企业团队之角色认知
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平庸者众 工作以外的人际话题多 你好我好大家都好 有令不行 不好管，“鸟人”太多
经理的职业素养
素养一：获得尊重，不是获得喜欢 素养二：奖惩分明 素养三：与下属保持一定的“职业距离”
作为同事
如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为 自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持 安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一 个“梦之队”、一个“胜利之师”。
所有的管理者都应当是领导者
领导者不应都在做管理
老好人
角色模糊: 老好人
官僚
角色错位:官 僚
作为上司常见的角色 问题
常见角 色问题
业务员
向下错位: 业务员
个性化管 理
角色混乱: 个性化管理
角色转换一
官僚
Hale Waihona Puke Baidu领导
官僚的表现
简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术
角色转换二
个性化
您所在团队的状态
B、群体中的某人即将结婚，大家决定凑份子买礼品。可 能出现的情形是：
● 为挑选合适的礼物，你们进行了长时间的讨论 绿
● 你们在了解受礼者的情趣是什么
红
● 你们谁也没有时间去购买礼物
蓝
● 通常都是由某个人负责张罗这件事
黄
您所在团队的状态
C、一件物品不见了。可能的做法：
● 在群体中有人说：“又发生这种事了，我们不能允
好上司的十项特 征
1.对员工的努力表示感谢——口头上、书面、金钱上； 2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来； 3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离； 4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积； 5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但时适当的时候也要承担责任； 6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复； 7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放； 8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法； 9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严
许再出现此类事情了。”
蓝
● 每个人都感到好像受到别人的怀疑 红
民意代表
向上错位
自然人 领主
角色认知——作为上司
管理者
领导者
角色定位
管理者 领导者 游戏规则的制定者和
维护者
制定者和维护者
管理者与领导者
管理者
领导者
被任命的
拥有合法职权进行奖惩，影响力来 自权力
可以任命，可以自行产生 不运用正式权力来影响他人的活动
预算、制度、计划、职责、奖惩
愿景、战略、价值、企业文化、事业
角色转换四
好人经理
职业经理
好人经理（好好先生）的 表现
关心下属 注重人际关系和人际评价 心肠软、耳根软、手软 色厉内荏 怕得罪人，不敢坚持原则 喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗 首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏 对员工好的、坏的行为均视而不见
好人经理（好好先生）的团队 表现
对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不 起
同事 下属
子女
舞伴 棋友
上司
人在社会中的 角色
客人
同学
领居
朋友
夫妻
父母
单枪匹马打天下的个人 英雄主义时代一去不复返了
有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就 其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能 。
角色将会决定
你的位置
你的工作关 系
你的行为
你的职责
角色雷达：扫描经理的定位
角色定位：内部客户
您所在团队的状态
A、群体中的某个人在参加集体活动时迟到了。你们会：
（最可能的记3分，最不可能的记0分）
● 反省自己在此事上是不是也有一些失误 红
● 弄清楚导致发生这种情况的人是谁
黄
● 抱怨迟到的人
蓝
● 每个人都在想尽自己的所能去帮助遇到困
难的迟到者
绿
0分——表明选择可能性最小； 1分——表明选择可能性一般； 2分——表明选择可能性中等； 3分——表明选择可能性最大。
上司 同事
客户、供应 商
下属
角色认知——三个维度
作为上司 作为下属
作为同事
角色认知——作为下 属
我是上司的“替身”
角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）
角色认知——作为下属
你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责
基
是上司的代表，你的言行是一种职务行为
本
准
则
站在上司的角度
执行上级的决定
作为下属常见的错位
企业团队成员自我管 理之角色认知
张永乐
能动性创新
是指企业具有强烈的内在创新的冲动，往往能够非 常主动地去创新，通过各种创新的方式去推动企业 的经营活动。
观念创新 体制创新 结构创新 技术创新 管理创新 经营创新 生产创新 服务创新
团队成员的创新型自我管理
角色认知 时间管理 有效沟通
角色认知
肃； 10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。
糟上司的十项特 征
1. 在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上； 2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改； 3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉； 4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你； 5.永远没有清晰指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法； 6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，或让你做并不属于你职责范围之内的事情； 7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到表扬； 8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁； 9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬； 10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。
组织化
个性化管理
“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化
组织化
维护者 契约精神 职业化
角色转换三
业务型经理
精英型经理
角色认知
业务员型
业 务 能 力
堕落型
精英型 官僚型
管理能力
业务型经理人的表现
只抓业务（经营）、不抓管理 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措 认为只要业务（经营）一好百好 一事一议，不举一反三 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 事必躬亲，大包大揽 只相信自己，不信任下属 个人英雄主义包打天下 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度
