02hjt战略管理-使命愿景价值观
愿景、使命、战略、目标、价值观
愿景、使命、战略、⽬标、价值观⼀、描述：愿景就是河的对岸,使命是为什么过河,战略就是过河的策略,⽬标是到达河对岸.价值观是⼀个企业最基本和持久的信仰⼆、理解1、愿景是我们可以想象出来的画⾯,是可以实现的.2、使命是时代赋予我们的责任.3、战略是⼀种遵守⾃然规律的思维和⾏动,创造以下结果:客户价值最⼤化,员⼯的⽀持,合作伙伴的配合来达成有序经营并健全发展.4、⽬标是我们暂时可能是实现不了的,可能要⼏个世纪.5、价值观在我们追寻使命过程中的⽣活⽅式三、解读（⼀）愿景：1、愿景就是河的对岸,2、远景：未来所创造的图画。
回答“组织将成为什么”，远景是实实在在的⽬标。
3、愿景：未来组织所能达到的⼀种状态的蓝图，如世界500强企业GE提出的永远做世界第⼀。
愿景阐述的是企业存在的最终⽬的，⽐如“致⼒⼈⽂科技,驱动现代⽣活”（福⽥汽车愿景），是指组织长期的发展⽅向、⽬标、⽬的、⾃我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围⾥是什么样⼦。
愿景确⽴的是组织的主体、本源，使命确⽴的是主体的⽬标。
其逻辑是：组织先要有⾃⼰的理想，然后借助于“组织”这个平台来实现。
很多组织在描述使命的时候，有时候把使命与愿景合⼆为⼀，这表明该组织把组织的主体与⽬标合⼀。
这种情况下，组织所提出的使命⼤多是“理想主义”与“现实主义”的结合体，是⼀种基于愿景的使命。
4、公司愿景 公司的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
公司愿景需要解决三个问题：1、我们要到哪⾥去？2、我们未来是什么样的？3、⽬标是什么？ 确⽴公司愿景需要考虑五个⽅⾯的因素：⾏业特点、市场环境、核⼼能⼒、资质及利益相关者（特别是最重要的利益相关⽅）。
5、企业愿景是企业战略家对企业的远景和发展⽅向⼀个⾼度概括的描述，这种描述在情感上能激起员⼯的热情。
愿景则是企业全体员⼯长期努⼒追求的理想。
6、愿景是解决“企业是什么”，告诉⼈们企业将做成什么样⼦，是对企业未来发展的⼀种期看和描述。
战略管理第二讲 使命和愿景
二、企业使命
1、企业使命的概念 企业使命（Mission）是企业存在的原因或者理 由，也就是说，是企业生存的目的定位。要解决主体 意愿和环境可能之间的矛盾，解决其可能性的问题。 只有是组织能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责 任才形成组织的使命可能。 企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务为 什么而存在以及企业所能做出的独特贡献，它说明了 企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象 的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的 确定与战略方案的制定提供了依据。
第二讲
企业愿景和使命
失去了愿景的人群只会原地休息 ——《圣经》 定义一个企业不是用它的名称、规章制度或 公司章程，而要用它的使命。只有那些清晰界 定了使命和组织目标的企业，才能制定出明确、 现实的经营目标。 ——[美]彼得· 德鲁克（Peter F.Drucher）
一、企业愿景
1、企业愿景的概念 愿景：是由英文“Vision”翻译而来。目前有远 景、景象等多种译法，但均不如“愿景”贴切。愿景 包含着两层内容：其一是“愿望”，是发自内心的、 渴望实现的愿望；其二是“景象”，愿景要建立具体 生动、可以看见的景象。 企业愿景：是指组织成员普遍接受和认同的组织 的长远目标。企业愿景阐述了人们希望达到什么目标， 是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。它 往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。
企业名
卡吉尔 惠普 玫琳凯 麦肯锡 默克 3M 索尼 沃尔玛 迪斯尼 联想 长虹 TCL 万科 华为
企业使命描述
