恒大恒大恒大恒大恒大恒大恒大恒大恒大恒大万科战略分析
恒大集团战略管理分析
《组织战略与行为科学》综合训练报告书年级专业姓名：学号：公司名称：目录内容页码模型1：PEST分析 2模型2：五力模型分析7模型3：战略集团图分析10模型4：资源能力竞争优势分析11模型5：SWOT分析16指导教师：提交时间：一、恒大集团简介恒大集团是在香港联交所主板上市,以住宅产业为主,集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。
恒大地产集团是中国十强房地产企业，是中国领先的现代化大型房地产综合开发企业。
拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国甲级资质的工程监理公司、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。
现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。
恒大地产集团坚持以诚信为基础，以创新为动力，着力实施精品战略，塑造国际品牌。
在北京、广州、天津、上海、沈阳、武汉、昆明、成都、重庆、南京等主要城市拥有金碧花园、金碧华府、恒大华府、恒大金碧天下等“恒大·金碧”系列项目50多个，开发建筑面积达1000多万平方米，土地储备建筑面积超过4000多万平方米，先后获得“中国名盘”、“中国房地产成功开发典范”等30多项国家级殊荣。
恒大地产集团立足创新发展，以全球化视野，国际化资本运作，逐步形成了具有恒大特色的世界一流经营管理模式，“恒大模式”享誉全国。
恒大还拥有一支年轻化、高学历、高素质的员工队伍，全部为大学本科以上学历，中、高级职称人员占90%以上。
在全球经济一体化的背景下，恒大地产集团全面实施国际化产业战略，成功引入美林、德意志银行、淡马锡等多家全球顶级战略投资者，全方位构筑国际产业集群，打造全球化地产航母。
二、恒大集团发展历程从第一个项目奠基到全国120多个城市200多个项目的全面拓展，恒大始终秉持“质量树品牌，诚信从第一个项目奠基到全国120多个城市200多个项目的全面拓展，恒大始终秉持“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的竞争力。
万科并购案例分析
万科并购案例分析2016年，中国房地产巨头万科集团爆发了一场轰动的并购案。
这起并购案的背后涉及到了诸多利益相关方，引发了广泛的关注和热议。
在这篇文档中，我们将对万科并购案进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及对中国房地产行业的启示。
首先，我们需要了解的是，这起并购案的主要角色是谁。
在这场并购中，涉及到了万科集团、恒大地产、深圳地铁集团等多家公司。
其中，恒大地产作为万科的竞争对手，试图通过收购万科来扩大自己在房地产行业的影响力。
而深圳地铁集团则是万科的第一大股东，其态度和立场对于整个并购案的走向都起着至关重要的作用。
其次，我们需要分析的是，并购案的动机是什么。
从恒大地产的角度来看，收购万科可以帮助其在房地产行业中获得更大的市场份额，进而增强自身实力。
而对于万科而言，如何在这场并购中保持自己的独立性成为了一个重要的问题。
同时，深圳地铁集团作为万科的第一大股东，其也有自己的利益诉求和考量。
接着，我们需要关注的是，并购案对于相关方的影响。
首先，从公司层面来看，这场并购可能会对万科的管理体系、战略规划等方面产生重大影响。
另外，对于行业来说，这起并购案可能会引发其他房地产企业之间的竞争和角力，对整个行业产生一定的震动。
同时，对于投资者和消费者来说，他们也需要关注这场并购对于市场格局和产品服务的影响。
最后，我们需要思考的是，这起并购案给我们带来了什么样的启示。
从这场并购案中，我们可以看到，房地产行业的竞争日益激烈，各家企业为了在市场中立于不败之地，不惜使用各种手段。
同时，这场并购案也提醒我们，作为投资者和消费者，需要对市场变化保持敏感，及时调整自己的投资和消费策略。
综上所述，万科并购案是一场备受关注的房地产行业大事，其背后涉及到了众多利益相关方的博弈和角力。
这场并购案的动机、影响以及对行业的启示都值得我们深入思考和分析。
希望通过本文的分析，能够对读者有所启发和帮助。
万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角
万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角引言股权之争是市场经济中常见的现象，涉及到公司治理、股东权益等重要问题。
其中，万科股权之争案例备受关注。
该案例涉及到恒大地产和深圳地铁两家企业之间的敌意收购与反收购较量。
本文以敌意收购和反收购视角对该案例进行分析，探讨背后的原因和影响，并提出相关建议。
一、案例背景1.1 万科股权之争背景2016年12月，中国房地产企业恒大地产突然以高达320亿港元的价格购买万科约14.07%的股权，成为其第一大股东。
交易完成后，恒大地产成为万科的实际控制人。
然而，这一举动引起了万科其他股东的不满和抗议，并提交了一系列反对声明。
1.2 事件起因与发展该事件的起因可以追溯到2015年11月，当时万科的第一大股东深圳市交通运输集团与广东省深业集团签署了《合作协议》，计划通过混改方式引入战略投资者，以优化公司治理结构。
然而，交通运输集团与深业集团之间的权益分配问题迟迟未能达成一致，导致了后来的股权之争。
在恒大地产购买万科股权之后，万科其他股东迅速行动起来，形成了一个由数十家小股东组成的联盟，并于2017年1月向深圳地铁递交了收购申请，以削弱恒大地产的控制力。
随后，深圳地铁购买了万科约5%的股权，并成为万科第二大股东。
二、敌意收购视角分析2.1 恒大地产敌意收购分析2.1.1 收购动机恒大地产之所以选择收购万科股权，主要是基于以下几点动机：①利用万科强大的品牌和渠道资源，进一步扩大自身的影响力和市场份额；②通过控股万科，实现资源整合和规模效应，提高企业竞争力；③利用万科现金流和利润分红，为恒大地产未来的发展提供资金支持。
2.1.2 立场决策恒大地产选择以可预测、相对低风险的方式购买部分万科股权，以避免可能的监管审查和其他潜在风险。
此外，该举动也有助于维护万科现有的体制和管理层，减少不必要的干扰和摩擦。
2.2 反收购视角分析2.2.1 联盟形成万科其他股东快速联合起来，形成了一个抵制恒大地产收购的联盟。
恒大地产集团战略分析分析报告
