工程项目承包中的矩阵式管理

..工程项目承包中的矩阵式管理邓定旺五洲大气社工程有限公司2000年8月2日星期三工程项目的专业化管理、总承包管理是提高建设水平、控制投资规模的有效手段和发展趋势。

利用赢得值原理对工程的质量、费用、进度实行综合控制，能有效促进工程公司加强基础数据建设，提高员工素质，对工程进行及时、定量管理。

工程公司对项目实行矩阵式管理，既调动各专业室的积极性，又加强项目管理，发挥公司的专业水平和综合实力，能提高工程公司的市场竞争力。

工程项目承包中的矩阵式管理，工程公司按照工程项目所涉及到的各个专业、部门按职责要求分为报价、采购、控制、质量、安全、设计、项目、商务、财务、调试等科室，设计又分为工艺、管道、设备、电气、控制、预算、环保、建筑、结构等专业室。

组织管理、任务管理、技术管理等均以科室为主，工程项目实施中组成以项目经理为主的项目部或项目组，参加项目部的人员根据项目需要从各科室抽调，人员实行项目部和各科室交叉管理，以项目管理为主。

根据项目的特点和要求，可集中办公，可分散办公。

于是，对于工程项目中出现的问题，项目部有人主抓，项目经理督促落实，各科室确保工程公司的针政策和质量要求得到贯彻实施。

工程建设初期阶段，工程公司对项目承担的风险最大，取得成功的机会最小。

初期对项目的条件和技术细节不太清楚，变化因素较多，各专业、各科室群策群力，发挥各自专长，减少不确定因素，降低风险。

首先，在研究、熟悉合同时，各部门根据合同条款及以往经验，确定满足合同而应完成的任务容，尽量避免缺项、漏项，或者返工。

项目经理应组织项目部研究合同，提出问题，循环会签。

在工程公司与业主建立联系途径时，不仅要列出工程公司的项目经理、公司领导联系途径，而且需列出各专业负责人、专业室领导的联系法，以便及时解决问题和为业主提供有效的服务。

在举行用户开工会议及编制初步的项目计划时，项目经理应充分利用工程公司完善的组织结构和专业技术、管理经验，弄清用户要求、争取公司技术支持，将用户的合同要求转变为工程公司的具体行为计划。

利用赢得值原理对承包项目进行费用、进度综合控制，要求工程公司建立标准的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），项目的实施首先编制计划，再进行费用估算，批准后成为预算，才能建立项目执行效果测量基准。

因此根据项目的特点、容、规模，对其进行分解，按照公司的分解结构裁减，并落实到相应的组织结构中去，项目经理需要得到各相关部门的预算、技术、人员支持。

在编制和发表设计数据时，项目经理应与设计经理、设计部、相关专业室研究落实合同要求的温度、湿度、速度、洁净度、压力、照度、流量等参数及其主要实现法。

工艺设计阶段，应用工艺设计室的经验、专长，结合专利技术、合同要求，进行工艺装置设计，并提出建筑、结构、用水、用汽、用电、空调、预算等基础条件。

如果仅靠项目部来完成这些非常专业、详细、大围的工作，那将是很困难的、或者是不可能的。

因此，在工程项目总承包管理中运用矩阵式原理，调动项目部、项目经理的积极性，发挥各部门、专业室、专业负责人的特长，既能为用户提供专业化的服务，又能展示工程公司的整体实力。

在项目前期工作中，需编制和确定整体计划、设计计划、采买计划、发包计划、施工计划、调试计划、质量计划、费用计划。

项目经理编制或组织编制计划，应以合同为依据，尊重用户和各部门的意见，并得到业主认可、专业认同，使计划具有明确的目标和可操作性。

计划应尽可能详细、具体，为此，需要项目经理、设计经理、施工经理、采购经理、财务经理等仔细研究合同条款、各工作里程碑的时间、弄清业主建设的真正意图以及对工程的功能、质量、环保、进度、投资限额等的具体要求，充分利用工程公司的技术优势、管理经验和基础数据。

