人力资源管理规划概述
年度人力资源管理计划
年度人力资源管理计划
年度人力资源管理计划是一个组织为了有效管理和利用人力资源而制定的计划。
这个计划通常包括以下内容：
1. 人力资源需求规划：确定组织在接下来一年内需要的人力资源数量与质量，确保满足组织的业务需求。
2. 招聘与选拔计划：确定招聘渠道、招聘条件、选拔程序等，以确保招聘到适合岗位的人才。
3. 培训与发展计划：制定员工培训与发展计划，提高员工的能力与素质，帮助他们实现个人职业发展目标。
4. 绩效管理计划：设定绩效评估标准和考核机制，激励员工提高工作绩效。
5. 奖惩制度：建立奖惩制度，对员工的表现进行奖励或惩罚，促进员工积极性。
6. 福利与离职管理：管理员工的福利待遇，并制定离职管理政策，确保员工离职过程顺利。
年度人力资源管理计划的制定有助于组织有效地管理和利用人力资源，提高员工的工作效率和满意度，促进组织业务目标的实现。
人力资源战略与规划概述
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
〔一〕相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 〔二〕不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提 在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要局部，是建 立在人力资源战略根底之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 〔三〕人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
正如总裁姜伟的话就是：“一个高科技产品加一点小资本，聚沙成塔。〞 1996年6月，姜伟看到公司存在的巨大危机，决定进入休整，对公司进行全面整治，但姜 伟的改革并没有实质性的改观飞龙集团。集团总裁姜伟经过两年的反思，终于写出了一篇?我 的错误?的万言书，历数了自己的20条大错误，这便是后来在全国引起巨大反响的"总裁的20 大失误"。悟出集团的“二十大失误〞，其中与人力资源战略和规划相关的有四条：1没有一 个长远的人才战略，没有人才储藏设想；2没有对人才结构进行战略性设计；3没有一个完整
的选择和培养人才的规章；4人才结构不合理造成企业各部门开展不均衡。 姜伟最后总结道：“总之，人才战略的失误是集团成立6年来最有影响的一个错误。〞由
此可见，一个企业的兴衰离不开人力资源战略和规划。
第二节 人力资源战略与规划的开展
一、人力资源战略与规划的开展历程 〔一〕萌芽产生阶段：
资本主义早期，根本没有此职能。19世纪末，重点是如何从劳动 力市场上获得熟练工人和提高工人的工作效率。单独的规划功能。 〔二〕开展阶段：
人力资源管理大纲
人力资源管理大纲一、引言•简要介绍人力资源管理的背景和重要性•引出本文档的目的和结构二、人力资源管理概述•人力资源管理的定义和范围•人力资源管理的主要目标和职责•人力资源管理的核心原则和价值观三、人力资源规划与招聘•人力资源规划的概念和步骤•招聘策略的制定和执行•招聘流程和操作指南•人才储备和维护四、员工培训与发展•培训与发展的重要性和目标•培训需求分析和制定培训计划•培训方式和方法的选择•培训效果评估和反馈机制五、绩效管理与激励•绩效管理的概念和流程•绩效评估工具和方法•激励制度的设计和实施•员工反馈和改进机制六、薪酬管理与福利待遇•薪酬管理的原则和目标•薪酬体系的设计和调整•福利待遇的制定和实施•员工福利满意度调查和改进七、员工关系与沟通•建立良好的员工关系的重要性•员工沟通和协调的方法和工具•管理员工冲突和问题的解决技巧•员工反馈和声音的接纳和处理八、员工离职与人力资源统计报告•离职管理的相关政策和流程•离职面谈和调查•人力资源统计报告的编制和分析九、法律合规和人力资源管理•劳动法律法规对人力资源管理的要求•人力资源合规检查和纠正措施•管理员工投诉和纠纷的处理方法十、总结•对人力资源管理的总体回顾和评估•引出未来发展和改进的方向•结束语以上是《人力资源管理大纲》的框架和主要内容，通过对人力资源管理各方面的细分和解析，帮助企业建立健全的人力资源管理体系，提高员工的工作效率和满意度，为企业的发展提供有力的人力支持。
本文档可作为人力资源部门制定相关政策和流程的参考，并可根据企业的实际情况进行修改和完善。
人力资源管理规划的主要内容包括.