提高全球生活水平 在技术上为人类进步和福利做贡献 为女性提供无限机遇 帮助杰出的公司和政府取得更大的成功 维持并改善人类生活 创造性地解决尚未解决的问题 体验为公众利益改进和应用技术的快乐 使平民大众有机会购买富人购买的商品 给人们带来快乐 为客户、为股东、为社会、为员工 以科技造福人类 创新科技，共享生活。以创新科技产品与全球的消费者共享 优质生活，成为世界一流的消费电子品牌 建筑无限生活 凝聚客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案 和服务,持续为客户创造最大价值
企业使命的内容企业使命愿景价值观(通用)
企业使命的内容企业使命愿景价值观（通用）企业战略管理的内容分为三大部分。
第一、战略的制定；第二、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；第三、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。
这三大部分是一个整体，缺一不可。
显然，战略制定是三部分的重中之重，它是战略实施和战略控制的基础和依归。
企业战略管理可以在五个层面上来做。
第一、公司战略，也即整个公司的生存战略和发展战略；第二、业务战略，也即公司所从事的各个业务模块(或事业部等)的经营战略；第三、职能范围战略，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四、战略项目的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的资本运作战略管理；针对其中一(组)竞争对手而做的竞争战略管理。
显然，公司战略位居最上层，地位最重要，它是其它层面战略的基础和依据。
所以，如何制定公司战略就成为房地产企业战略管理中最最基本、最最重要的课题。
二、愿景愿景，是英文vision的意译词。
交叉参考中文“愿景”和英文“vision”的词义，有助于较好理解和把握这个词。
“愿景”是最新版《现代汉语词典》收录的一个新词，词义是“所向往的前景”。
而在权威的英汉词典中vision相关的词义有“远见”、“想象力”、“景象”和“幻想”等。
综合这些词意，我们认为，愿景(vision)一词在企业战略管理中有三层含意：第一，愿景是主体(个人或组织)的一种主观愿望；第二，愿景是主体想象出的未来景象，或叫眼界、远见第三，愿景是主体的一种雄心壮志，宏图大略让我们看看所熟悉的企业的“愿景”吧：福特汽车公司的愿景：“成为世界领先的汽车产品和服务的公司”◇microsofts vision is to enable people and businesses throughout the world to realize their full potential.微软公司的愿景：使全球的人们和企业能够充分实现其潜能。
战略管理--使命、愿景与目标-文档资料
2.2.1 愿景的概念
愿景（Vision）
愿景是对未来的期待、展望、追求与梦想。
共同愿景（Shared vision）
组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。
企业愿景
是企业未来前景的描绘。
企业愿景的内涵
核心理念 核心价值观 核心目的
生动前景 10年-30年实现的BHAG(宏伟/
惊险/大胆的目标) 生动形象的描述
地区政府,为社会做贡献。
2.1.2 企业使命的重要性
为企业发展指 明方向
企业战略制 定的前提
企业战略行 动的基础
麦当劳的使命
在全球范围内，向广大快餐食品顾客群， 在气氛友好、卫生清洁的饭店里，以很 好的价值，提供系列的、美味的快餐食 品。
英特尔的使命
英特尔的使命就是要成为全 球新计算机行业最重要的 供应商。
微软的使命
比尔·盖茨：每个家庭、 每台桌子上都有一台电 脑，使用着伟大的软件 作为一种强大的工具。
美国红十字会的使命
改善人们的生活质量； 提高自力更生的能力和对别
人的关心程度； 帮助人们避免意外事故，为
意外事件做好充分的准备， 处理好意外事故。
2.1.3 使命的含义
使命包括：哲学和宗旨两部分。
一个构思良好 的愿景规划包 括两个主要成 分：
——核心理念
——生动前景。
企业愿景的内涵
(1)核心理念
核心价值观
组织的重要和永恒的信条，不随时间而改变的基本 指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于 企业成员有着内在的价值和重要性。
核心目的
一个企业可以实现目标或是企业战略，但是不可能 彻底实现目的，它是一种永远的追求，因而永远 不可能停止变革和发展。
战略管理 愿景与使命
