(战略管理)如何用GE矩阵进行分析
九宫格管理：GE分析法
九宫格管理：GE分析法
GE选拔人才体系的成功，在价值观的标准之下，人人都以此来要求自己。
其实公司越大，管理方法越要简单。
如果三十万人的公司采用复杂的考评体系，这会导致在不同的国家，不同业务集团之间很难有一个统一的人才参照标准，反而会对能够从事全球化业务的人才选拔带来麻烦。
张超说。
“最简单的方法也是最有力的方法，员工无论
在哪个层级哪个职位，在九宫格的考评中，每个人都是两个纬度的组合，这一观念贯穿整个集团。
“晋升不是由某个领导说了算的，是候选人在多年的考评体系中靠业绩证明的。
”在每个层级的考评中，两方面皆优的员工自然在GE受到重用。
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
GE矩阵+计算方法+案例(一班三组)
GE矩阵法及其使用方法介绍一、GE矩阵法概述GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
二、方格分析计算方法介绍：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
1. 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
2. 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
浅谈业务战略工具波士顿矩阵与ge矩阵
浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者：正略咨询顾问雷震宇在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类，市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上2个因素相互作用，产生4个不同的象限，划分出4类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（简称“明星”）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称“瘦狗”）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称“问号”）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简“现金牛”）。
波士顿矩阵模型如图1所示。
注：相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者（竞争对手）的市场占有率图1 波士顿矩阵分析模型若以某制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。
GE矩阵计算方法案例(一班三组)-图文
GE矩阵计算方法案例（一班三组）-图文一、GE矩阵法概述GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
二、方格分析计算方法介绍：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
1.定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
2.估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。
在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。
ge矩阵分析案例
ge矩阵分析案例
GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究案例
纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵
（一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。
评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。
（二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法，来确定各评价指标的权重。
（三）对各因素进行打分，确定市场吸引力和企业产品竞争能力的得分可以采用里克特五级度量法，对每一等级赋予一定的分值。
（四）根据分值确定该产品在矩阵上的位置在坐标图上以纵轴表示市场吸引力，横轴表示竞争能力，按照高、中、低标准，将坐标图分成九个。
（五）企业的战略选择。
1.纯棉精梳高支纱
则企业对于这部分产品应优先保证其发展所需要的一切资源，以保证其有利的市场地位
2.纯棉普梳低支纱
而这一区域通常竞争者较多，企业应密切关注市场动向，有选择地进行投资但投资不宜太大，必要时可以退出。
3.混纺纱与布这两大类产品
企业应对其发展分配足够的资源为其能适应应市场的发展需要。
4.家纺
企业应在资源配置上做出调整，加大投资力度，以提高其竞争能力，促进其快速发展。
通过综合考虑企业自身及外部市场环境这两方面特点，GE矩阵为纺织企业产品战略选择提供了一种理论辅助工具，使其更具量化性和可操作性。
而GE矩阵应用的有效性很大程度上取决于各评价指标的正确选定。
因此，一定要深入了解纺织市场和纺织企业的实际情况。
18汽车产业发展常用分析方法与应用-10-十、ge矩阵分析法
行业吸
业务竞
引力评
权重
A B C D E 争实力 得分 得分 得分 得分 得分 评价
权重
ABCDE 得分 得分 得分 得分 得分
价因素
因素
Y1 0. 13 3 4 4 3 2
X1 0.17 4 2 2 2 3
Y2 0. 11 4 2 3 2 4
X2 0.20 4 2 4 3 2
Y3 0. 14 3 2 3 2 3
X3 0.13 3 3 3 4 3
Y4 0. 09 4 3 2 3 3
X4 0. 15 4 3 4 4 3
Y5 0. 13 2 3 3 3 4
X5 0.21 4 4 4 4 4
Y6 0. 15 3 2 2 3 4
X6 0.14 3 2 3 3 2
Y7 0. 09 3 3 2 2 3
一般的GE矩阵如下：
表18 GE矩阵象限图
行高 业 吸中
引 力低
象限(一） 象限（四） 象限(七）
高
象限(二） 象限（五） 象限(八）
中 业务竞争实力
象限（三） 象限(六） 象限(九）
低
100
汽车产业发展常用分析方法与应用
2. GE矩阵分析法的方法与步骤