人力资源规划的主要内容包括：（1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。
在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
（2）补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。
同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。
（3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。
（4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。
调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
（5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。
在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。
要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。
通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。
通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。
只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。
二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。
这方面主要做好如下几项工作：（1）工作评价：即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。
人力资源管理 第4章 人力资源规划
任务一 知识链接
1．经验预测法。
经验预测法就是企业根据以往的经验来推测未来的人员需求的预测 方法。这种预测方法的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化 存在某种关系。 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于技术较稳定 的企业短期人力资源预测。
任务一 知识链接
2．德尔菲法。
德尔菲法又叫专家预测法。该方法是通过邀请专家们各自预测某一领 域的发展趋势，进而以书面形式提出企业人力资源需求的预测，并进行 多次反复使专家们达成较一致的看法。 该方法的不足之处主要是预测过程较长，比较适合企业对人力资源需 求的长期趋势预测。
二、人力资源需求的预测方法
人力资源需求预测和产品或服务需求预测同等重要，错误的预测 能造成巨额的成本浪费。预测的内容包括要达到企业目标所需的员 工数量、层次和结构，预测的方法多种多样。 人力资源需求的预测方法主要有以下几种：经验预测法、德尔菲 法、劳动定额法、概率推断法、岗位职责法、趋势分析预测法、比 率分析法和回归预测法等。
任务一 知识链接
例如，假设该公司去年的营业额为5000万元，基层营销人员数量 为100名，这样两者的比率就是50：1。这一比率表明，平均每个基 层营销人员能完成的营业额为50万元。如果该公司预期今年的营业 额为6000万元，则其需要另外雇用20名基层营销人员。同时，该公 司基层营销人员与营销管理人员的比例为10：1.，那么增加20名基 层营销人员，就需要相应增加2名营销管理人员。
人力资源管理人力资源规划(共28张PPT)
案例分析
• 1、这个订单该不该接？
• 应该接订单。在当今竞争激励的通讯设备市场，能够接到订单对企 业的生存至关重要。订单的完成可以通过改变现有的人力资源供给 情况来实现。
• 2、如果组织的人力资源需求小于供给，可以采取什么办法？ • 当组织的人力资源需求小于供给时，可以把内部处于相对
富于的人员经过培训安排到人员短缺的岗位上去；可以进 行技术创新，减少对人力资源数量的需要；可以在符合《 劳动法》等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的 工作时间和工作量；可以招聘正式员工或临时员工；可以 对员工进行培训，提高生产率；可以采用外包的形式。
基层领导 人（J）
高级会计 师（S）
会计员 （Y）
0.80 0.10
人员调动概率
J
S
Y
0.70 0.05 0.80 0.05
0.15 0.65
离职 0.20 0.20 0.10 0.20
马尔可夫分析法2
职位 初期 G J
S
Y
离职
人数
G 40 32
8
J
80 8
56
16
S 120
6 96 6 12
Y 160
麦德龙计划大规模拓展中国市场
• 2007年作为德国的零售和批发业巨头，麦德龙宣布，到明
年年底其在中国的店铺数量将增加50%以上。麦德龙目 前在中国经营着21家仓储式商店，为酒店和餐馆等商
业客户服务。该公司计划今年年底前新增两家店面， 明年再开10家。公司的业务扩展重点是南通等靠近大城市
的中小城市，以及华中的城市地区。
• 为了满足中国业务迅速扩张的需求，麦德龙在上海成立了 员工培训中心。锦江麦前公司在中国共拥有5,500名员工，计划每年增
人力资源管理人力资源规划
人力资源管理人力资源规划人力资源管理是组织管理中至关重要的一环，而人力资源规划作为其中的关键步骤，对于组织的发展和业务的成功实施起到了重要的作用。
本文将从人力资源规划的定义、目的、过程和实施中需要考虑的因素等方面进行探讨。
一、人力资源规划的定义人力资源规划是指根据组织的战略和业务需求，通过对现有的和未来的员工需求进行分析和评估，合理地预测未来的人力资源供需情况，制定相关的人力资源管理方案的过程。
其目标是确保组织在未来拥有足够的、具备必要能力的员工来完成组织战略所要求的各项任务。
二、人力资源规划的目的人力资源规划的目的可以总结为以下几点：1. 确保组织能够拥有合适数量和品质的员工，以满足业务需求；2. 使组织能够及时调整人员结构和配置，以适应外部环境的变化和内部战略的调整；3. 提高组织的人力资源利用效率，优化人力资源配置；4. 预防和解决人力资源方面的问题及矛盾，提高组织的稳定性和可持续发展能力。
三、人力资源规划的过程1. 确定组织的战略和业务需求：根据组织的长期战略规划和业务目标，明确未来一段时间内组织的发展方向和需求，以此为基础进行人力资源规划。
2. 分析现有的人力资源：对组织当前的人员结构、数量、素质及其分布进行评估和分析，了解组织目前所拥有的人力资源情况。
3. 预测未来的人力资源需求：通过对外部环境的研究和对组织发展的预测，确定未来一段时间内组织所需的人力资源数量、岗位要求和素质水平，并进行合理的预测。
4. 评估人力资源缺口：将现有人力资源和未来需求进行比较和分析，找出人力资源供需之间的差距，即缺口。
根据缺口情况，制定针对性的解决方案。
