团队经理角色认知

（一）治理的定义

初级经理人担任重要的治理职责，而治理的实质确实是把一件情况协调做好。假如这件情况太复杂、太庞大、成分太多，为了治理的方便，就要把它细分为各种各样的机构、组织，然而如此的分工会带来一些复杂的问题，且学科分得越细就越容易使人们误以为各个内容互不相干。例如谈到人力资源时，有可能会与销售挂钩；谈到物流时，有可能会与生产挂钩；谈到内部技术研发时，可能会和客户服务挂钩，这确实是关于同一件情况从不同的角度分析得出的结果。由此可见，按学科划分，会把企业治理划分得支离破裂，因此就诞生了所谓的人力资源治理专家、销售专家、技术专家、物流专家等。

1．按照职能的不同定义治理

治理本身确实是一件情况，然而按照不同的职能来分设部门

时，几乎所有的企业差不多上按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门，也确实是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财”。“供”指采购供应，“产”指生产治理，“销”指营销治理，“人”指人力资源和行政后勤治理，“发”指技术研发和项目治理，“财”指财务治理。企业职能部门分工越来越细，其本意和目标是要提高治理效率和生产力，但是结果却恰恰相反，这种细分导致了劳动效率的不断降低。

治理大师彼得·德鲁克有一句名言：“治理不是经济学，不要用经济学的概念去理解治理学问题。”

【案例】

彼得·德鲁克的治理释义举例

假如两个人合作挖一条沟渠，需要4小时完成，现在派来4个人，需要几个小时？从经济学的角度分析是需要2个小时，而彼得·德鲁克认为需要8个小时。因为2个人的工作由4个人来

干，角色分工不同了，职能分工也就不同了，就要开始出现混乱，他们需要坐下来开会，因此需要8个小时。假如工作人数增加为8个人的时候，这条沟渠可能需要一个礼拜才能完成。

【案例】

分粥的故事

有7个人要分一桶粥。这桶粥不够7个人吃，他们就选出了一位比较厚道、相对公平的人来分。前3天分得专门公平，但是4天后就发生了变化。有人开始拍分粥人的马屁，也有人开始贿赂分粥人，结果，与分粥人的关系比较近的人就分得多一点，与分粥人关系比较疏远的就分得少一点。

这时大伙儿又想出一个方法，不再固定选用1个人分粥，而是每天选出1个人掌勺分粥。但是不管选出的人是谁，那个人总是专门不公平，往自己碗里舀专门多，而让其他人吃不饱。最后，大伙儿又想出一个绝妙的方法，由3个人组成分粥委员会，另外

4个人组成监督和检查委员会，分粥的时候要用量杯去量。但是如此分效率太差，而且也不能保证每次都绝对公平，大伙儿依旧不舒服，想来想去也没想出好方法。

后来，他们请教村里一个智者。智者告诉他们，不管谁来分都行，只要那个分粥的人每次差不多上最后一个拿碗就能够了。结果一实验，那个方法确实特不行，分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥，因此他会尽量地把每一碗都分得一样多，因为假如有盛得少的碗，一定可不能被不人端走，那一碗就一定是他本人的了。

3．治理到底是什么

Æ有人讲治理是一门艺术，只可意会不可言传；

Æ有人讲治理是一门科学，是有章可寻的，有具体的技术和方法，但这些技术和方法不是硬科学，而是一门软科学；

Æ也有人讲治理确实是魔术，把一堆东西放在一起就会变出新的东西，而那个新的东西确实是企业的利润、企业的价值；

Æ还有的人讲治理确实是政治，上下级之间的公司政治，因为有人、有人际、有权力、有资源的分配，而人际、权力和资源的再分配会涉及到政治问题，而这些政治问题只是公司和治理的政治。

图1-1 “治理到底是什么”示意图

【自检1-1】

治理到底是什么？每个人都有自己不同的理解，从不同的角

度也能够有不同的定义，而且，工作性质不同，关于治理也有着不同的要求。请您结合您的工作性质和治理特点，对您所面对的治理下一个定义：

您的工作内容是：

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您的治理侧重点是：

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您对治理的理解和定义是：

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（二）现代治理的内涵

1．现代治理的内涵

现代治理把过去所有治理的概念做了一个综合，即治理是“运用各种资源去达成企业目标的过程，并实现了客户和职员价值。”其中“运用”一词具有丰富的含义，它能够被理解为：Æ猎取：资源

Æ调度：人与资源组合

Æ利用：资源互补、最高效率

Æ开发：提升职员技能

2．企业生态价值链

企业属于商业组织、商业机构，赚钞票盈利是其进展中天经地义的目标，因此讲企业的价值和目标在于盈利。专门多企业的企业文化确实是公司价值最大化，而职员进入企业的目的是实现自我价值。职员有职员的追求，企业有企业的追求，每一个追求

差不多上合乎情理的。这就需要通过治理，把企业和个人的追求，把企业价值和个人价值的实现结合在一起。

传统治理过于注重企业目标的实现，过于注重老总和企业股东的价值实现，忽略了客户价值和职员价值。而在现代企业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠客户的价值和职员的价值。通俗地讲，企业要想赚到钞票，必须要让客户赚到钞票；要想把客户服务好，必须先让职员好起来。否则，职员没有积极心态，就不可能会去为客户提供真正优质、全面、中意的服务，职员就会以应付的态度来工作，为交差而交差，就不可能给客户制造更多价值。

图1-2 企业生态价值链示意图