流程图的绘制方法

流程再造——管理的第三次革命
1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默 （Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和Ｃ ＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（Ｊ ａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出了管理流程再 造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓ ｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念， 即对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、 服务和速度等方面获得进一步的改善。
【案例2】
福特公司很多配件是由一些小公司制造的， 所以公司就设立了一个拥有500名员工的货 款支付处。后来福特公司发现，日本马自 达汽车制造公司的一个分公司也有这样一 个货款支付处，但只有5名工作人员，福特 公司非常奇怪，派人去考察。经过调研， 发现是由于马自达的信息管理自动化程度 很高的原因。于是福特公司强化了自动化 管理，把员工人数从500人缩减到125人， 节省了一大笔资金。
2．每三年修订一次企业长期发 展战略规划
一般企业需编制三年到五年的战略发 展规划；而高新技术企业要编制三年 的战略发展规划，因为行业环境变化 很快。制定的发展规划每年都应该重 新分析研究一下，两年做一小改动， 三年做一大改动。
3．企业文化建设
流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为 企业的人文环境。 企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导 到基层员工，对价值观有着共同的认识。 魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来 得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了， 绝对不敢迟到。 树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理 团队。 建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之 间的沟通体系。 建立一个良好的工作氛围。 制定员工的行为规范。
第一阶段——领导权的危机
第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个 人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用， 这几个人竞争领导权形成危机。
第二阶段——自主权的危机
第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公 司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分 权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。
组织上具备一定条件才能进行流程再 造。组织条件是指组织结构的设计要 以顾客为中心、以流程为导向，建立 面向流程的组织结构、人员结构和岗 位结构。
【举例】
房地产公司的工作流程是：买地——策 划——规划——设计——施工——销售— —物业管理，所以它的部门的设置是： 规划部——设计部——工程部——销售 部——物业部——售后服务部。组织结构 面向流程，建立面向流程的业务组织基 础，这是流程再造的条件。
公 司 主 导 业 务 流 程 示 意 图
【本讲小结】
流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有 流程的描述；第二阶段是实施改造，提高运行效率 和经济效益的阶段。对于刚刚建立的新公司，叫做 流程的设计。
流程图有很多模式，但大家要习惯于本讲推荐的这 种规范化的模式。首先学会读懂流程图，根据节点 和节点间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图 时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则， 学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘 清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根 据反馈及时修改和调整流程。
1．绩效表现与重要性的矩阵
图4－1 绩效表现与重要性矩阵图
横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度
第一象限重要度最高，绩效又最低，该流 程一定要改造。
第二象限绩效高，重要度也高，需要保持 目前状态。
第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。 第四象限绩效很高，重要度很低，也不是
太重要。
2．流程对顾客的重要性矩阵
据统计，流程中增值的活动通常不到 10%，其余近90%属于非增值活动。这 些非增值的活动不能随便删除，否则流 程本身的有序性就被破坏了。正确的做 法是将增值活动通过提高和改造，重新 组成一个更加有效的流程，尽量把非增 值的活动减到最少。
现有流程的诊断过程
【案例】 快餐店的主导业务流程有3个环节：
管理团队的建设
坚持以人为本的团队式管理。企业从领导 到员工，形成非常稳定的管理团队，团队 的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以 物为本。
如果管理团队的基本素质不高，就不具备 流程再造的基础。通过目标管理，员工能 自主地去工作，从“要我做”变成“我要 做”，这是企业再造的最高境界，也是坚 持团队式管理的精髓所在，具备这种思想 境界，才具备了流程再造的基础。流程再 造必须建立以人为本的管理团队。
提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。 良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组 织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份 子。
建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和 一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热 情。
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工 主人翁参与意识。
流程图的绘制方法
生活中的一条原则：如果一件事情我不 能在5分钟之内解释清楚，我就不会去 使用它。
——菲利普·克罗斯比
1．流程图的通常画法
——矩阵式流程图
总裁
运营总 生产管理 物流公司经 营销公司 子公司的
监
部长
理
经理
经理
1
2
3
4
5
6
横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。 部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ， 部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂 或者子公司用Ｆ等等。
第三阶段——控制权的危机
如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制， 出现控制权的危机。
第四阶段——官气的危机
企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时 候，形成一种官气危机。
第五阶段——其他危机
◆竞争对手给你带来的危机。 ◆市场规则变化带来的危机。
1．建立危机感
◆意义 建立危机感是流程再造的前提条件。 让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有
第二种图形 矩形，表示任务。 第三种图形 菱形，表示判定。例如审批
这种环节都用菱形。
B、进口、出口与交叉
通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如 果只有进口没有出口，或者只有出口没有 进口，都说明流程图有问题。
一些工作做完以后，并不一定和其他人有 关系，就要用一条曲线表示结束。例如某 计划总裁批准后，交档案室存档，就要用 虚线和表示结束的椭圆形连接。
通过对企业原有业务流程的重新塑造， 包括进行相应的资源结构调整和人力 资源结构调整，提高企业整体竞争力。
企业将由以职能为中心的传统形态转 变为以流程为中心的新型流程向导型 企业，实现企业经营方式和管理方式 的根本转变。
【案例1】
假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家 通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉， 相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。 由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时 的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并 不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻 醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小 时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术 占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假 如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可 以多收入5－000元。
建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予 以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内 外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、 错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给 予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞 退、开除等处罚。
组织发展的阶段性危机
在企业的发展过程中，总存在着一些 危机。进行流程再造就是要为企业的 员工建立一种危机感，使他们感觉到 有很大的压力，必须不断进行管理变 革，才能不被别的企业击垮。
◆第一个环节是接受顾客的购买。 ◆第二个环节是生产顾客所需求的快餐。 ◆第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。 这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度 最大，对时间和质量要求更高。
【案例】 某服装公司的业务流程是：
这个流程的关键点需要通过市场销售情况 来进行分析。流程中有很多工序，应该说 都可能成为关键点。
横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐 标表示实施再造的成本。
第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先 做。
第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高， 可以暂时不实施。
上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都可以 做成矩阵，然后进行比较。两种方法都可以通过打点 来确定。
3．值与非增值活动
两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线 并未相交，不存在节点。
5．管理标准和管理表单
管理标准是一种表格，与流程图相匹配， 是对流程图的解释。 第一栏是任务名称。 第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中 不明白的地方，依据节点查管理标准。 第三栏是任务程序和重点，也是最核心的 一栏。 管理表单就是对各种管理工作规定的规范 化表格。设计表格时要考虑与管理信息化 系统相关联，要有节点号。
2．流程图的层次
第一个层次是公司级的。即全公司的 主导业务流程、公司的决策流程等。
第二个层次是职能部门的。例如人力 资源管理、财务管理、审计、生产管 理、计划管理流程等。
第三个层次是某一个部门内部的。例 如人力资源管理中的员工管理、薪酬 管理、培训管理及考核管理流程等。
3．流程图的编号
公司代号——×（表示第×个层次）——××× （表示第×个层次的第×××张图）。
责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样 的企业将来一定会成为好企业。 假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不 关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工有这种 思想，那这个企业想要建设好是很困难的。 ◆如何建立危机感 审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。 在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。 做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势 不好，给员工发80%的工资。这样建立危机感，使员工意识 到要努力。