•突出组织未来的发展方向，描述的时 •强调现实的经营特色，描述的时间较
间比较长远
近
•[Intel]：对世界范围相连的10亿台电 •[Intel]：成为因特网经济的巨大供应
脑，百万台服务器，万亿美元电子商 商，奋发努力使因特网发挥更大的作
务产生影响
用，成为人们计算实践联系的中心。
我们为个人计算机的平台和因特网能 力的扩充提供帮助。
好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体成员
成为世界上消费汽车产品与服务方面的领 导企业
只要是能够移动的，就一定要移动！
[战略愿景实例 1]
• General Motors Corporation 通用汽车公司 • 公司愿景：客户满意的行业领先者
– 我们的愿景是使GM成为全球领先的交通产品 和服务供应商。只有当我们在参与竞争的所有 市场上都拥有了最满意和最热情的客户时，我 们的目标才能达到。客户对我们产品的热情将 最终转换为我们在销量、销售额和投资回报上 的领先地位。
2.1 愿景与使命
• 愿景和使命陈述经常可以在公司年度报告 的开头部分找到，而且常常贯穿于企业的 经营假设前提之中，并向利益相关者传递 着某些信息。愿景和使命陈述是大批内部 报告的组成部分，如贷款申请书、与供应 商签订的协议书、劳动关系合同、经营计 划和顾客服务协议等。
2.1 愿景与使命
• 我们可以通过关注处于创始阶段的企业来充分理 解愿景和使命。
(2)使命陈述的构成要素
• 使命陈述包括的九个要素和每个要素试图解 决的问题如下：
– 1．顾客：企业的顾客是谁? – 2．产品或服务：企业的主要产品或服务是什么? – 3．市场：从地域角度考虑，企业在哪些地区具
有竞争力? – 4．技术：企业在技术方面紧跟时代步伐吗? – 5. 关注生存发展与盈利能力：企业能够实现业务
战略管理使命愿景和目标讲义
不仅为公司提供了一种新的绩效评价系统框架，也为公司的战略管理与绩效 评价之间建立内在联系提供思路，是绩效评价体系成为公司战略管理的有机 组成部分。
企业存在的根本理由是企业向社会或它的利益相关者提供什么价值，从 而决定企业的战略选择与方向。
企业基本的行为规范和指导原则：也即企业核心价值观，是企业的重要 和永恒的信条。企业对其利益相关者的基本态度和做事方式。即怎么样提 供价值或如何做的问题。
企业使命举例： 迪斯尼公司：让人们快乐 四川长虹公司：已振兴名族工业为己任 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西
目标（objective）
目标:企业根据内外部条件、使命和愿景，设立的在一个时期内预 期达到的成果，它是使命和愿景的明确化。 企业目标的构成：
一、目的，是企业期望实现的标志； 二、衡量实现目的的指标； 三、企业应该实现的指标； 四、企业实现指标的时间表。
▪ 战略目标设定的错误举例
例子：本企业未来3年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。 分析：市场地位的改善到怎么样的程度才能称得上是改善？ 改进：本企业未来3年的战略目标是将市场占有率提高到10%。
腾讯：做“最受尊敬的互联网企业
图2.1 腾讯公司发展简图
万科
万科的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象
战略管理第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
2.2企业使命陈述
2.2.1 企业使命的决定因素——利益相关者
在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑到与企业有利害关系的各方 面的要求和期望。这些利益相关者既可以是一些组织团体也可能是个人， 一般可分为两大类：一类是企业内部的利益相关者，即股东和雇员；另 一类是企业外部的利益相关者，他们不属于企业内部人员，但将受到企 业作为产品生产者和销售者所开展的一些活动的影响，通常包括顾客、 供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众。
2.1.3 愿景与使命的关系