恒大地产集团战略分析分析报告文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]恒大地产集团2013年战略分析报告1.公司概况恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。
而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。
该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。
在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。
经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。
从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。
2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。
这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。
（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。
2010年1至11月，集团累计实现合约销售额477.2亿元，相比2009年同期的262.7亿元，增长81.7%，累计合约销售面积756.3万平方米，相比2009年同期的498.3万平方米，增长51.8%。
今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额652.6亿元，比上年增长5.4%。
其中房地产开发分部之营业额为635.1亿元，占比达97.3%。
净利润91.8亿元，比上年下降21.7%。
2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约33.71亿元。
2011年恒大地产实现净利润117.8亿元，同比增长46.9%，净利润成为中国房企之首。
2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从7.4亿拉大到21.6亿。
2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。
恒大恒大恒大恒大万科财务分析总结报告
恒大恒大恒大恒大万科财务分析总结报告Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】报告摘要万科集团作为房地产企业中的佼佼者，在国家进行房价调控以及一些城市开始发布限购条款的时候，万科集团依旧是房市产业中的领先者，并一直保持较好的盈利。
本文针对万科集团2012年到2013年的财务报表及其相关财务数据，结合房地产经营实际现状，从财务分析的角度，研究万科近年来的财务状况和经营成果，及其可能存在的问题。
为万科对现状的总结及未来发展提供参考依据。
关键字：万科；房地产；财务分析目录1公司简介及行业分析公司简介万科企业股份有限公司（股票代码：000002），简称万科，成立于1984年5月，是中国目前最大的房地产开发企业。
总部设在深圳，已在全国20多个城市设立分公司。
公司以中国大陆市场为目标、以房地产为核心业务，涉及进出口贸易及零售投资、工业制造、娱乐及广告等业务。
投资重点主要集中在上海、北京、深圳等中国区域经济中心。
主要产品是商品住宅。
目前万科总股本为1,099,万股，其中万科最大股东华润股份有限公司持股161,万股，持股比例为%。
行业分析万科在领导人王石的带领下，以房地产为核心，不断发展壮大，2010年品牌价值已经达到亿元，在房地产行业排名第一位，在中国500强企业中排第19名。
2010年的主营业务收入为507亿元，在行业内是第一位。
万科主营业务为房地产开发及物业管理、零售、进出口业务、精密礼品制作、影视制作、投资、咨询等。
王石借鉴索尼的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成一套物业管理体系，公司物业服务通过全国首批ISO9002质量徐工集团工程机械股份有限公司体系认证。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2003年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山和广州15个城市进行住宅开发，2004年万科又先后进入东莞、无锡、昆山、惠州四个城市，目前万科业务已经扩展到19个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略。
恒大地产SWOT分析精编WORD版
恒大地产S W O T分析精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】恒大文化的弊端与改进恒大地产集团作为一个庞大的房地产商，其文化之繁盛，员工之众多，可谓国内首屈一指。
恒大地产的文化，是一种精英文化，走精英路线，培养精英产品。
这是非常好的，可以提高集团的品牌效应，培养员工做事一丝不苟的精神，使得集团的工作效率得到很大提升，工作质量有相当的保证。
然而，这种文化也有其弊端，那就是忽略了最底层人民最基本的需求。
精品路线必然导致高成本，而高成本则会引起市场占有率的下降。
如今房价如此之高，而恒大没有依据现状改变发展路线，依旧将自己定位在精英阶级，则会失去发展的良机。
如今，人们需要的是廉价的住房，而非昂贵而华丽的楼盘。
随着新生代90后步入社会，他们没有积蓄，没有高收入，没有单位宿舍，没有分房政策，却需要住房，而且90后人口基数庞大，是一股很大的潜在消费者。
90后尚未完全立足社会，如果此时恒大集团可以放下精英的架子，放下那些高成本高享受的路线，转而投向基本需求，不仅可以赢得新生代的市场，更可以在90后中树立良好的企业形象，使得后续的发展长足有利。
其实，恒大去做低端房地产市场是有利的。
其一丝不苟的作风可以将低端市场做的风生水起，既有效率，又能保证质量。
同时其员工也可以在运作的同时得到锻炼，提高工作效率。
这就是恒大文化的弊端与改进。
恒大文化的弊端与改进恒大地产集团作为一个庞大的房地产商，其文化之繁盛，员工之众多，可谓国内首屈一指。
恒大地产的文化，是一种精英文化，走精英路线，培养精英产品。
这是非常好的，可以提高集团的品牌效应，培养员工做事一丝不苟的精神，使得集团的工作效率得到很大提升，工作质量有相当的保证。