一般有以下5个基本步骤： (1) 确定需要分析的业务 确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分 析。根据企业的实际情况，或依据产品(包括服务），或依据地域，对 企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略 业务单位进行内外部环境分析。 (2) 确定评价因素及每个因素权重 确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标以及每一个指 标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标 准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况 进行确定。但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和 盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术 能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确 定每个评价指标的权重。 表19列出的是经常考虑的一些典型性因素（需要根据各公司 情况做出增减）。
GE矩阵模型-战略业务评估模型
2、进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力 和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的 市场吸引力和竞争力最终得分。
一般说来，在对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的 里克特等级度量法，如表所示。然后对每一等级赋予一定的分值。
等级
很不吸引 人
汇率
零件供应 工资水平
0.08
0.10 0.10
2.00
5.00 1.00
0.16
0.50 0.10
技术
人员来源 市场容量 市场增长率 行业盈利能力 合计
0.10
0.10 0.15 0.12 0.05 1.00
5.00
4.00 4.00 4.00 3.00
0.50
0.40 0.60 0.48 0.60 3.54
为了简便期间，我们这里假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三个等级的 分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0 者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.54，竞争能力总分为3.40，则经 营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业，如图所示：
GE矩阵案例分析
GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究 一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵 （一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。 评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。 确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。
二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确定各评价指 标的权重。 对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:a1,a2,…，ai； j i b1,b2,…,bj,使得:
行业吸引力
GE经营分析矩阵
GE经营分析矩阵GE（General Electric）是一家全球领先的多元化科技和金融服务公司，业务遍布各个行业。
为了更加清晰地了解GE的经营状况和业务范围，可以使用经营分析矩阵对其进行分析。
经营分析矩阵是一种常用的管理工具，可以将对象的经营状况分为四个象限：问题儿童、明星、现金奶牛和狗。
接下来，我们来对GE进行经营分析。
首先，我们将GE的业务进行分类。
GE的业务涵盖多个领域，包括航空、电力、医疗、数字化等。
在每个领域，GE都拥有强大的实力和全球领先的技术。
然而，由于市场竞争激烈，GE也面临一些挑战。
在航空领域，GE是一家重要的发动机制造商，向航空公司提供发动机和相关服务。
航空业务对于GE非常重要，因为航空业务是其利润增长的主要驱动力之一、然而，随着航空业的下滑和竞争加剧，GE的航空业务也面临一些挑战。
在电力领域，GE提供电力设备和解决方案，包括发电机、燃气轮机和电网设备等。
电力业务对GE来说是一个重要的现金奶牛，因为电力设备在全球范围内受到广泛需求。
然而，随着可再生能源的快速发展和市场竞争的加剧，GE需要不断创新和调整其业务模式。
在医疗领域，GE提供各种医疗设备和解决方案，包括医疗成像、生命科学和数字化医疗等。
医疗业务是GE的明星，因为医疗设备是医院和医疗机构必不可少的设备。
GE在医疗领域具有强大的技术实力和全球服务网络，因此能够满足不同地区的需求。
在数字化领域，GE提供工业软件、云计算和物联网解决方案等。
数字化业务是GE的问题儿童，虽然GE的数字化业务在近年来有了一些增长，但仍然面临市场挑战和技术难题。
基于上述分析，我们可以将GE的业务根据其增长和利润能力进行划分。
根据经营分析矩阵，我们可以得出以下结论：问题儿童：数字化业务是GE的问题儿童。
尽管数字化业务有一定的增长潜力，但面临激烈的市场竞争和技术挑战。
明星：医疗业务是GE的明星。
医疗设备是必不可少的，GE在医疗领域具有强大的技术实力和全球服务网络。
GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析
GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析GE矩阵和BCG矩阵是两种常用的战略管理工具，它们帮助企业评估其产品组合，并确定未来发展方向。
本文将对两个矩阵进行比较，并分析一个案例的综合运用。
GE矩阵，全称为通用电气矩阵，是由通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇开发的。
它是一个二维矩阵，以市场吸引力和竞争优势为坐标轴。
在这个矩阵中，产品或业务被分为四个象限：投资、成长、收获和退出。
投资象限是具有高市场吸引力但低竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑增加投资以增强竞争力。