愿景和使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设计，同为企业长期 承诺和价值驱动型战略的表达和传播形式，但两者之间仍然存在一定的差别，总 结如下： （1）愿景更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的 企业；而使命更多地描述企业是做什么的, 强调的是企业在当前最想做的事情。 （2）愿景突出的是企业未来的发展方向，描述的时间更为长远；而使命强调的是企 业现实的经营特点，描述的时间相对较近。 （3）愿景是一种较为简洁化、大众化的表达，而使命的表达方式更为正式、专业、 全面和具体一些，实际上一个完整的使命陈述就应该包含愿景的内容。 （4）从制作流程和权威性看，使命陈述也更为正式。一般来说，企业使命陈述通常 需要经过企业战略管理者的认真研讨和反复斟酌，并经过董事会的批准从而具有 高度权威性。对内它将成为企业高层管理者制定其他层次战略的根本要求；对外 它将是企业与各个利益相关者进行沟通的最为基础和可靠的文本。
2.经营目的
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业使命陈述要表明本企业的经营目的，这是企业长期的承 诺和最重要的价值追求。企业作为投资者所组建的经济组织， 其存在的一个重要理由是通过满足顾客需求让投资者获得收 益。一般来说，企业会关注其生存、发展和盈利方面的经济 目标，但企业的经营目的又具有多样性的一面。 不同性质的企业在使命陈述中的关注重点也会有所不同。如 上市公司会强调为股东创造价值，国有企业会强调对社会关 责任的关注，高技术企业会强调对人才的重视。
企业愿景、使命、核心价值观详解
企业愿景、使命、核心价值观详解在选择了某一市场后，选择为谁服务，为其解决什么样的问题，是企业要考虑的首要问题。
在企业管理中，这就是企业使命。
在使命驱动下，企业要发展成为什么样子，未来目标是什么，这就是企业愿景。
为了不偏移目标，不背离使命，企业所有人员必须遵循一定的行为准则，在行为准则的规范下朝着目标迈进，这个行为准则就是企业核心价值观。
愿景、使命、核心价值观构成企业文化的大头，任何一家公司的企业文化建设首先由这三个部分支撑。
通过企业管理学习可知，企业愿景通常会用一句话，阐明企业的核心业务在时间或空间上希望达到的程度。
比如迪士尼的企业愿景是“成为全球的超级娱乐公司”，阿里巴巴的企业愿景是“成为一家持续发展102年的公司，成为全球最大电子商务服务提供商，成为全球最佳雇主公司”，万科的企业愿景是“成为中国房地产行业的领者”。
无论是“全球的”还是“中国的”，“持续发展102年”还是“200年”，愿景确定后企业需要持之以恒的去努力达成。
企业愿景决定了企业事业的发展空间，当然，企业发展的不同阶段愿景可能会有所调整，不过根本性内容一般不变。
企业使命决定了企业存在的意义。
企业使命的本质是利他，是为他人、为社会的价值创造，迪士尼的使命是“让人们快乐”，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，万科的使命是“建筑无限生活”。
这些描述的都是企业的核心价值创造，是企业的使命所在。
通过企业管理学习可知，企业之所以存在就是为了解决某一方面的社会问题，企业使命为谁解决哪些问题，决定的就是企业的存在意义。
核心价值观的目的规范员工行为。
来自不同教育背景、拥有不同价值观念的员工，需要统一核心价值观的约束，明白企业在行为上倡导什么，反对什么，才能在同一方向上形成最大合力。
从企业经营管理角度看，文化只有落实到员工行为上才有价值，因此核心价值观是企业文化建设的核心。
企业文化落地的关键，就是对核心价值观考核机制的设计，阿里“六脉神剑”考核机制，将核心价值观考核纳入绩效考核当中，有效确保了企业文化落地。
战略管理使命愿景和目标讲义35页PPT
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
战略管理使命愿景和目标讲义
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
战略管理使命愿景和目标讲义35页PPT
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
战略管理使命愿景和目标讲义
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
ห้องสมุดไป่ตู้
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
企业愿景、使命、核心价值观