然而，这种文化也有其弊端，那就是忽略了最底层人民最基本的需求。
精品路线必然导致高成本，而高成本则会引起市场占有率的下降。
如今房价如此之高，而恒大没有依据现状改变发展路线，依旧将自己定位在精英阶级，则会失去发展的良机。
华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
恒大恒大恒大恒大万科企业宗旨愿景与核心价值观
恒大恒大恒大恒大万科企业宗旨愿景与核心价值观Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】万科企业宗旨、愿景与核心价值观万科企业宗旨：建筑无限生活这个宗旨有几方面的含义：⊙对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。
⊙对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。
⊙对员工，意味着了你的追求，提供一个自我的理想平台。
⊙对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
万科企业愿景：成为中国房地产行业持续领跑者要实现这个愿景，我们需要做到：⊙不断钻研专业技术，提高国人的居住水平。
⊙永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务。
⊙展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表。
⊙快速稳健发展我们的业务，实现规模效应。
⊙提高效率，实现业内一流的盈利水准。
⊙树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业。
⊙拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间最富竞争力的薪酬待遇。
⊙以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。
⊙为投资者提供理想的回报。
万科核心价值观：创造健康丰盛的人生创造健康丰盛的人生：意味着我交持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲。
意味着我们将提供超越投资者期望的回报，让投资者满意。
意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
1．客户是我们永远的伙伴⊙客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
⊙尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式，这是万科一直坚持和倡导的理念。
⊙在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
⊙我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
⊙衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
⊙与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2．人才是万科的资本⊙热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源⊙尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素⊙我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
全国最强家房产公司swot,stp,优劣势分析
全国最强20家房产公司SWOT,STP,优劣势分析20家房产公司SWOT分析一、万科优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的4、公司的增长方式规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为%和%。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长二、保利地产优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于4、良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地时的销售价格弹性较小。
2、经营风格偏激进。
机会1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。
2、二、三线城市化进程提速。
威胁保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港，与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市三、中海地产优势1、公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。
恒大万科地产Swot分析及战略目标
恒大万科地产S w o t分析及战略目标The document was finally revised on 2021万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；（3）持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.（6）经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
“恒大”集团战略管理案例分析
“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。
关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (6)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (6)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。
战略决定着企业的长期竞争优势。
1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。
