人才, 实现企业长久稳定的发展。
这一系列问题, 需要每一个企业、每一位人力资源经理去思考和研究。
人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能, 打造人才团队, 发挥人力资源的最大效应, 使资源效益的最大化。
一、科学选人。
好的开始是成功的一半, 企业成功的最先决条件就是要找对人。
企业一旦找对了人, 无疑为企业健康、持续的发展提供了智力保障。
1、选人要与企业的战略目标相匹配。
人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障, 各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划, 我们在选择人才时, 必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。
管理学控制基础
• 建立记录备查制度：建立平时各方面的记 录备查制度可减少人们对控制的反对情绪
总结 ：有效管理的基本原则
1 以目标为中心——管理的目的是为了 有效地实现目标
• 没有目标;无需管理； • 目标不清;管理混乱；
• 目标错误;一错百错
因此;要：
• 组织环境的不确定性：为了使目标计划与变 化的环境相适应;需监控环境的变化和发展；
• 组织活动的复杂性：为了避免本位主义;保证 各项活动的顺利进行;要监控各部门及其各岗 位的工作情况
• 管理失误的不可避免：为及时发现失误;明确 问题之所在;必须进行经常性的监督检查
管理者需要建立控制系统;以便自始至终地掌 握下属的情况;以确保预定目标的实现
• 业务体系协调准则：各项工作应怎样开展;各岗位应 怎样履行职责;组织如何来协调各项工作
谢谢各位在教学过程中的配合;并 希望大家能取得好成绩
2 及时性原则
• 高效率的控制系统;要求能迅速发现问题并及时 采取控制措施 一旦丧失时机;即使提供再准确的 信息也徒劳
• 控制信息要力求准确：
一是要尽量建立客观的衡量方法;对绩效用定量的 方法记录并评价;把定性的内容具体化；
二是管理人员要从组织的角度来观察问题;避免个 人的偏见和成见;特别是在绩效的衡量阶段；
总裁办
完成情况
未 完 成 扣 10 分 ， 拖 延 一 天 扣 1 分 建 设 性 意 见 每 采 纳 1 条 +1 分
总裁办
拖延 天 采纳 条
未 按 要 求 处 理 每 拖 延 1 天 扣 0。 5 分
总裁办
拖延 天
出 现 差 错 每 次 扣 1-3 分
管理学基础练习题(答案)
《企业管理基础》学习指导第一章企业综述（一般）名词解释1、企业集团：企业集团是在经济联合的基础上组建起来的,具有较紧密联系的企业群体组织，其核心是技术、经济和资金实力较雄厚的集团公司。
2、生产经营能力：生产经营能力是指企业充分利用各种资源形成协同作用,促使方针目标和总体战略实现的一些主观条件的总称.3、核心竞争力：企业核心竞争力是指蕴涵于企业内质中独具的，支撑过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
二、填空题1、__产权___是指财产在市场交易中所体现的支配权。
2、在企业的权益中，居首要地位的是生产__经营决策__权。
三、单项选择题1、中间商属于企业环境的（ D ）。
A、经济环境B、竞争环境C、行业环境D、微观环境2、新闻媒体和其他媒介机构属于微观环境中的( C )。
A、供应者B、中间商C、社会公众D、竞争者3、经营根据外部环境决定目标，经营的核心在（ B ）.A、效益B、决策C、协调D、盈利四、多项选择题1、企业的概念表现了企业的下列特征( ABCE ）。
A、营利性B、责任性C、自主性D、经营性E、合法性2、企业与家庭组织的区别是（ABD ）。
A、目的不同B、规模不同C、范围不同D、分工不同E、人员不同3、企业的宏观环境包括（ACDE ）.A、文化环境B、竞争环境C、经济环境D、科技环境E、自然环境4、微观环境也称个体环境包括（ABCE ）。
A、供应者B、中间商C、购买者D、企业战略E、政府部门五、判断改正题1、合伙经营者仍属于自然人.（√ )2、公司需由三个（两个)以上的股东共同出资.（Ⅹ）3、公司不具有法人资格.(Ⅹ）4、企业管理是在静态的环境下进行的。
（Ⅹ）六、简答题1、为什么说股份制企业是一种混合所有制形式？股份制企业的股东，可以是有权代表国家投资的政府部门或机构、企业法人、具有法人资格的事业单位和社会团体，也可以是自然人，所以股份制企业是一种混合所有制的形式。
《管理学第八章控制》PPT课件课件
O
M
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8
自适应控制
n 自适应控制没有明确的先行量，控制标准S值是 过去时刻（或时期）已达状态Pt的函数。也就是 说，S值是通过学习过去的经验而建立起来的。 即：
S = f（Pt）
n 这也可以理解为控制标准是随本系统前期输出结 果而变化的函数。
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（一）控制的涵义
