如何提高时间利用率

如何提高时间利用率

企业领导人常常反映自己太忙，自己的时间太少。如何提高时间的利用率也是每个企业领导人必须具备的素质之一，本节将从多角度来阐述企业领导人如何提高时间的利用率。

一、提高时间利用率常见错误

领导者应该清楚地意识到，领导管理方法的失误，会浪费领导者的时间和精力。下面这些工作方式，就是浪费时间和精力的常见现象：

1、频繁地从一项工作转移到另一项工作

人在从事某一项工作的过程中，会自动积累干好这项工作的经验和技能，这些因素的产生，也只有在连续不断的运作过程中才会形成，其所谓“熟能生巧”。如果过于频繁地从一项工作转移到另外一项工作上去，那么，不论是哪项工作，都无法通过连续不断的运作所导致的熟练程度，来引发出一个“巧”来，永远停留在一个熟悉阶段、启动阶段。

除了经验与技能的熟练，需要对某项工作进行连续性操作外，人在从事某项工作时的思维状态与情感状态，也要求在工作时要一气呵成。人的思维必须保持连续，才能作到深刻与系统，人在从事某项工作时的激情，也必须在一定的培养、积累基础上，才能进入最佳状态。因此，频繁地从一项工作转移到另一项工作，也会导致自身思维与情感的不稳定，难以集中思想、专心致志地做好任何事。到最后，看似做了不少事，但实际上一事无成。

2、最不重要的工作首先着手解决

许多领导者虽然能够在工作安排上分清主次，但是往往习惯地认为：应该首先着手于最不重要的事情。他们这样做的理由是：通过次要工作的操练，来启动自己的思维与激情。这实际上是一种精力耗散的做法。人的精力是有限的，尤其是领导者的精力更加有限。俗语所言“一日之计在于晨”，就是认为：人的精力最旺盛的时间，在于早晨、在于人经过养精蓄锐以后的第一时段，在这个时段当中，必须从事的是一天当中最重要的事情。精力最旺盛的时段，也是思维最活跃、最具创造力的时段，而重要的工作往往需要通过思维的活跃，通过创造性决策来高效率地加以完成。而当领导者把活跃的思维与创造性决策，用于次要的琐事之际，充实的精力也随之逐渐消耗；等到他所认为的“思维与情感渐入佳境”的时候，自己的精力已经没有多少了，难以将这种“佳境”维持多少时间了。于是，重要的工作，往往因精力不支而被拖沓、耽搁。

3、把一天的时间表排得满满的

在许多领导者看来：把一天的工作安排得满满当当，是其尽职的表现；因为，这样的领导者能够给员工以勤奋、事业心强，因而值得信赖的好印象。但是，把一天的工作安排的满满当当的做法，在一定意义上讲，所起到的作用，也可能仅此而已。从管理系统化的角

度考虑，任何一种工作系统的设计，都存在意外发生的可能；所以，任何工作计划，事实上都要求留有解决意外事件的充足时间。只有这样，才能切实做到“今日事今日毕”。

如果将一天的工作内容安排得满满当当，则领导者在某项工作执行当中，产生计划外的偏差，就会出现两种情况：一是延后其他计划内的工作，首先着手解决出现意外的工作任务；二是将出现意外的工作内容搁置一边，按计划开展下一项任务。但是，由于一天的工作时间全部被排满，因意外而耽搁的工作，显然是无法在当日完成了，必须推延到下一个工作日或加班加点来进行。所以，越是严密的工作计划，越是要留出处理意外事件的时

间。

4、部下做得不如自己做得好，亲历亲为才能把事情做好。

有些领导者为了确保每项工作，都能够百分之百地按照自己的意图加以完成，对部属在执行过程中的能力，表示出种种怀疑，所以，事事亲历亲为。本来应该以管理决策为己任的领导者，因此成为事无巨细、大包大揽的操作者。其结果又往往是：忙忙碌碌却成效很低，相反，管理决策的精力被亲历亲为的琐事所消耗，导致决策水平出现滑坡。