成长象限是具有高市场吸引力和竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该继续加大投资以进一步推动增长。
收获象限是具有低市场吸引力但高竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑减少投资以提高盈利能力。
退出象限是具有低市场吸引力和竞争优势的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑退出市场，以便将资源重新分配到更具竞争力的领域。
明星象限是市场增长率高且市场份额高的产品或业务。
在这个象限中，公司应该继续增加投资以保持领先地位。
问号象限是市场增长率高但市场份额低的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑增加投资以增加市场份额。
现金奶牛象限是市场增长率低且市场份额高的产品或业务。
在这个象限中，公司应该减少投资以提高盈利能力。
瘦狗象限是市场增长率低且市场份额低的产品或业务。
在这个象限中，公司应该考虑退出市场或减少投资。
对比来看，GE矩阵更加关注竞争优势，而BCG矩阵更加关注市场增长率。
GE矩阵将产品或业务分为四个象限，强调了不同竞争优势和市场吸引力的组合。
而BCG矩阵则将产品或业务分为四个象限，基于市场份额和市场增长率。
下面我们将通过一个案例来综合运用GE矩阵和BCG矩阵。
假设有一家电子公司，其产品包括智能手机、电视和电脑。
我们将根据市场吸引力和竞争优势来评估这些产品。
首先，我们使用GE矩阵评估产品的竞争优势。
经过调研，我们发现智能手机在竞争激烈的市场中具有较高的竞争优势，而电脑在竞争激烈的市场中处于劣势。
GE矩阵分析法
BCG矩阵的发展型 1、评价标准 1）行业吸引力 有无吸引力取决于多个标准，如行业增长、利润、退 出和进入障碍等，分为高、中、低三个档次 2）经营实力 企业开展某业务的能力也取决于多个指标，如销售额、 市场地位、品牌知名度、新产品开发、决策能力等， 分为高、中、低三个档次
GE矩阵
经营实力
•
高
高 A
中 B1
低 C1
行 业 吸 引 力
中
B2
C2
D1
低
C3
D2
E
GE矩阵原则上将业务划分为A、B、C、D、E五大类 • A类业务：发展战略的对象 • B类业务：选择性战略（发展与维持） 其中B1取决于企业经营实力的提高 B2中C1更注重业务拓展能力的提高 C2较注重业务拓展能力的提高 C3注重的是成本的控制 • D类业务：收缩战略的对象 其中D1强调市场的利用 D2强调成本的控制 • E类业务：倒闭清算
案例研究GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE矩阵，又称通用电气矩阵，是一种管理工具，用于进行资源配置和业务组合的分析。
它由通用电气公司（GE）的前首席执行官杰克·韦尔奇于20世纪70年代开发，并广泛应用于许多组织和行业。
GE矩阵的横轴表示市场吸引力，而纵轴表示业务竞争优势。
它将业务划分为四个象限：投资、成长、保持和退出。
在投资象限内的业务是那些市场吸引力高、竞争优势强的业务。
这些业务通常拥有高利润和增长潜力，并值得投入更多资源进行发展。
GE通常会将更多的资金和管理精力投入到这些业务中，以进一步巩固其竞争优势，并创造更多的价值。
成长象限内的业务是市场吸引力高，但竞争优势相对较弱的业务。
这些业务具有一定的增长潜力，但需要更多的资源来提升其竞争力。
GE通常会通过投资和创新来加强这些业务的竞争优势，以实现更高的市场份额和利润。
保持象限内的业务是那些竞争优势强，但市场吸引力相对较低的业务。
这些业务通常拥有稳定的现金流和利润，并且对整个组织具有战略意义。
GE通常会保持对这些业务的投资，以维持其竞争优势，并稳定现金流。
退出象限内的业务是那些市场吸引力低，竞争优势弱的业务。
这些业务可能无法创造足够的价值，并对整个组织的资源和管理精力构成负担。
GE通常会考虑退出这些业务，以释放资源，并专注于更有潜力和价值的业务。
下面将以GE公司为例，来详细说明GE矩阵的应用。
GE公司是一家跨国综合性企业，涵盖了许多不同的业务和行业。
我们将以GE公司涉及的能源、航空、医疗设备和金融服务为例，来分析其在GE矩阵中的定位和发展战略。
在能源业务领域，GE公司拥有庞大的市场份额和领先的技术优势。
这使得能源业务处于GE矩阵的保持象限。
GE公司会继续投资和创新，在能源领域维持其竞争优势，并提供稳定现金流。
在航空领域，尽管GE公司在航空发动机和航空器件方面拥有强大的竞争力，但市场竞争仍然激烈。
因此，航空业务处于GE矩阵的成长象限。
GE公司将继续增加资源投入，以加强其竞争优势，并进一步提升市场份额和利润。
企业战略管理九宫格
.
❖ 相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业 务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场 增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实 力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因 素来衡量这两个变量，横轴用多个指标反应产业 吸引力，纵轴用多个指标反应企业竞争地位，同 时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素， 可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在， 很容易地使GE矩阵适应经理人的具体意向或某产 业特殊性的要求。
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GE矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重， 根据需要确定打分级数，并实施加权汇总，最终依 据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素
竞争结构 产业增长率 市场价格 市场规模 行业技术环境 社会因为 技术因素 社会政治因素
.
竞争地位影响因素
相对市场份额 市场增长率 买方增长率 产品差别化 生产技术 生产能力 管理水平
GE 九宫图分析
.
GE矩阵
GE
产业前景
好
中
差
强
社会政治因素 产品差别化
竞
市场价格
社会因素
争 地
中
管理水平
市场增长率
市场规模 技术因素
位 弱
生产技术
行业技术环境
产业增长率相 对市场份额
.
GE矩阵
GE
强
竞
争 地
中
位
弱
好
儿童服饰
A C F
产业前景
中