n 控制：是按照预定标准，通过信息流对系统运行 状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近 目标（标准）状态的活动过程。 n 控制的目的是使系统运行状态趋近目标 （标准）状态 n 控制是按预定标准进行的 n 信息是实施控制的手段 n 控制的措施来源于差异分析
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n （1）符合计划、达到标准的：分析成功的原 因，总结交流经验。
n （2）不符合计划、不达标准的：要分析 n 差异的性质（什么样的差异） n 差异的量（差异有多大） n 造成偏差原因（标准、工作）
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某分销商7月份销售数据 单位：百箱
品牌 A B C D
总计
标准 1200 700 500 140 2540
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（一）系统性
n 控制主体的全员性 n 完善组织结构设计 n 协调组织各部门之间的运作 n 建立控制制度 n 合理授权
n 控制对象的全面性 n 决策、计划、组织战略；供产销、人财物……
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n 控制方式的多样性 n （1）排除干扰、补偿干扰、平衡偏差 n （2）行政方法、经济方法、教育方法、 技术方法、政治方法、法律方法
n 不足：对活动信息的要求比较高；对事物的发展规 律要求有比较透彻的了解；预防的成本比较高。
管理基础学考点控制的概念
管理基础学考点控制的概念我给你说啊，这管理基础学里考点控制的概念，那可真是个有意思的事儿。
我就记得我刚开始接触这玩意儿的时候，脑袋里一团浆糊。
你想啊，控制，这词儿听着就好像是管着别人，不让人乱动似的。
我当时就瞅着那书上的字儿，密密麻麻的，像一群小蚂蚁在爬。
那老师呢，戴着个眼镜，镜片厚得像酒瓶底儿，在讲台上滔滔不绝地讲着。
他那眉毛一会儿挑起来，一会儿又皱下去，嘴巴一张一合的，我就努力地听着他说的每一个字。
老师说啊，控制就是要确保组织的活动朝着预定的目标发展。
这就好比你赶一群羊，你得让那些羊都朝着你想让它们去的地方走，不能有羊跑丢了，也不能让羊去吃了不该吃的庄稼。
我就想啊，这组织不就像那群羊嘛，有大有小，有调皮的有听话的。
我当时就跟旁边的同学小声嘀咕，我说：“这控制听着咋这么麻烦呢？”那同学眼睛一瞪，说：“你可别小瞧了这控制，没了控制，那组织就乱套了。
”他这么一说，我好像有点明白了。
就像我们家以前过年包饺子，要是没个人在那儿管着，一会儿面多了，一会儿馅少了，包出来的饺子那也是千奇百怪的。
在企业里也是一样的。
我有个朋友在一个小工厂上班，他就跟我说过他们厂里的事儿。
那厂里刚开始生产的时候，没有啥控制概念，工人想咋干咋干，结果生产出来的产品质量参差不齐。
后来呢，来了个新的厂长，那厂长就开始搞控制了。
他给每个环节都定了标准，工人每天要完成多少量，产品要达到啥质量，就像给每个工人手里都塞了个小鞭子似的。
刚开始工人都抱怨啊，觉得不自由了。
可是过了一段时间，产品质量上去了，订单也多了，工人的工资也跟着涨了。
我朋友就说：“哎呀，这控制还真有点门道。
”你再看那些大公司，控制就更复杂了。
从高层到基层，一层一层的，就像一个大的机器，每个零件都得按照规定的程序来运转。
要是有一个小零件不听话了，那整个机器可能就会出问题。
比如说决策层做出了一个生产某种新产品的计划，这时候控制就得跟上了。
采购部门得按照要求去采购原材料，质量要符合标准；生产部门得按照预定的流程去生产，不能偷工减料；销售部门呢，得把产品按照规定的价格和策略卖出去。
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本章内容
澳柯玛：中国家电业倒下的第一块骨牌？
曾以冷柜闻名的澳柯玛，是青岛工业的“五朵金花”之一 ，一度与海尔、海信、青岛啤酒、双星齐肩。而如今，却陷入 了资金链紧张，其冰柜、冰箱、空调三大主营业务全面瘫痪的 境地，澳柯玛或将成为中国家电业倒下的第一块骨牌。进入21 世纪，家电行业的市场竞争日趋激烈，家电业备受原材料涨价 、价格战激烈的双面夹击之苦，家电企业的利润空间被越压越 薄，澳柯玛集团面对日趋恶化的环境造就察觉，因此将大量资 金投入到了新领域的研发。试图选择走多元化的发展道路。澳 柯玛集团及上市公司除冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自 动售货机、锂电池、太阳能材料等产品。除了主业有赢利，
四、控制的基本要求
（一）适时控制——及时发现问题、及时纠偏 （二）适度控制
要注意以下几个方面的问题。 1．要防止控制过多或控制不足 2．处理好全面控制与重点控制的关系 3．要注意控制成本与收益之间的关系
（三）客观控制——了解实际，及时行动 （四）弹性控制——灵活授权，机动处置 （五）计划控制——控制必须有依据