精心整理企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见，在90年代盛行一时。
所谓愿景，由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。
所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。
企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。
并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。
从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。
愿景是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，类似（追“为何追寻”指的是企业的使命或终极目的，是企业存在的宗旨，它强调企业对社会的价值体现。
这里需要强调的是，赢利不应是一个目光远大企业的使命或终极目的。
诚然，利润是企业存在和取得更大成就的必要条件，但它不是企业存在的真正原因。
利润是企业在完成其使命过程中的重要成果。
很多成功的企业都印证了或正在印证着这一点。
摩托罗拉公司以“光荣地为社会服务，以公平的价格向我们的顾客提供高质量的产品和服务”为使命，在使企业增长获得足够利润的同时，还为雇员和股东提供机遇，满足他们合理的个人要求。
“如何追寻”道出了企业的核心价值观。
在完成使命、达成愿景的过程中，核心价司以的合力，提高企业智商，保证企业持续健康的发展。
摩托罗拉公司从一个毫不起眼的修理电池企业发展成为一个生产集成电路和移动通讯系统的大公司，波音公司取代麦道公司成为世界上杰出的商用飞机公司，其中很重要的一个原因就是他们在企业初创时或在企业发展过程中形成了明确的使命、愿景和核心价值观。
第2章愿景与使命《战略管理》
第2章 愿景与使命
2.3 利益相关者
2.3.1 利益相关者的分类
2.根据利益相关者与企业的市场交易关系分，包括直接利益相关者和间接利 益相关者
前者是指那些与企业直接发生市场交易关系的利益相关者，包括股东、债权 人、企业员工、供应商、经销商等，后者则是指那些与企业发生非市场交易 关系的利益相关者，包括各级政府机构、社会活动团体、媒介、一般公众等。
2.5 目标体系
第2章 愿景与使命
2.5.1 企业目标层次性
企业目标不但是一家企业的基本特征，还是一家企业存在意义的具体体现。一般来 说，企业目标由以下三个层次组成：
第一层次 是社会强 加于企业
第三层次 第二层次 是企业员 是企业整 工的目标。 体的目标。 它是指将
2.5 目标体系
2.5.2 企业目标分类
2.2第企一业，使命它
2.应2.2 企该业是使命富的描述 第二，它
第三，它
有一种想好的象企业的使，命表达方式，应应该该强分调以清下六个方面：应该清楚
并且是在
楚企业的
地描述企
企业愿景
所确定的 总 第体四框，架它 内 应进该行阐设明 企计业。的关 键价值观。
主要目标， 弄第清五楚，企它 业应为该什是么企 而业存有在愿。望 也有能力
2.2 企业使命
第2章 愿景与使命
表2-1
企业使命制定的比较性逻辑
比较项目 竞争优势
目的 顾客定位 竞争对手
渠道
产品与市场
利润来源
今天的企业
未来5～10年的企业
企业现有的竞争优势基础是什 企业未来竞争优势的基础是什么，
么，源自何处
有何新来源
企业目前的成长质量和速度令 未来是否需要追求更快、更好的成
《战略管理》第2章战略导航：使命、愿景与目标
观念
公司的基本信念、价值观、志向和道德 倾向是什么？
(2)使命陈述的九个构成要素
自我认 知
公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什 么？
公众形 象
公司是否对社会、社区和环境负责？
雇员
公司是否视雇员为宝贵的资产？
(3)使命陈述的宽窄界定
美国学者韦恩·麦金尼斯认为，一项使命陈述应注意：
1
对企业进行定义并表明企业的追求
使命表述应该从直觉上升为理性思考，并不断自我发 展，让员工对其充实和完善。
(2)使命陈述的九个构成要素
用户
公司的用户是谁？
产品/服 务
公司的主要产品或服务项目是什么？
市场
公司在哪些地域竞争？
(2)使命陈述的九个构成要素
技术
公司的技术是否是最新的？
增长/盈 利
公司是否努力实现业务的增长和良好的财务 状况？