只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析一、万科优势1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3.公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1.中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产优势1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2.土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3.公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4.良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
万科地产Swot分析及战略目标
精心整理万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势?万科品牌在世界品牌价值实验室（World?Brand?Value?Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；?（3（4（5,通过创新（6上做出的努力持续加大。
?劣势（W）?（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般?（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
（5）品牌建设模式停滞机会（O（1（2（3（4威胁（T）?（1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产业。
房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业，这会导致针对房地产业的倾斜政策作出调整。
?（2）目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健康发展。
?（3）目前国家大力发展保障性住房，而且随着城市化进程的结束和人口老龄化的出现，对房屋的刚性需求将逐渐减弱，房地产的暴利时代将结束。
?（4）合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，在港挂牌上市的恒大地产在销售额、销售面积、全年的销售面积、新开工面积和拥有的土地储备等方面已经超过万科，俨然成为行业的新老大，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
（5）万科在规模扩张和战略合并的情况下，随着人员的增多及人员的流动和补充，企业价值观没能够深入新加入人员的内心，对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺，都有可能带来企业品牌的危机。
“恒大”集团战略管理案例分析
“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。
关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (5)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (5)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。
战略决定着企业的长期竞争优势。
1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。
只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告【正文】一、引言本文主要对万科、恒大、万达、荣盛等标杆企业的拿地布局进行分析。
通过对各企业拿地战略、土地储备情况、地理分布等方面的研究，旨在了解各企业在房地产市场的竞争优势和发展前景。
二、万科拿地布局分析1、拿地战略：万科注重多元化的拿地方式，包括土储拍卖、拿地竞价和合作开发等。
通过灵活多样的拿地模式，万科不断完善土地储备，确保项目的稳健发展。
2、土地储备情况：万科拥有广泛的土地储备，涵盖了一线、二线以及部分三线城市。
重点布局在经济发达地区和城市发展潜力较大的地区，保持了市场的多元化。
3、地理分布：万科的拿地布局覆盖了全国各地，特别是一线城市和核心发展区域。
通过在各地建立项目，万科实现了资源的最大化利用，提高了市场竞争力。
三、恒大拿地布局分析1、拿地战略：恒大秉承“大规模、强战略”的发展理念，通过大规模拿地和市场深耕，确保项目的快速推进和规模效益的实现。
2、土地储备情况：恒大的土地储备主要集中在发展潜力大的一线和二线城市，并且注重拿地规模。
恒大注重收购大型土地储备，确保项目的规模优势和市场份额的增长。
3、地理分布：恒大在一线城市和发展潜力大的二线城市拥有广泛的项目布局。
通过集中力量在少数核心城市建设项目，恒大实现了项目的集中化运营，提高了效益。
四、万达拿地布局分析1、拿地战略：万达以城市综合体为核心，注重土地开发与产业融合。
通过掌握核心地段的土地储备，万达实现了项目的多元化发展和资源的最大化利用。
2、土地储备情况：万达的土地储备主要集中在一线和新一线城市，特别是经济发达地区和旅游资源丰富的地区。
万达注重在城市核心区域建设项目，实现了市场份额的增长。
3、地理分布：万达在全国各地的一线城市和新一线城市都拥有项目布局。
通过在各地建设综合体项目，万达实现了项目的多元化和资源的互补性，提高了市场竞争力。
五、荣盛拿地布局分析1、拿地战略：荣盛注重通过低风险拿地方式，包括拍卖、招标和合作开发等。
一线房企产品线解析(万科、恒大等)
持续系统的房地产整合解决之道
【万科GOLDEN系列】指金域蓝湾、金色家园、金色城市等金域金色
产品,该系列产品在万科产品线中占据丼足轻重癿核心地位。占有城市繁华 核心、交通便捷、配套完善、并以提供高品质楼盘服务为基本属性。
鸟瞰图
建筑细节 小区实景 装修细节Biblioteka 持续系统的房地产整合解决之道
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THE End!