前控制的最大优点是克服了“时滞现象”。
控制的类型
2．现场控制（事中控制） 现场控制是指对正在进行的管理活动给予指导与监
督，以保证管理活动按预定的程序和方法进行的一种控 制。现场控制能及时发现偏差、纠正偏差，使损失控制 在最低程度。
现场控制的关键就是做到控制的及时性。
控制的类型
3．反馈控制(事后控制） 反馈控制是指主管人员分析以前工作的执行结果，
第一节 控制的类型与要求
一、控制及其重要性
（一）控制的含义 控制，是管理者为了监视组织各方面的活动，确保组织
的实际运行状态与组织计划要求保持动态适应的一项管理职 能。
保证计划与实际一致的一项工作 控制的核心就是纠正偏差。 控制要到达两个目标： ➢ 要限制偏差的积累。 ➢ 适应环境变化。
（二）控制的重要性 A 控制是完成计划、实现组织目标的保证
澳柯玛：中国家电业倒下的第一块骨牌？
其他产业目前几乎没有一个能为上市公司或集团公司提供赢 利支持。主业微薄的利润难以支撑虽然未来前景看好，却一 时难以有回报的多元化，过多的‘副业’耽误了澳柯玛的‘ 主业’，家电方面的发展反而停滞不前了。盲目扩张与过急 的多元化，导致过度投资，集团公司只有不断挤占上市公司 的巨额资金，企业陷入了“圈钱——上马新项目—亏损——圈 钱——再上马新项目”的恶性循环中。最终导致公司陷入了 资金链的断裂，财务危机加剧，公司经营陷入十分危机的境 地，多元化“突围”不成反陷“重围”。澳柯玛的危机从根 本上就是管理的失控，盲目外延发展的结果。一个企业的发 展，必须根据内外环境的变化，对自身发展的规模、速度要 严加控制，才能保证自身健康稳定的发展。那么什么是控制 ？应该如何控制？应该采取哪些手段。
控制的类型
（三）按控制的主体划分
按照控制来源，可以把控制分为正式组织控制、群体控制 和自我控制。
1. 正式组织控制 正式组织控制是通过管理者设计和建立起来的机构或规定 来进行控制。正式组织控制的内容通常包括实施标准化、质量 标准化、保护组织的财产、防止滥用权力和指导与考核等。
（三）按控制的来源划分
控制可以使组织地活动协调、有序地运作 B C 控制可以减少和避免管理失误造成的损失
二、控制的类型
控制的类型
（一）按控制的时间与目的划分
1．前馈控制（事前控制） 前馈控制是指在执行计划之前预先规定计划执行过程中
应遵守的规则和规范等，规定每一项工作的标准，并建立偏 差显示系统，使人们在工作之前就已经知道该怎么做。
2．群体控制 群体控制是基于非正式组织成员之间不成文的价值观 念和行为准则进行的控制。 非正式组织 3．自我控制 自我控制是指个人有意识地去按某一规范进行活动。
三、控制的前提
1．控制要有明确完整的计划 ——控制的依据
2．控制要掌握足够的信息 ——建立信息系统，有反馈机制
3．控制要有完善的控制系统与控制机制 ——建立控制系统 ——建立控制机制
控制的类型
（二）按控制的手段划分
1．间接控制 间接控制是指控制者与被控制对象并不直接接触，而是 通过中间媒介进行控制的形式。 间接控制的最大特点是控制者对控制对象不直接发号施 令而是通过中间媒介来影响被控制者的利益以达到管理控制 的目的。
控制的类型
2．直接控制 直接控制是指控制者与被控制者直接接触的控制形式。在 一个组织中主要通常就是通过行政命令和行政手段直接对被控 制者进行控制。 直接控制的最大特点就是控制者直接对被控制者直接发号 施令以控制被控制者的行为，这使得被控制者缺乏自主权，影 响被控制者的积极性和主动性。
将它与控制标准相比较，发现偏差及其原因，拟 即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。
优点是，它为管理者提供了关于计划执行的效果究 竟如何的真实信息。
反馈控制具有“时滞”的缺点。
案例：魏文王问扁鹊
魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人， 都精于医术，到底哪一位最好？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之， 我最差。” 文王很诧异，再问：“但为什么你最出名呢？” 扁鹊答道：“长兄治病，是治于病发之前。由于一般人还不
知道自己有病，觉得他没有做什么事，所以他的名气无法传 播出去。 中兄治病，是治于病起之时。一般人对自己病况不以为然， 以为他只能治治轻微小病，所以他的名气只及本乡里。 而我扁鹊治病，是治于严重之时。一般人常见我施行大手术 而让病情有了好转，疗效对比明显，所以都以为我医术高明 ，名气因此响遍全国。”
第二节 控制过程
一、确定控制标准
制标准是指计量实际或预期工作成果的尺度，是从整个计 划方案中选出的对工作绩效进行评价的关键指标，是控制工作 的依据和基础。
（一）控制标准的分类与要求
（1）定量控制标准与定性控制标准。 （2）实物标准与价值（财务）标准 。实物标准是一种非货 币化的标准。价值（财务）标准是用货币度量的标准。 （3）绝对量标准与相对量标准。 绝对量标准是反映事物发 展总量方面的标准；相对量标准则是两个相关事物绝对量标准 的比值。