证券公司组织结构问题分析

证券公司组织结构问题分析一．中外合资证券公司的有关问题1.中外合资证券公司的类不问题依照中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，同意外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。

合营公司能够不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。

这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。

《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类治理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督治理机构按照其分类颁发业务许可证。

从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。

笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。

要紧有以下理由。

《证券法》关于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，要紧依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。

二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。

而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。

从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。

从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。

其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。

而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。

因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。

2.中外合资证券公司的设立和审批问题在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区不，因此在审批设立方面存在着一定的操作障碍。

笔者认为，关于合资证券公司的设立审批，能够采取许可制。

即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。

首先，依照《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。

据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。

其次，关于合资证券公司的业务范围，则能够不受证券法关于证券公司分类治理的要求。

缘故在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。

因此，依照证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须通过证监会的核定。

笔者认为，关于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。

因此，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，要紧依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。

结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之因此不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。

如此，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了专门好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。

在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。

在以后修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。

如此可操作性就更强，实际上也更便于分类治理。

二．综合类证券公司的内部组织结构十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的进展过程。

伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。

一方面，随着业务从单一的代理买卖证券、股票的承销上市进展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产治理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作治理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域治理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务进展，风险操纵的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、治理、服务、支持等职能的后台部门。

证券公司组织结构的进展，极大地促进了证券公司各项业务的进展和治理水平的提高。

然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务进展与风险操纵脱离等。

因而，完善证券公司的内部组织结构，探究适合与证券公司进展相适应的内部组织结构，关于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。

1.公司内部组织结构的优化在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前，我们首先从现代治理学的角度，对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析。

这关于更为清晰地认识证券公司组织结构的问题将有较大关心。

公司内部组织结构有专门多种形式，最差不多也是最早的是直线职能制，后来又进展为事业部制，再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法。

1）直线职能制(U型结构)直线职能制又被称为U型结构(Unitary Structure)。

其差不多特征在于，将公司按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由公司最高层领导直接进行治理。

直线职能制实现了高度集权的组织结构。

2）事业部制(M型结构)事业部制即M型组织结构(Multidivisional Structure)。

它是一种分权式结构，即在其总公司之下的各事业部或分公司差不多上具有相对独立性的利润中心。

由多样性经营所引致的治理上的需求能够讲是M型组织机构进展的差不多动因。

事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行，各事业部一般都采纳U型结构。

M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、打算、协调、监督等职能，从而能够解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层治理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。

然而，这种组织结构在一定程度上也存在问题，这要紧表现在：a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加。

因为分部不仅有决策权，还有相对独立的利益。

分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。

b.由于同意各事业部之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。

c.由于企业的高层治理者通常以利润来衡量各分部的业绩，就容易导致分部产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，从而阻碍各分部之间的协作。

通常，总部为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间治理层次和中层治理人员，不仅增大了监控成本，还会使企业的中间治理层膨胀，损伤了组织的运作效率。

3）矩阵结构矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。

其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域进展起来的项目治理的概念。

矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵，它是U型结构与M型结构的进一步演变。

这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行政部门领导，又同时同意横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导，这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置。

矩阵组织结构有以下优点：(1)小组的领导负责项目的组织工作，行政领导无法干涉专业项目方面的情况。

项目治理和行政治理的专业性都大大提高了。

(2) 项目小组能够不断同意新的任务，使组织富有一定的灵活性。

(3) 矩阵组织结构可集中调动资源，以高效率完成项目。

(4) 矩阵组织结构有利于把治理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，能够加强各部门之间的了解与其合作。

(5) 对各部门的专家，有更多的机会提高业务水平。

矩阵组织结构的缺点是：(1) 项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争吵。

(2) 矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。

(3) 双重领导可能使执行人员无所适从，领导责任不清，决策延误，项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情。

4）多维制结构多维制结构又称立体组织结构。

多维即多重坐标，在那个地点指组织系统的多重性。

多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统，即成为三维结构。

若再加上按其他某一因素划分的组织系统，则成为四维结构，依此类推。

但一般可不能超过四维。

多维制结构能够看做矩阵结构的扩展，因此可能存在与矩阵制类似的，由多重领导所带来的缺陷。

2.证券公司事业部制组织结构的优化权变理论（ contingency theory）认为，企业治理没有什么普遍适用的、最好的治理理论和方法，而应该依照企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。

权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采纳何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。

因此，采取何种组织结构还要依照公司的实际情况来作决定。

证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的。

(1) 服从公司的进展战略。

证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针对其组织结构有重要阻碍。

(2) 适合公司的进展时期。

证券公司要选择适合自己进展时期的组织结构。

(3) 动态调整组织结构，使其适应公司成长的需要。

1) 事业部制的特点——以中金公司为例目前，我国证券公司大都采纳事业部制的内部组织结构。

这也是国际大型投资银行所普遍采纳的内部组织结构。

以业务为划分的事业部是独立的利润中心。

由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”，保证了证券公司经营上的公正性，同时也有效地幸免了风险在不同事业部之间的扩散。

以我国现在唯一的中外合资证券公司中国国际金融公司（简称“中金公司”）为例，在其内部的业务部门就划分为投资银行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。

中金公司投资银行部要紧向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券融资、兼并收购、公司融资和项目融资等。

股本融资项目包括国内与国际融资。

投资银行部特不重视与客户建立长期的战略伙伴关系，为客户提供长期的、广泛的高增值服务。

关于每一位客户，投资银行部都在充分了解其本身情况和需求以及其所处行业的竞争环境的基础上，为客户查找最恰当的解决问题的方法，关心客户实现目标。

中金公司投资顾问部从事企业上市前的股权投资，包括对企业投资结构的设计以及投资后的治理。

投资顾问部的创业投资是长期的投资。

投资顾问部通过与被投资企业治理队伍的紧密合作协助被投资企业完成进展战略，从而与其建立起稳固的伙伴关系。