经理的职业素养
素养一：获得尊重，不是获得喜欢 素养二：奖惩分明 素养三：与下属保持一定的“职业距离”
作为同事
如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为 自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持 安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一 个“梦之队”、一个“胜利之师”。
所有的管理者都应当是领导者
领导者不应都在做管理
老好人
角色模糊: 老好人
官僚
角色错位:官 僚
作为上司常见的角色 问题
常见角 色问题
业务员
向下错位: 业务员
个性化管 理
角色混乱: 个性化管理
角色转换一
官僚
Hale Waihona Puke Baidu领导
官僚的表现
简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术
角色转换二
个性化
您所在团队的状态
B、群体中的某人即将结婚，大家决定凑份子买礼品。可 能出现的情形是：
● 为挑选合适的礼物，你们进行了长时间的讨论 绿
● 你们在了解受礼者的情趣是什么
红
● 你们谁也没有时间去购买礼物
蓝
● 通常都是由某个人负责张罗这件事
黄
您所在团队的状态
C、一件物品不见了。可能的做法：
● 在群体中有人说：“又发生这种事了，我们不能允
好上司的十项特 征
1.对员工的努力表示感谢——口头上、书面、金钱上； 2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来； 3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离； 4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积； 5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但时适当的时候也要承担责任； 6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复； 7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放； 8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法； 9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严
许再出现此类事情了。”
蓝
● 每个人都感到好像受到别人的怀疑 红
民意代表
向上错位
自然人 领主
角色认知——作为上司
管理者
领导者
角色定位
管理者 领导者 游戏规则的制定者和
维护者
制定者和维护者
管理者与领导者
管理者
领导者
被任命的
拥有合法职权进行奖惩，影响力来 自权力
可以任命，可以自行产生 不运用正式权力来影响他人的活动
预算、制度、计划、职责、奖惩
愿景、战略、价值、企业文化、事业
角色转换四
好人经理
职业经理
好人经理（好好先生）的 表现
关心下属 注重人际关系和人际评价 心肠软、耳根软、手软 色厉内荏 怕得罪人，不敢坚持原则 喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗 首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏 对员工好的、坏的行为均视而不见
好人经理（好好先生）的团队 表现
对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不 起
同事 下属
子女
舞伴 棋友
上司
人在社会中的 角色
客人
同学
领居
朋友
夫妻
父母
单枪匹马打天下的个人 英雄主义时代一去不复返了
有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就 其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能 。
角色将会决定
你的位置
你的工作关 系
你的行为
你的职责
角色雷达：扫描经理的定位
角色定位：内部客户
您所在团队的状态
A、群体中的某个人在参加集体活动时迟到了。你们会：
（最可能的记3分，最不可能的记0分）
● 反省自己在此事上是不是也有一些失误 红
● 弄清楚导致发生这种情况的人是谁
黄
● 抱怨迟到的人
蓝
● 每个人都在想尽自己的所能去帮助遇到困
难的迟到者
绿
0分——表明选择可能性最小； 1分——表明选择可能性一般； 2分——表明选择可能性中等； 3分——表明选择可能性最大。
上司 同事
客户、供应 商
下属
角色认知——三个维度
作为上司 作为下属
作为同事
角色认知——作为下 属
我是上司的“替身”
角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）
角色认知——作为下属
你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责
基
是上司的代表，你的言行是一种职务行为
本
准
则
站在上司的角度
执行上级的决定
作为下属常见的错位
企业团队成员自我管 理之角色认知
张永乐
能动性创新
是指企业具有强烈的内在创新的冲动，往往能够非 常主动地去创新，通过各种创新的方式去推动企业 的经营活动。
观念创新 体制创新 结构创新 技术创新 管理创新 经营创新 生产创新 服务创新
团队成员的创新型自我管理
角色认知 时间管理 有效沟通
角色认知
肃； 10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。
糟上司的十项特 征
1. 在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上； 2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改； 3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉； 4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你； 5.永远没有清晰指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法； 6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，或让你做并不属于你职责范围之内的事情； 7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到表扬； 8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁； 9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬； 10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。
组织化
个性化管理
“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化
组织化
维护者 契约精神 职业化
角色转换三
业务型经理
精英型经理
角色认知
业务员型
业 务 能 力
堕落型
精英型 官僚型
管理能力
业务型经理人的表现
只抓业务（经营）、不抓管理 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措 认为只要业务（经营）一好百好 一事一议，不举一反三 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 事必躬亲，大包大揽 只相信自己，不信任下属 个人英雄主义包打天下 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度