对于领导者事无巨细、亲历亲为的分析，应该注意以下两点，其一，在客观上：部属的能力比领导者低，这是不容争辩的事实，领导者不应该对部属的能力存在缺陷而耿耿于怀；其二，在主观上：领导者的意图、工作的目标，是一种尚未实现的规划，是一种思维形态，所以，也是很难被百分之百地描述、并被下属全盘理解的。领导者对部属在执行工作目标的过程中，出现认知上的偏差，也应该以理解的态度来对待。领导者的职责，就是通过决策来防备偏差的产生，以及弥补、修正已经产生的偏差。

二、总经理工作“忙”的不正常原因研究

1、没有建立完善的控制系统，导致不敢分权。

必须充分认识到：分权与监控，是达成一项管理目标、相互相成一种组合系统；可以说，没有完善的监控系统，希望以“分权”来实现的管理目标，是难以长期维持的。在一定意义上讲，建立完善的控制系统，是顺利分权的前提与长期维持的保障。

2、没有注意人力资源的培养，导致无法分权。

领导者由于没有优秀的部属，无法做好工作，领导者只能是——事事亲历亲为。每个领导者都希望自己的事业越做越大，而所谓“事业做大”，体现在领导管理上，不可避免地导致管理层面化——分权，因此，当领导者产生做大事业的信心与条件时，首先必须重视：人力资源的培养，为形成管理梯队奠定基础。

3、严格要求部属的能力达到与领导者同等水平，由此经常产生“还是自己干更好”的感觉，导致不愿分权。

事实上，部属的水平不如领导者是正常现象，否则，部属就应该是领导者了。当领导人就必须学会容忍部下干得不如自己好这一事实，所谓“气量宏大”，主要表现之一就是容忍部下的错误。

4、认为忙是勤劳的表现，导致为忙而忙。

在日常工作当中，人们所认为的忙，主要是人的形体运作上的动感强烈，因此，领导者端坐于办公桌前的静心思考，以及为了提高思考的效率而进行的适当娱乐，往往被外界认为“不忙”，许多领导者为了以身作则地向部属表示自己的勤奋尽职，往往为忙而忙，云来雾去却不知所为。

5、企业黑箱操作太多，领导只好亲历亲为。

企业为了在竞争环境中维持生存与发展的态势，往往在一些运作环节上，采用不为外界所知的“黑箱”操作，由于这些“黑箱”操作，大多存在自己的商业机密，甚至违规现象，因此，领导者只好亲历亲为。应该说：任何企业都有自己的商业机密，这些商业机密也并不违反商业道德，在部属具备忠诚度、以及保密规章健全的前提下，是完全可以成为部属的职责，放心交由部属执行，但是，违反商业道德的“黑箱”操作，在现行企业当中依然很多，对这类“黑箱”操作，虽然只有由领导者亲历亲为，但实际上，这样的操作，往往增加社会运营总成本，长期依靠这类“黑箱”操作的领导者，到头来往往是害己害人。

6、企业工作没有及时的程序化，导致请示太多。

企业管理的程序化程度，并不是越高越好，但也不是越低越好，一切都必须视企业生命周期及实际管理需求而定。但是，管理的程序化是企业开展任何规模业务，所必须具备的前提。管理程序化，体现在领导学领域，就是职责明晰化所导致的决策程序化，缺乏这一重要环节，必然导致部属没有决策的明晰的职责范围，甚至没有决策权利，导致部属请示过多。

7、不善于抓工作中的重点，本末倒置，或先干次要的工作，后干重要的工作，导致太忙。

所谓工作重点，是一个业务体系当中，牵一发而动全身的关键所在，是纲举目张的纲要所在，领导者在管理工作中，纲要性工作永远是重要的、高难度的，但相对数量少。本末倒置的原因，除了领导者在技能上，缺乏对纲要性工作的判别能力外，还因为：非纲要性工作虽然众多，但却相对简单、易操作；从而在心态上产生：以数量来显示自己的成功，满足自我安慰式的本能需求。