{组织设计}如何成功制作组织架构图

（组织设计）如何成功制作

组织架构图

如何成功制作组织架构图

作者：亨利•明茨伯格卢多•范德海登

如果你想用壹张图来了解公司的情况，你多半会得到该公司的组织结构图，然而，组织结构图只能展示管理人员的姓名和头衔，其余的信息壹概没有壹壹没有产品、没有流程、没有客户，甚至很可能没有具体的业务内容。事实上，用壹幅组织结构图来“见”壹家公司，就像是用壹张市政府官员的名单于城市中找路。

于今天的世界上，组织结构图已经变得毫无意义。传统的等级制度渐渐退出历史舞台，新颖、复杂的组织形式正于取而代之，人们急需了解自己公司的运作方式。他们希望知道哪些部门相互关联，各流程和人员是怎样联系于壹起的，信息又是如何流动的。这些问题的答案不仅有助于个人正确把握自己于企业环境中所处的位置，仍能够揭示企业获取竞争优势的机遇。过去几年来，我们壹直尝试着用壹种新方法来绘制、观察组织。我们将这壹方法称为“组织运作图”。组织运作图且不完全排斥原先组织结构图中的那些小方框，但它引入了新的形式壹壹“中枢”和“网络”，我们认为这些形式反映了今天人们于组织中的工作方式。

我们曾经为十来个公司绘制过组织运作图。从中发现，于说明企业的性质壹壹企业存于的原因、运营的内容等方面，组织运作图比传统的结构图有用得多。组织运作图展示了企业的运作方式，描绘了员工、产品以及信息之间关键性的互动关系。高层经理们仍利用组织运作图

激发讨论，探讨怎样进行最佳运营管理以及哪些战略选择最为合理，这就像徒步旅行者利用地图来研究可能的路线。

请见副栏“壹家石化公司的组织运作图”。这幅图表明了该公司是如何以传统的“链条”形式运作的：首先找到或购买原材料，很可能通过贸易获得原材料，然后进行提炼和销售。这些活动构成了石油产业的主要内容。组织运作图仍表明了该公司的化工事业部是如何以壹种循环往复、网络状的方式和产业链相连接的：化工事业部从炼油厂获取材料，又于另壹个阶段向炼油厂提供材料，如通过气泵零售燃气给后者。不同形式的业务关系要求不同的管理方式。例如，顺序的业务关系自然能够由壹个中央集权的规划办公室来管理，而更网络化的关系壹壹如需协商内部转移价格等壹壹则可能需要较为分权的管理方式。察见这些业务关系的图解能够帮助公司了解整个组织需要哪些不同的管理思路。

基本组织形式

组织运作图有俩个较为传统的形式。第壹个形式是“集合”。每个组织均是机器、员工等各种物件和个体的集合。有时这些物件、个体之间几乎没有什么联系，它们仅仅是于壹起而已。很多专业服务企业，如律师事务所，均是以集合的形式运作的，这里的专业人士几乎只和自己的客户打交道，彼此很少联系。壹个多元化企业集团的事业部或壹所大学里进行教学和研究工作的教授们也是如此，他们所有的工作均是相当独立地进行的。他们不过是松散地组成了壹个集体、壹个群组或者壹个组合。这些集合通常分享着共同的资源壹壹设备、资金、综合管理，但除此之外，他们均是独立自主的。

于壹般情况下，组织的存于且不是为了存放众多的集合。它们的存于是为了联系。联系通常是由第二个传统形式壹壹“链条”壹壹表现出来的。例如，汽车制造厂的装配线就是这种线

性联系过程的典范：原材料进入工厂转变成零配件，零配件组装成部件，部件再组装成最终的产品，然后装运给客户，链条于这里占据着主要地位。

链条是线性的，它们能够促进标准化，从而提高可靠性。链条能够阐明当今复杂的商业流程且使之系统化。想象壹下，壹家没有链条式管理的汽车厂会是什么样子！然而，链条真的能绘制出公司内部所有的活动和关系吗？显然不能。想想客户服务办公室里嘈杂争吵声，想想新产品开发过程中的曲折反复，再想想飞机场和交易所，它们的混乱又作何解释呢？为此我们建议，最好用其他的形式壹壹“中枢”和“网络”壹来描述这些现象。

首先来见见中枢。中枢是壹个协调中心。它是任何壹个真实或虚拟的人员、事物或信息流动的交汇点。中枢能够是壹座建筑物，如学校或机场。中枢也能够是壹台机器，例如计算机。中枢仍能够是壹名管理人员，比如足球教练。核心竞争力也能够是中枢，例如佳能公司的光学技术或3M公司的焊接和涂覆技术。实际上，那些我们通常认为是链节的地方也能够被见成中枢。沿壹座工厂周围画壹个大圆圈，将装配线（链条）包括于内，整个地方就会见起来像壹个中枢，零配件和人员向内运动，产品则向外运动。

中枢描述的是壹个中心点上的内外双向运动。可是事物间的联系常常比之更为复杂。这就要用到“网络”了。我们经常受到提醒：我们生活于网络时代，不同的节点壹壹不管是人员、团队、计算机仍是其他什么壹壹均以各种方式联系于壹起。网络是没有中心的网格，能够允许自由开放的沟通和人员、创意的持续流动。

以新产品开发为例。于产品投放市场的过程中，包括经理人员、技术人员、销售人员和顾客于内的所有人员均会相互交流，而且往往是以非常迂回曲折的方式进行交流的。如今，任何壹项复杂的工程均能够被见成是壹个网络。想想奥运会是怎样组织的吧！想想电影是怎样制

作出来的吧！于各种组织中，人人均会相互交流，创造性的、出人意料的成果也就于其中诞生了。

组织运作图的新词汇能够扩充我们对组织的审视方式，甚至能够扩展我们对战略方向的思考。让我们见见副栏“壹家加拿大银行的组织运作图”。多年以来，这家银行的不同业务部门壹直各自为政。负责保险和经纪业务的员工均是独立地和顾客打交道，彼此没有联系。随着信息共享和交叉销售成为竞争的必需，该银行开始寻求其他组织方式。方案之壹是安排公司代表，即个人理财顾问来处理客户的所有业务，以便提供壹个统壹的对客前台。这些顾问实际上成了面向顾客的中枢。另壹个方案是将来自不同业务部门的代表安排于相邻的办公室里，以便让他们于处理客户事务上通力合作，例如互相指导等等。这样，业务代表们就能够以壹个团队壹壹壹个网络壹壹的形式和客户打交道。当然，没有组织运作图，这家银行也有可能找到上述方案。可是，新的词汇以及关联的图片突出了这些方案。

既然目前组织的构成有了中枢化和网络化的倾向，传统的组织结构图自然难以存身了。传统的组织结构图用壹个个独立的方框来代表所有的人和物。每壹个方框均由壹条垂直链相连，也就是管理链。正是由于我们过去以这种方式来审视组织，才会有如此频繁的机构重组和组织层次精减、如此频繁的合且和外包。要知道，这些改革行动最初的驱动力就是于纸上重新排列那些文框，可是它们往往没有认真考虑壹个组织运营业务和创造价值的真正方式。

绘制组织运作图

当你试着集合、链条、中枢和网络来绘制组织运作图时，会得出怎样的图形呢？结果是五花八门，几乎什么图像均会出现。没有所谓正确的组织运作图。和排列规则比较严格的组织结构图不同，组织运作图要求管理人员按照自己公司的具体情况灵活绘制图像，要发挥想像力，