绩效管理工具整理

四维度：财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。
PART 01 绩效管理工具
KPI关键绩效指标
定义 优点 缺点
Key Performance Indicator，是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。解决“如何考核个人”的问题，首先，要保证组织目标 能够分解到个人；其次，没有分解的，要把工作中重点提出来，这样能够合理的评价人。
如何调整和加强我们的能力
学习与发展
wk.baidu.com
宗旨、愿景
股东的要求是什么
财务
我们靠什么能够满足要求
内部流程
PART 02 常用工具示例
战略目标
BSC示例
财务维度
参考权重 22%
客户维度
参考权重 22%
内部流程维度
参考权重 34%
学习与发展
参考权重 22%
￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率
￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度
PART 01 绩效管理工具
SMART原则
S代表具体
(Specific)
M代表可度量
(Measurable)
指绩效考核 要切中特定 的工作指标， 不能笼统
指绩效指标是数 量化或者行为化 的，验证这些绩 效指标的数据或 者信息是可以获 得的
A代表可实现
(Attainable)
R代表相关性
(Relevant)
PART 01 绩效管理工具
BSC平衡计分卡
定义 优点 缺点
Balance Score Card，一种绩效管理和绩效考核的工具。解决“如何衡量组织”的问题，BSC， 是从战略实现路径的角度解读战略和评价企业综合绩效。在实践过程中，我们经常通过战略地 图和平衡计分卡，来绘制公司战略实现路径和关键衡量因素。
1. 能够推动企业目标的实现，保障上下目标的统一。 2. KPI多为量化指标考核，因此保障了考核的客观性。 3. KPI激励性较强，因为KPI设置了明确的考核目标，并且指标量化度很高。
1. 指标提取难度大，因为KPI来源于企业目标的分解，而目标的分解本身就具有一定的难度。 2. KPI的适用范围有限，因为KPI倾向于定量考核，对于难以以具体业绩和数据来考核的职能类 部门就很难使用KPI来考核，另外中高层考核周期太长，也不太适合KPI。 3. KPI指标缺乏弹性，一旦签字确定了KPI指标，在短期内是不会做出更改的，这样会忽视了很 多临时性的因素，容易造成考核机械化。
能够聚焦目标、促进沟通协作、有利于信息的传递、激发员工的工作激情、能够及时应对外部 环境的变化
缺点
对企业管理人员、企业员工能够综合素质相对较高。
设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结 果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。
1. 全方位、多角度的考核，避免了个人偏见等主观因素的影响。 2. 对个人而言，员工能获得多角度的反馈和意见，这会不断激励员工改进自己。 3. 增强部门合作，提高服务意识。
1. 考核时间和考核成本较高。因为需要收集的信息范围比较广，需要处理多方的考核意见。 2. 多为定性指标，考核的主观性比较强，也容易沦为人缘考核。 3. 如果培训、沟通不到位，容易在团队中造成紧张和猜疑的气氛。
绩效管理系列分享
01管理工具
主讲人：XXX
目录
CONTENTS
PART 01 绩效管理工具 PART 02 常用工具示例
PART 01
绩效管理工具
MBO 360 BSC KPI OKR
PART 01 绩效管理工具
MBO目标管理
定义
Management by Objectives，管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了 组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目 标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
1. BSC四维度来自于企业战略和长期目标的分解，BSC工具将企业抽象战略和目标转化成了一套 可进行执行和考核的指标。 2. 其充分考虑了企业的长期效益，也通过其他四维度将短期效益结合起来，所以BSC充分的把 企业的短期和长期效益结合起来。 1. 实施难度大，需要较为专业的团队来操作。因为考虑的因素较多，角度较为全面，一般的企 业很难进行操作。 2. BSC是一项系统工程，规模比较大，实施周期场，很难在短期内看到效果。
加强集团管 企业管理规 提升产品运 提升客户服 集团财务管
理
范
营流程
务体系
理
成本控制
销售模式的 加大企业公
创新
共事务投入
学习与发展
企业文化建设
核心人才打造
人才选拔和薪酬 管理
信息化应用
全面推进绩效管 理
重点路径
内在逻辑
谢谢观看
THANKS FOR WATCHING.
PART 01 绩效管理工具
OKRs目标与关键成果法
定义 优点
Objectives and Key Results，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR 解决“如何聚焦目标”的问题Objective,目标，回答我想去哪里？我想要什么？Key Result，关 键结果，我如何知道我是否到达那里？如何知道自己得到了？
PART 02 常用工具示例
年度核心目标 财务目标
成为客户首选的合作伙伴 提高经营单位利润
战略地图
客户价值提升（内外部）
为股东赢得优异的回报 达成年度利润目标
人均创收
为员工提供卓越的职业机会 增加现金流 投资回报率
客户目标
提高客户续费率
优化客户结构
提高新增客户数量
产品品牌塑造
提高客户满意度
运营流程
￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力
￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数
￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力
￭ 现金流 ￭ 项目盈利性
￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力
￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数
￭ 雇员人均收益 ￭ 员工年培训天数 ￭ 新产品收入所占比例
目标管理(MBO)是一种管理哲学，而KPI、BSC、OKR这三种方法都是在进 行目标管理过程中发展出来的工具。
PART 01 绩效管理工具
360度考核法
定义 优点 缺点
是对员工个人进行考核的方法，此种方法综合员工个人、员工上级、同事、下属和客户的全方 位维度，从不同层次的员工中收集考核信息，从多个视角对员工综合能力素质进行考核，因此 叫做360度考核法。
指绩效指标在 付出努力的情 况下可以实现， 避免设立过高 或过低的目标
指绩效指标是与 工作的其它目标 是相关联的；绩 效指标是与本职 工作相关联的
T代表有时限
(Time-bound)
注重完成绩 效指标的特 定期限
PART 02
常用工具示例
KPI与OKR BSC
PART 02 常用工具示例
OKR与KPI
优点
1. 员工参与度很高，共同制定目标，沟通较多，提高了员工的主动性和积极性。 2. 易于操作，考核成本低，沟通确认目标，开始执行。 3. 利于部门内部的沟通协作以及良好氛围的建立。
缺点
1. MBO强调结果实现，但忽视了过程控制，对过程指导不充分，容易出现虽然员工知道目标是 什么，但是不知道如何实现的情况。 2. MBO目标设定基本上都是短期目标，忽视了长期目标的达成，如果掌控不好，也容易出现设 定的目标偏离组织核心目标的可能。
PART 02 常用工具示例
O K R 举 例
PART 02 常用工具示例
1 效益类KPI（权重50%）
是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资 资本回报率、息税前利润等。
[KPI ]
2 营运类KPI（权重30%）
举
例
为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。 如行政管理费用、大客户投诉次数等。
3 组织类KPI（权重20%）
用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳 定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。
PART 02 常用工具示例
BSC示例
客户的要求是什么？
客户
平衡记分卡不仅是一种绩 效管理工具，更是一种新 型的战略管理方法，它提 供了一套在公司各个层面 作出快速、精确和协作的 决策方法。把公司战略一 步步、各侧面地分解到个 人。
"关于OKR 和 KPI 的区别，知乎上有一个总结很精辟，引用来让大家一起学习下： 如果要说 ，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。如果有些驴拼命 想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。而有些驴本来就不想走，这时候 就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。所以不能一棒子打死 KPI或者OKR，我们可以用OKR来确定方向，再用KPI的方式来保持我们的效率"