持续系统的房地产整合解决之道
【恒大金碧天下】一般选址于山水资源环境中产品遵循别墅结 合普通住宅癿模式
小区实景
项目景观
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【恒大绿洲、恒大城、恒大名都】通常位于城市癿次级中心区 域，甚至是近郊区癿大规模高品质小区
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持续系统的房地产整合解决之道
【万科产品线】三大产品线：TOP(高端)、GOLDEN(金色)、CITY(城市)三大品 类,针对丌同生命周期癿客户提供了全产品服务
系列名称 定位
TOP系列
占据稀缺资源,提供一种 游刃有余癿生活格局
万科产品线介绍
城市繁华核心、交通便捷、
GOLDEN系列
配套完善、并以提供高品 质楼盘服务为基本属性。
城市系列
城市非中心、城郊地带癿 大规模高档社区
持续系统的房地产整合解决之道
【万科产品线】 GOLDEN系列产品在万科产品线中占据丼足轻重癿核心地位,它 能在市中心有限癿空间局限下建筑良好癿居住环境，同时也推劢城市中心区癿更 新 产品线名称
1持续系统的房地产整合解决之道持续系统的房地产整合解决之道产品线定义及浅析一一持续系统的房地产整合解决之道产品线定义及一线房企产品解析产品线定义及一线房企产品解析一线房企产品系列情况产品线定义万科恒大产品线解析持续系统的房地产整合解决之道产品线产品线指一群相关的产品这类产品可能功能相似售给同样的客指一群相关的产品这类产品可能功能相似售给同样的客户群或者通过同样的渠道销售很多方面密切相关的一组产品户群或者通过同样的渠道销售很多方面密切相关的一组产品以万科为代表的大型房企同一产品系列下的不同项目的标准化率已达到相当高的程度
恒大地产市场营销战略分析
3、市场竞争对手分析
目前国内的大小房地产企业多不胜数，单单是在我国上 证和深圳上市的房地产企业就有138间。其中在香港美国等地 上市的房企还没计算在内。国家调控政策雷厉风行，不能向以 前那样从国内银行获得大量贷款。为此房地产开发商们八仙过 海，各显神通，以求生存。实力小的部分房企开始转向向地下 钱庄高额利息借贷，以确保企业的正常运转。而一些实力雄厚 的房企诸如万科、中海、龙湖等地产公司就通过发行债券、发 行股票、海外银行贷款等方式来获得较大规模的融资，并利用 雄厚的资本在逆市环境中抢占市场份额，大肆吞并小型房企， 争当行业龙头。其中也有一些房企为保企业的生存和发展向国 家政策扶持的行业转型。一些实力不济的房企要么被迫转型， 要么破产，要么等待被大型房企吞并的命运。
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恒大的品牌和文化建设
1.体育营销 体育营销的方式：一：赞助体育事业来提高知名度和提升企业形象。 2004年时，恒大协办了广州国际龙舟赛、广州横渡珠江活动，赞助男子乒乓球世界巡回赛。 2005年，恒大独家冠名 “2005年女子乒乓球世界杯”赛。 2008年1月，恒大出资2000万元独家赞助第49届世界乒乓球锦标赛 2009年8月，恒大女排俱乐部以年薪500万元聘请郎平担任主教练，引起了媒体和民众的广泛关 注。 二：组办自己的俱乐部，参加各级比赛 2009年5月22日，恒大集团2000万元注册成立了国内首家职业排球俱乐部，同时在国内其他俱乐 部挖来了冯坤、杨昊、周苏红等多名前国手加盟。 2010年恒大入主广州足球俱乐部，后请来里皮担任主教练。 2010年底恒大投资600万元，入股广州粤羽俱乐部。 三：引进体育明星如郎平、里皮等，吸引了众多人的关注 例子：2009年8月，恒大女排俱乐部以年薪500万元聘请郎平担任主教练，2009年8月12日，来 自100多家媒体的 200多位记者齐聚广州，谁有这么大的魅力呢？答案是郎平，当日在恒大酒店举 行了恒大女排起航暨“郎平归来”欢迎仪式，广州电视台还直播了欢迎仪式。若要在同样的版面 上投放广告，花费至少要上亿，而且达不到这么好的宣传效果。 2.体育营销的成效 一，很自然的提高了恒大的品牌知名度，表现出企业的社会责任感，为企业塑造了良好的社会 形象。 二，投资俱乐部的效果和投资广告相比，更有持续性。中国女排打到哪里 ，就把恒大的名字传 播到哪里。现在，只要看足球的人都不会不知道恒大。 三，投资体育事业，甚至在亚冠这样的比赛中获得胜利，契合了当局提升中国文化软实力的愿 望。这样有利于企业生存。
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万科战略分析
Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
四、万科战略分析（一）理论导入
“战略”这个概念最初只存在于军事领域。
战争讲究谋略。
谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。
企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和。
公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。
成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。