5. 制定人力资源管理方案：根据评估结果，制定人力资源管理方案，包括招聘、培训、绩效考核、员工福利等各方面的策略和措施，以弥补人力资源缺口，并提高组织的绩效和竞争力。
6. 实施和监测：将制定的人力资源管理方案付诸实施，并通过不断地监测和调整来保证方案的有效性和可持续性。
人力资源管理人力资源规划
人力资源管理人力资源规划人力资源管理 - 人力资源规划人力资源规划是一项关键的人力资源管理活动，它旨在确保组织拥有适当数量和类型的员工，以满足实现企业战略目标的需求。
在充分了解组织的发展需求、市场趋势和员工能力的基础上，有效的人力资源规划能够帮助企业实现战略目标，提高员工绩效，并降低业务风险。
一、背景介绍人力资源规划是指根据企业的战略目标和员工需求，制定并实施有效的方法来满足组织人力资源的需求。
无论组织规模大小，人力资源规划都是一个关键的管理工具。
它可以帮助企业有效地管理员工流失、招聘和选择、培训和发展、绩效评估以及组织变革。
通过精细的人力资源规划，组织可以确保在任何时候都拥有最佳的人力资源配置，以应对市场环境的挑战。
二、人力资源规划的重要性1. 与企业战略一致性：人力资源规划将企业的战略目标与员工需求相匹配，确保组织拥有正确的人才来实现战略目标。
2. 人力资源成本控制：通过合理规划员工数量和结构，人力资源规划可以帮助企业合理利用人力资源，降低人力成本。
3. 业务连续性：人力资源规划可以帮助企业做好员工流失的预测和准备工作，确保在员工离职时能够及时填补空缺，保证业务的连续性。
4. 人员培养与发展：通过人力资源规划，企业可以提早发现和培养有潜力的员工，确保人员储备的合理性，同时为员工提供晋升和发展机会。
三、人力资源规划的步骤1. 战略规划：根据企业的战略目标，确定所需的员工技能和数量，以适应未来的业务需求。
2. 外部环境分析：对人才市场进行调研和分析，了解市场竞争状况、人才供需情况、薪酬水平等因素，以便有效招聘和留住人才。
3. 内部资源评估：评估现有员工的技能和潜力，确定是否需要内部培训和发展计划，以满足未来岗位需求。
4. 岗位需求预测：根据业务发展计划，预测各岗位的需求量和类型，以便针对性地制定招聘计划。
5. 人员补充计划：根据岗位需求预测，制定员工招聘、选拔和录用计划，确保招聘到合适的人才。
6. 绩效评估与调整：定期对人力资源规划的实施效果进行评估，并及时调整计划，以确保与业务发展的一致性。
人力资源管理--3人力资源规划
（二）计划过程与人力资源规划过程
企业
战略计划 企业宗旨
计划 外部环境
过程
实力与 约束
经营计划 经营目标 新项目 利润目标
年度计划 目标分解
HR 战略 规划 过程
分析问题 外部因素 企业需求 内部供给
供需分析 数量 质量 结构 净需求
行动方案 接替晋升 素质提升 人员补充 退法
1、经验预测法 2、微观集成法。两种。
—自上而下：高—中—基—高（综合） —自下而上：基—HR部（横纵向汇总）。 适用：短期和生产比较稳定情况。
3、描述法。 4、工作研究法（岗位分析法）。 5、德尔菲法 。
（二）定量分析法
1、趋势分析法 2、回归分析法 3、生产函数模型 4、劳动定额法 ……
二、人力资源规划的执行者
专职部门推动执行，各级管理者合作。 有三种方式： （一）HR部门负责，其他部门配合 （二）某个具有部分人事职能的部门
与人力资源部门协同负责 （三）由各部门选出代表组成跨职能
团队
HR政策体验者 HR规划的对象
HR职 能层
员工
经营战略的决策者 人力资源规划决定者
决策层
二、人力资源规划的执行者
开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打 电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收 前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不 由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招 来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊， 我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不 缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需 要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我 就变出一个给你?”……
（三）人力资源素质规划
1、概念 2、内容 （1）任职资格标准：任职行为能力— 知识、经验、技能 （2）素质模型：行为特征—个性、价值观等 3、步骤 （1）分析外部环境 （2）内部人力资源盘点 （3）制定人力资源素质规划 （4）制订具体素质提升计划
人力资源管理的组织规划
人力资源管理的组织规划组织规划是人力资源管理中至关重要的一环。
它是指在人力资源规划的基础上，通过制定合理和有效的组织架构、职位设置以及人员配置等方式，以适应企业发展战略和人力资源需求的变化。
在组织规划过程中，需要综合考虑企业的目标、市场需求、员工能力和需求等因素，以确保组织能够有效地运转，并为企业的可持续发展提供支持。
一、组织架构设计组织架构是企业内部权力与职责的分配和协调关系的图形表现形式。
在制定组织架构时，需要充分考虑企业的规模、业务特点、管理体系等因素。
通常情况下，组织架构可以分为垂直型、平行型和矩阵型等不同形式。
垂直型组织结构通常适用于规模较小的企业，而平行型和矩阵型组织结构适用于规模较大、业务较复杂的企业。
在设计组织架构时，需要合理划分各类部门和岗位，并明确各级管理层的职责和权限，以保证组织协调运作。
二、职位设置与说明职位设置是根据企业的业务需求和组织架构设计，制定和确定各个职位的岗位名称、职责和资质要求等。
每个职位都应当明确的界定其职责范围、工作要求和绩效评估指标，以便员工和管理层都能够清楚地了解自己的职责，并便于员工的绩效管理和职业发展。
同时，职位设置和说明也有助于员工的招聘与选拔、培训与发展等工作的开展，为员工提供明确的发展路径。
三、人员配置与流动管理人员配置是根据企业的业务需要和职位设置，合理地安排和分配员工到各个职位上，以确保企业能够充分发挥人力资源的作用。
在人员配置时，需要根据员工的专业技能、工作经验和潜力等因素进行科学的匹配。
此外，还需充分考虑员工的个人发展需求和意愿，确保人员配置的公平性和透明度。
人员流动管理是指通过员工内部调动、转岗、晋升等方式，合理调动和优化组织的人力资源配置，以适应企业内外部环境的变化。
四、绩效评估与激励激励绩效评估是对员工工作表现和工作质量进行评估和反馈的过程，作为激励和奖励的依据。
在绩效评估中，需要制定合理的评估指标和绩效标准，并确保评估的公正性和准确性。
人力资源管理的主要内容
五、绩效管理
（一）绩效及其特征
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与 组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和 工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和 工作态度则是指工作的行为。