在雷军看来互联网企业最大的竞争力归根结底来看应该是效率问题。说到效率， 一般企业家能够想到的是如何压 低人力资源成本、如何压低材料的成本，因此企业的 经营理念就只能围绕利润而展开。价格战、无序竞争便大行其道，最终这些管理的冗 余和成本，并由此而造成的质量下降，就自然地由客户来买单。
雷军看到的不仅是企业的经济效果，更是社会的整体效益。试想，如果企业能够 利用互联网思维和技术，来彻底变革企业的方方面面，以客户为中心，实现企业的转 型和变革，不就是一种更为正确的价值观吗？只有虔诚地关怀客户价值，从而改善他 们的生活品质，才是经营企业的王道。
2.2.1企业愿景的内涵
愿景 （Vision）
共同愿景 （Shared vision）
企业愿景
对企业而言，愿 景是企业对未来 的期待、展望、 追求与梦想。
企业战略与使命、愿景和核心价值观的关系
企业战略与使命、愿景和核心价值观的关系一个企业要发展，必须制定战略，要制定战略，必须要明确自己企业的使命、愿景和核心价值观。
愿景、使命与核心价值观都是企业经营管理最核心的理念部分，是企业经营管理遵循的方向或基本原则，它们之间既有区别，又有联系。
著名管理学者德鲁克认为企业要思考三个问题：1、我们的企业是什么？2、我们的企业将是什么？3、我们的企业应该是什么？这是思考企业文化的三个原点。
这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景。
愿景回答了“企业的发展方向什么”的问题，指明了未来前进的方向。
愿景是指企业渴望实现的未来景象，是企业对未来长远发展方向的谋划，它回答的是“企业在未来将成为什么样的企业？”愿景反映企业对长远未来发展的一种期望，一般考虑10年以上，或者20年左右的时间。
愿景反映了企业对长远未来的追求与理想，愿景表达了企业对于未来的梦想、憧憬和渴望，对企业发展起着重大的指引作用。
愿景正如企业前行的灯塔，企业在扑朔迷离、变化莫测的市场大海中航行，需要灯塔的才不会迷路，才会即使处境凶险，仍然信念不灭、信心不减，战胜一个又一个困难，走得更远。
愿景是员工们渴望共同创造的未来企业景象。
进一步说，愿景就是企业的梦想和信仰，它强调企业内在的一种追求，指导所有人朝着这个远景方向奋斗。
只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和对企业的向心力。
建立企业远景之后，就要回答下一个问题：企业的使命是什么？使命回答了“企业为何要发展”的问题。
它是指企业存在的宗旨，强调企业对社会的价值体现。
使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。
它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。
制定企业使命必须要回答五个问题：1、企业要为消费者（或客户）提供什么？2、企业要创造什么？3、企业要为合作伙伴带来什么？4、企业为员工带来什么？5、企业为股东带来什么？这里需要强调的是，赢利不应是一个目光远大企业的使命或终极目的。
战略管理：使命、愿景、价值观和目标
• 荷兰银行：诚信、尊重、团队与专业。 • 万科：创造健康丰盛的人生
1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“Hale Waihona Puke 光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑
使命陈述（广义）要素
• 用户 • 产品或服务 • 市场 • 技术 • 对生产、发展、盈利的关切 • 观念 • 自我认识 • 对公众形象的关切 • 对雇员的关心
招商银行使命等
• 招银愿景——力创股市蓝筹，打造百年招银； • 招银使命——为客户提供最新最好的金融服务； • 核心价值观——服务、创新、稳健；
核心价值观
• 价值观：表明企业管理层和雇员应该如何行动 是公司文化的基石。
作用：核心价值观为组织提供持久的粘合剂。
核心价值观
• 迪斯尼：极为注重一致性和细节刻画；通过创造
评价：联想公司
• 联想集团的愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、