在工程公司不能完全满足合同要求时，应充分利用社会资源，发挥职员的积极性和创造性，为完成合同要求和各种计划提供必要条件。

项目实施过程中，需要完成大量的工作。

项目经理、项目部职员应团结一致，齐心协力地开作。

项目经理应首先做好员工的管理工作。

项目部的职员来自职能部门、专业室，经历、学历、环境等各不相同，性格、习惯也不一样，为了完成合同目标任务而走到了一起。

从工作出发，协调和处理人与人之间的关系，引导员工自觉地主动地开展工作。

以项目经理为主，在项目部、在现场形成一个良好的工作气氛，用健康向上的思想影响大家，用宽广的胸怀体谅大家，工作上格要求，生活上相互帮助。

劳动是人生的第一需要，劳动不分职位高低，只分不同岗位。

在任岗位上辛勤劳动的人都是很光荣的。

建立劳动激励机制，对于工作能力强，兢兢业业，能快速有效解决问题的人给予奖励，对于不能胜任岗位要求的人进行调整。

在项目中实行矩阵式管理的特点之一，便是能根据项目的需要进行人员调整，对于责任心强成绩突出者给予晋升，对于不适应岗位要求者进行培训，对于学习后仍不能适应者则辞退。

这样，工程公司能依据项目需要，提供符合合同要求的职员保证。

在现场进行强有力的政治思想工作，是进行员工管理的有效法。

定期或不定期举行思想交流会学习先进，指出不足，解开思想疙瘩。

项目部中项目经理的行为和思想具有很大的影响力和感染力，而且身教重于言传。

项目经理应积极主动推进工作，吃苦耐劳，又卓有成效；在现场规章制度面前人人平等而且起表率作用。

于是项目经理在集体中容易形成较高的威信，便于组织和管理项目工作。

如果项目经理对于员工要求格，对于自己要求不高，甚至作非为，那么员工也会采取相应的措施，一言不发，阳奉阴违，甚至当面顶闯。

同时，项目经理应宽宏大量，不能斤斤计较，如果对于项目部职员的过失或者异议怀有极强的报复心理、耿耿于怀，那么项目部的工作便不可能沿着正确的向进行，职员消极怠工，工程拖期，突破投资限额，甚至出现质量隐患。

根据国企业现状，员工管理需要提高项目经理水平和个人修养，才能符合工程建设市场需要和人才交流市场的要求。

推进工程按计划进行的主要工作含工程设计、采购发包、现场施工、调试运行。

设计在工程建设中起主导作用，设计是工程项目的重要阶段，能否按计划完成项目各阶段设计任务，确保设计质量，决定了设计文件的完善程度，也决定了项目的费用、进度、质量是否满足合同目标。

设计经理从项目管理的角度保证项目的进度目标和整体质量目标的实现；各专业室从专业管理的角度确保项目协作资料、成品资料的时间控制点和质量要求。

项目设计组是为完成合同项目任务的临时性组织，参加人员由工程公司常设的专业室派出，项目完成后即解散。

项目经理负责进行项目设计基础数据的管理、项目设计计划的编制和推进、协助项目经理进行设计进度和费用的控制。

专业设计负责人是项目部的管理点，是设计矩阵管理的交叉点。

专业负责人的工作任务既是项目设计经理的管理目标，也是专业室主任的管理目标。

合同对个专业的具体要求由专业负责人完成，让合同容进入设计文件。

专业负责人在设计标准、技术案、工作程序、设计质量面要服从专业室的规定和指导，在项目围、进度、费用面要服从项目经理、设计经理的安排和领导。

在项目实施过程中，专业室要监督、检查个专业设计执行工作手册、工作程序、质量保证程序等；项目部要提出项目标准规的采用、项目建设材料的选用、项目设计基础数据等，使设计人员按照项目的要求完成所承担的工作任务。