• （一）绩效及其特征
• 1.多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不 是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关 系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E)
校园招聘
他人推荐与 自荐
优点
信息传播范围广，速度 快，应聘人员数量大， 层次丰富，选择余地大
范围广，速度快，成本低 ，联系快捷方便，不受时 间、地域限制
时间短、见效快、费用低 、直接见面确定意向
介绍速度快、费用低
经济、高效
组织有效宣传，可吸引 到较好的应届毕业生
熟悉，较容易产生信 任感
缺点
阅读对象较杂，应 聘者非所选，预约 期长，分散
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
编写职位说明书注意事项
❖对事不对人 ❖尽可能具体，可操作 ❖表述准确 ❖剔除废话 ❖任职资格与岗位责任对应 ❖建立工作系统，完善任务与岗位的关系
三、招聘管理
（一）招聘的概念
招聘(Recruitment)，狭义上是指当组 织出现人力资源需求后，借助一定的渠 道吸引或寻找具备任职资格和条件的求 职者或适合者，并采取科学适用的方法 从中甄选和确定合适的候选者予以聘用 的工作过程。
–绩效考评：是采用科学的考评方法对员工
的绩效（即工作行为或工作结果）进行考核 和评价的过程。
（二）绩效考评及其内容
品质：德（辅助） 行为：能、勤 结果：绩
人力资源管理规划书6篇
人力资源管理规划书6篇人力资源管理规划书1第一部分总体目标一、总体目标根据工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，计划从十个方面开展工作：1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;3、完成日常人事招聘与配置;4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。
从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人;9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。
集思广益，为企业发展服务。
10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。
既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
二、注意事项：1、人事工作是一个系统工程。
不可能一蹴而就，因此人事部在设计制订目标时，按循序渐进的原则进行。
如果一味追求速度，人事部将无法对目标完成质量提供保证。
2、人事工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。
自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人事工作成败的关键。
所以人事部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助第二部分完善公司组织架构一、目标概述公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。
名词解释人力资源计划
名词解释人力资源计划人力资源计划，亦称为人力资源规划，是指公司或组织在人力资源管理领域中的一个重要概念，其目的是对人力资源进行系统性的管理和规划，以支持组织的发展和实现组织目标。
1. 人力资源计划的定义与意义人力资源计划是一种战略性的管理工具，通过对人力资源的合理规划与管理，以保证有足够的人才供应，适应组织发展的需要。
它是将人力资源与组织目标相结合，通过有效利用和开发人力资源，促进组织的持续发展和竞争优势。
2. 人力资源计划的内容与过程人力资源计划包括工作职责分析、人力需求预测、人员招聘与选择、员工培训与开发、绩效评估与薪酬管理等环节。
这一过程应该追求科学性、定量化和可操作性，以确保人力资源供需的平衡和组织效率的提高。
3. 人才储备与绩效管理人力资源计划的核心是对人才的储备与管理。
在计划中，明确公司当前和未来的岗位需求，并通过合理的招聘与选择机制，吸引和留住公司需要的人才。
同时，通过绩效评估和激励措施，提高员工的工作动力和责任感，实现个人与组织间的共赢。
4. 人力资源计划的挑战与对策在实施人力资源计划的过程中，可能会面临一些挑战，如市场变化带来的不稳定性和不确定性，员工流动性高等。
为了克服这些挑战，组织需要加强预测与分析能力，密切关注市场变化，加强人力资源信息的收集和管理，建立良好的绩效评估体系和激励机制。
5. 人力资源计划的案例分析为了更好地理解人力资源计划的实际运用，我们可以通过一个实际案例来进行分析。
以某企业为例，该企业通过对市场需求的预测和对内部员工能力的评估，制定了一套完善的人力资源计划。
通过适时的培训和激励措施，该企业成功地提高了员工的工作效率和组织绩效，实现了可持续发展。
6. 人力资源计划与组织发展人力资源计划是组织发展的重要支持。
通过人力资源计划，组织可以更好地掌握内外部环境的动态变化，提前做好人力资源储备和调整，以适应组织发展的需要。
同时，通过合理的人才培养和激励措施，提高员工的工作积极性和组织忠诚度，推动组织向着预期目标发展。
人力资源管理的战略规划
人力资源管理的战略规划引言随着社会的发展，企业的竞争日趋激烈。
人力资源作为企业发展的重要资源，其管理越来越受到重视。
人力资源管理的战略规划，可以帮助企业更好地利用人力资源提升企业的核心竞争力。
本文将从四个方面探讨人力资源管理的战略规划。
一、人力资源管理战略规划的概念人力资源管理战略规划是指企业根据自身战略目标和外部环境的变化而制定的一系列长远、全面的人力资源管理措施。
人力资源管理战略规划应具有前瞻性、系统性和可操作性，是企业实现战略目标和可持续发展的重要手段。
二、人力资源管理战略规划的意义1.提升企业的竞争力人力资源是企业发展的源泉，合理利用和管理人力资源可以提高企业的运营效率和核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得更多的优势。
2.达成企业的战略目标人力资源管理战略规划可以将人力资源的需求与企业的战略目标结合起来，通过人力资源管理的优化和改进来支持和实现企业的战略目标。
3.增强企业的适应性根据外部环境和内部情况的变化，人力资源管理战略规划可以协调和调整企业的人力资源，使企业更快地适应市场的变化和需求。
三、人力资源管理战略规划的内容1.人才战略人才战略是企业利用招聘、激励、培养和评价等手段，建立具有竞争优势的核心人才队伍，以提高企业的绩效和核心竞争力。