即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。
收缩型战略是一种以退为进的战略。
收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。
本节将从公司战略分析万科的战略发展。
（二）万科战略演变道路分析
回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。
图4-1 万科发展战略演变
1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。
1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。
1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。
万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。
在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。
2.第二阶段：（1994-2003）：一元专业化战略。
1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最
高的，地产所贡献的利润占到了20%，多元化在万科的发展过程中，却成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。
接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。
2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发展之路。
表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表4-2为万科业务领域变化展示。
万科品牌成立时间（年）卖出时间（年）
怡宝蒸馏水19911996
万科工业19881997
国企（广告）19861998
万科贸易19841999
万佳百货（零售）19922001
图4-2万科业务领域变化
随着非地产业务的剥离，房地产业务占收入比例不断上升，如图4-3所示，万科房地产业务的收入比例一度飞跃到2001年的80%，并且不断上升，从2002年到2017年保持在99%左右。
图4-3万科房地产业务占收入比例
3.第三阶段：（2004-至今），精细化战略。
对于万科来说，专业化的战略选择是根据企业在不同时刻所处的内外环境所及企业的自身状况所决定的，从第一阶段到第二阶段，万科重点抓住了房地产行业，从多元化行业到一元化行业。
而第三阶段，万科则是充分利用了前一轮专业化过程中所积累的优势，将专业化进行深度扩展，精细化经营。
精细化经营针对房地产设计、建造、营销等每一阶段，特别指开发过程中使产品标准化，减少人为差错对产品品质的影响。
万科的精细化经营要求在开发住宅时更专业、更优秀，以追求有质量的利润增长。
所以，精细化战略也可以看作万科的第二次专业化调整。
第二次专业化调整中，万科实现从追求量到追求质的转型，从单纯追求开发面积和销售额的粗放式经营，转到注重产品质量和利润贡献率的精细化经营。
一方面，实现“点——线”战略精细化至“点——线——片”战略。
“点——线”战略指在主要交通干线沿线选择开发住宅的城市，“点——线——片”战略指以中心城市为核心向周围200公里半径拓展市场，以珠三角（深圳广州）、长三角（上海）、环渤海（北京）三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域。
表4-2 2013年万科主营业务全国布局数据表
地区主营业务收入
（万元）比例结算面积
（平方米）
比例
长三角279521%194316%珠三角445533%396432%
数据来源：万科2013年年报
表4-2显示出万科业务均衡布局的框架：2013年万科全国布局中的长三角、珠三角、环渤海和内陆地区的收入比例分别占公司总收入的%、%、%和%，三大城市经济圈和内陆核心城市均衡布局有利于协调区域管理资源，提高经济效益。
另一方面，万科在住宅市场进行市场细分精细化。
万科十分重视住宅市场的市场细分，进行了清晰且准确的客户定位，开发针对客户不同生命周期的住宅，建立涉及客户全生命周期的产品体系。
国内大多数开发商仅把开发项目粗略分为中、高、低三档，但美国最大房地产企业帕尔迪将市场细分为第一次购房、第一次换房、第二次换房和活跃长者买房四类。
万科借鉴帕尔迪成功经验，建立以客户为导向的经营体系，从客户的实际需求出发，依据购房者所处的生命周期和家庭规模，将目标客户群划分为八个品类，例如，新婚双人家庭、三代同堂家庭、养老家庭等等，并形成了城市花园、金色家园、四季花城三个主打产品。
最后，万科还在地产的功能上进行精细化战略发展。
比如度假物业、服务式公寓、社区商业等消费体验地产；创业产业园、物流地产等产业地产；Ｗ及物业服务、装修与智能家居、建筑产业化等领域进行探索。
尽管万科在其业务类型上进行了扩张，但可以说依旧是围绕其核也业务进行的创新拓展。
在2015年的万科首次披露了未来十年的业务版图及转型的方向，“三好住宅”+“城市配套服务商”这正是在万科原有的住宅为主体的业务上做的深层次的挖掘。