设计是项目推进过程中连续的、不断深化的工作，将设计、采购、发包、施工科学的组织交叉，将采购纳入设计程序，使进度、费用、质量各面均能达到最佳效果。

设备、材料的采购工作对节约项目投资、项目进度、项目建成后连续稳定和安全运行起重要作用。

为了确保设备、材料的质量，将采购纳入设计程序，对设备、材料进行跟踪控制，切实做好采买、催交、检验、运输工作。

工程公司的采购部分综合管理组、采买组、催交组、检验组、运输组。

在合同谈判时派员参加报价及参加有关条款的谈判，合同形成后，根据需要派出项目采购经理和项目组。

项目部中的采购各专业人员需按照采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式、合格厂商一览表和项目的具体要求工作。

采购经理组织制定采购执行效果测量基准曲线，督促检查采购进展赢得值的测量和实际费用消耗、人工时消耗记录，定期检查、分析、解决采购中的主要问题，并向项目经理、采购部、公司有关部门汇报；配合项目经理做好设备、材料的费用控制，并及时向报价、估算部门提供现行价格信息。

设备、材料的包装防护是采购中的重要环节，在长途运输、海洋颠簸、恶劣气候、野蛮装卸、场搬运过程中，通常因为包装质量差或者没有包装而导致脱漆、碰坏部件、丢失部件、本体锈蚀、本体报废等损失，业主也会因为外观不合格、性能欠缺而指示拒收已到设备、材料。

不仅造成直接经济损失，而且重影响工程进度。

工程公司与用户签定EPC总承包合同后，通常再由工程公司将土建、电气、空调、水处理、化学处理等工程发包一个或几个专业施工公司来完成。

施工发包一般采取招投标的法来确定分包单位，常采用邀请招标和谈判招标的式发包。

我们现在的管理办法是，招投标工作由报价部负责，项目经理全过程参与，工程部负责实施。

在项目初始阶段根据合同规模、工期、容确定施工发包案，在招标之前再进行审核，划分分包工作围、明确责任关系、确定分包单位数目、是否需要施工总协调单位等。

招投标应采取公平、公正、公开的原则，既能降低施工成本、缩短工期，又能提高施工水平、管理水平。

现在，多工程发包采取暗箱操作，个别权力者主宰，不对施工企业的能力、人员、机具、企业精神进行深入调查、客观评价，仅凭个人关系亲疏、个人利益多少来确定分包单位，往往导致层层转包，具体作业单位费用紧，对工程敷衍了事，偷工减料。

上海某精密仪器公司工程，属上海市重大工程，业主投资资金非常宽松，因为转包次数较多、部分工程落入个人承包者手中。

地下生产冷却水管，按设计为无缝钢管，而施工时采用薄壁电线管，投产不到一年便开始在焊缝处出现泄漏现象，随着时间的推移，该系统管线出现大面积漏水。

本以为是水质太差，对管道腐蚀破坏，却经过多次取样，国外化验均表明，水质符合设计要求。

现场检测和系统调查，管介质压力也没有超过设计值。

经过切管取样检查，发现管壁太薄，分析、调查后确认，所使用材料为电线管。

工程总承包公司以信誉为本，靠到的服务、先进的管理、实用可靠的技术为业主建设项目。

工程中出现这样的质量问题，工程公司是无颜面见业主的。

于是，工程公司在现场跟踪维护，待业主停产中的几个小时，全面、彻底、无偿地更换整个系统，消耗了大量的人力、资金，影响了工程公司的形象，随后业主在泰国投资规模更大的工程于投标前期便将该承包商排除，结果该承包商的长期竞争对手拿到了中标书。

出现这样的后果是非常遗憾的。

如果在该项目实施中全面贯彻矩阵式管理，那么很容易避免质量事故。

材料工程师把进货关，这种薄壁大口径管在材料表很难应用到的；配管工程师对于各种介质适用的材料非常熟悉，只要深入施工现场，巡视时随时都能发现材料使用错误；这种压力管需经过材质检查、尺寸核对、位置复核、支吊架检验、压力试验、外观验收等程序才算合格，质检工程师不会每次检查都出现失误的，而将质量问题消灭在萌芽状态。