2.组织架构战略组织架构战略是指建立适应企业战略发展的组织结构，包括改变部门职责、调整人员配备、优化流程等，以提高企业的效率和执行力。
3.培训开发战略培训开发战略是针对企业核心业务和员工发展需求，通过学习和培训等手段提高员工的综合素质和能力，以满足企业不断发展的需要。
4.绩效管理战略绩效管理战略是指基于企业目标和员工业绩，建立绩效考核体系，通过考核、激励等手段，提高员工的绩效表现，以推动企业的发展和创新。
四、实施人力资源管理战略规划的过程1.明确企业目标和战略根据企业的使命、愿景和目标，确定企业的战略，为人力资源管理战略规划提供确切的方向和预期结果。
第二章。人力资源规划
N = NA + NB + NC 其中：q —每个员工的实际工作时间定额； NA —A类任务的人力资源需求量； NB —B类任务的人力资源需求量； NC —C类任务的人力资源需求量； N —部门总的人力资源需求量。
大连工业大学管理学院
生产函数预测法
考伯—道格拉斯生产函数，假定产出水平取决于劳动
力和资本两种要素的投入水平，公式如下：
其中 ： Ni(t)—时刻t时，i类工作的人数； Pij—员工从j类工作向i类工作转移的概率； Ri(t)—在时间(t-1,t)内，i类工作所补充的人数； i、j=1、2、3、…、k ， k为工作分类数。
例3、 某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理 （M），高级会计师（S）,会计员（J）。其初始人数和转移 矩阵见表2—4A。用这些历史数据测算下一年的理学院
2）经营战略与人力资源规划
战略类型 战略重点
效率
人力资源规划的主要问题
实行以内部晋升为主的体制 培训现有员工技能 为生产和控制员工及工作专业化 加大外部招聘比重 为获得竞争优势而雇用和培训员工 拥有权责宽广的、柔性的工作与员工 雇用符合目标市场对象的人 培训员工，增强员工对顾客需求的理解
大连工业大学管理学院
思 考：
1、酒店人力资源规划重点是什么，服务 员需要规划吗？或者等需要时再招聘？ 2、赵某应当与什么人一起完成人力资源 规划？在进行规划中会遇到哪些问题？
大连工业大学管理学院
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的定义
人力资源规划——为实现战略目标，据人力资 源现状，科学地预测未来人力资源供求状况，并 制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源 供求平衡，并使企业和个人都获得长期利益。 显著特点：
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•人力资源管理理念与规划•人力资源流动比率•人力资源结构分析•人力资源规划的内容•人力资源规划的目的•人力资源规划的流程编制•可供选择的模式•人力资源规划的考评•过剩人力资源的管理人力资源管理理念与规划一、指导思想与基本理念1. 以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。
2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。
3. 企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。
4. 在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。
5. 用人原则：（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2）容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3）用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7. 人尽其才，人人都是人才。
8. 公平竞争（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。
9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。
10. 保持企业一定的员工流动性。
（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。
11. 实施工作多样性和工作丰富性。
打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。
12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。
13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。
14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。
二、人力资源规划1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。
（1）对明显不合格人员予以调整；（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。
2. 与其他战略、经营、财务规划协调。
（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
4. 企业实行员工总额控制。
由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。
人力资源流动比率所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。
人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。
它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。
计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：（1）人力资源离职率人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。
以公式表示：离职率= 离职人数 *100%工资册平均人数离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。
离职率可用来测量人力资源的稳定程度。
之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。
（2）人力资源新进率（Employment Rate）。
人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。
用公式表示：新进率= 新进人数 *100%工资册平均人数（3）净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。