国际化的联想。 • 联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。 • 联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 • ·成就客户—致力于客户的满意与成功 • ·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 • ·精准求实—基于事实的决策与业务管理 • ·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最 乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。
• 沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与
富人一样买到同样的东西
使命愿景陈述意义
• 确定战略、经营重点、组织形态等的基础 • 是向利益相关者传递信息的载体，是凝聚
利益相关者的宣言
使命管理、愿景管理与价值观管理
使命管理、愿景管理与价值观管理雀巢的创始人亨利·雀巢本来是一个药剂师，他非常喜欢小孩，但是结婚后一直不能生育，于是这种对孩子的爱升华为一种伟大的爱。
在十九世纪中叶，亨利·雀巢所居住的瑞士沃韦地区的婴儿死亡率居高不下，根据研究，营养不良是小宝宝不能存活的主要原因。
1860年，亨利·雀巢开始研究可以减少婴儿死亡率的奶制品，直到1867年，他终于成功发明了第一罐婴儿麦粉，这样的人工奶制品可以供城市无奶母亲的婴儿食用，也就是这一年，雀巢公司正式成立，而亨利·雀巢将他一生的精力都投入在这个领域。
就像是母体中孕育的胎儿，在企业成型之前，他已经有了他的体貌、性格，这一切是他的父母——企业创建者所赋予他的。
随着一代代管理者思想的融入，优秀基因得以保存的同时，新的文化元素在不断生长，企业的性格逐渐变得多元而生动，由文化所主导的管理思想保障了企业的稳定发展，继而形成独具个性的品牌文化。
企业的文化氛围是品牌的先天基因，而大多数中国企业依然存在重品牌轻文化的思想，导致一些经过艰苦努力已经确立市场地位的品牌接二连三跌倒，事实上，这种情形在上个世纪八十年代的美国已经发生过。
1980年7月，重视技术与品牌形象的美国产品屡屡败给日本，连让美国人自豪的以高技术含量著称的IBM也被日本抢占了亚洲的大片领土。
NBC发表评论：If Japan can, why can not we?美国人震惊，派出以经济学家、政治学家、心理学家等组成的考察团先后两次专程到日本考察得出结论：帕斯卡和阿索斯在《The art of Japanese management》中提出：“企业管理的现实并不是独立的，它是由社会文化决定的。
”Peter Drucker提出“管理不仅仅是一门学科，还应是一种文化。
于是美国人提出“向日本学习，拯救美国”的Z理论，即：A （美国）+ J（日本）=Z （交融）。
Z理论触及了“管理哲学”，日本第一的当头棒喝，打开了“美国管理”的思想层面，使他们了解到日本的高级主管往往会写一本书，以表达其公司哲学。
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2020年5月25日星期一
我们从哪里来?我们是谁?我们到哪里去？
目录
一、使命愿景价值观的意义 二、使命 三、愿景 四、价值观 五、使命愿景价值观的关系
使命、愿景、价值观的意义
拥有陈述的公司股东回报高1倍，《商业周刊》报道财务收益高30% 作用
➢ 保持经营目的的一致性，避免分歧 ➢ 为资源配置提供基础或标准 ➢ 建立统一的风气和氛围 ➢ 让员工认识企业目的和方向，有意识参与企业活动（干部的抱怨） ➢ 转变为工作组织结构，向责任单位分配任务 ➢ 在此基础上，进一步具体化目标，进行评估（愿景的分解，部门的参与） ➢ 向外部传达有效信息（万科-新logo）
➢ 对企业进行定义并表明企业的追求 ➢ 内容窄到足以排除某些风险（华为：我们将永不进入信息服务业） ➢ 宽到足以使企业有创造性的增长 ➢ 将本企业与其他企业相区别 ➢ 可作为评价现时及将来活动的基准体系 ➢ 叙述足够清楚，以便被广泛理解
使做贡献
使命陈述（mission statement）
使命陈述的标准、原则
➢ 对象性：与利益相关者有足够的概括性 ➢ 抽象性：不是为了表达具体的结局，而是为了树立方向、形象、基调和宗旨——
Steiner
✓ 企业必须重视产品所能提供的效用或所能满足的需要，而不是产品本身，因为原有产品或 技术总有过时的一天，而用户的基本需要却会持久不变