净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。
所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。
用公式表示：净流动率= 补充人数 *100%工资册平均人数分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。
对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。
若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。
若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。
但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
人力资源结构分析人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。
所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：（一）人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。
在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：1、动作时间研究。
动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。
定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2、业务审查。
业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：（1）最佳判断法。
该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
（2）经验法。
该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3、工作抽样。
工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。
它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。
该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4、相关与回归分析法。
相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。
如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
（二）人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。
它包括以下两种方面的分析：1、工作功能分析。
一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。
这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。
有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2、工作性质分析。
按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。
这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。
最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
（三）工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。
一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。
但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。
因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。
管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。
其解决方法有以下几种：（1）变更职务的工作内容。
减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
（2）改变及强化现职人员。
运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
（3）更动现职人员的职位。
如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：（1）加强培训能否是当事人有所进步。
如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。
（2）担任该职位可能的时间长度。
如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
（3）是否情况紧急，非立即改善不可。
如果该职务比较重要。
足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。
（4）是否影响组织士气。
将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。
（5）有无适当的接替人选。
如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
（6）此职位与其它职位的相关性程度。
如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
（四）年龄结构分析分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。
了解年龄结构，旨在了解下列情况。
（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。
（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。
（3）组织人员工作的体能负荷。
（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
（5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。
顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
（五）职位结构分析根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。