企业对自身生存发展的“目的”定位，具体地回答企业在社会中的身份或角色 使命，是一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的界定 企业使命通常以“使命陈述”的形式向社会及股东等各种利益相关者公开
➢ 使命陈述是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础，也是设计管理工作岗 位及设计管理组织结构的起点——Drucker
➢ 我们坚信，我们要对其负重要责任的，是医生、护士、患者、母亲和所有其他使用 和享受我们的产品和服务的人——强生公司
产品或服务（products or services）：公司的主要产品或服务项目是什么？
➢ 提供卓越的个人计算机产品和不断创新的用户服务——苹果计算机公司
市场（markets）：公司在哪些地域竞争？
➢ 尽管我们也要开拓全球市场，但我们注重的是北美市场——布洛克威公司
技术（technology）：公司的技术是否是最新的？
➢ 本公司经营领域的共用技术为离散粒子镀膜。——纳休阿公司
对生存、增长和盈利的关切（concern for survival, growth, and profitability）：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
➢ 公司将谨慎经营，保证盈利和增长，以取得胡佛环球公司的最终成功。——胡佛环 球公司
观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
➢ 我们坚信，人的发展是最有价值的文明目标，而独立自主则是促进人们能力增长的 最首要条件——太阳公司
任务陈述九要素与评价标准
自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
企业使命与企业战略的关系
企业在制定其战略时，必须在分析研究企业及其环境的基础上进一步明确自己 的使命。这不仅因为它关系着企业能否生存和发展，而且在整个企业战略的制 定、实施和控制过程中有以下作用
➢ 企业使命为企业发展指明方向 ➢ 企业使命是企业战略制定的前提 ➢ 企业使命是企业战略的行动基础 ➢ 企业使命，让员工建立使命感，将对战略的责任转变为使命感，出现感情的一致—
➢ 苹果公司将与众不同：我们的产品、服务和见识将帮助世界各地的人们在21世纪以 新的方式从事商务与教育。——苹果计算机公司
对公众形象的关切（concern for public image）：公司是否对社会、社区和 环境负责？
➢ 分担世界性的环境保护责任。——道氏化学公司
对雇员的关心（concern for employees）：公司是否视雇员为宝贵的资产？
—Campbell & Yeung ➢ 吸引对企业至关重要的顾客 ➢ 让利益相关者放心
河盲症的故事
➢ 1980年代，默克公司发现其生产的“美迪善”可以治疗河盲症（一种由盘尾丝虫传 播的疾病，可导致失明），而当时有100万人面临被感染的危险，他们分布在非洲、 拉丁美洲和也门等地，作为企业来说，这本是一个巨大的商机，但由于患病地区都 在第三世界国家，他们的政府和医疗机构没有足够的资金购买这种药品，于是默克 公司做了一个惊人的决定——免费赠药，并自己负担费用，直接将药品分发到这上 百万人手中
明确使命、愿景、价值观的意义
➢ 使命、愿景、价值观，反映着企业的信仰 ➢ 使命、愿景、价值观，体现着利益相关者之间的关系
目录
一、使命愿景价值观的意义 二、使命 三、愿景 四、价值观 五、使命愿景价值观的关系
使命（mission）
使命，又称任务陈述、纲领陈述（creed）、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述 、经营原则陈述、企业业务定义陈述。主要回答“企业的任务是什么？企业存 在的根本目的和理由是什么？”
✓ AT&T，突出通讯而不是电话；不要给我衣服，我要的是迷人的外表
➢ 长远性：有助于考虑多种可行的目标和方向，避免抑制创造力 ➢ 企业行业特征：有主要业务的特征，避免一般化的陈述（苹果排除养猪）
语言的美感；在表达上多采取为、使、帮助某某做什么、达成什么效果 强调企业要为所服务的对象、为社会做些什么，提供什么产品、服务或价值 McGinnis的标准
➢ 以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、 个人成长的机会和高度的就业保障，来招募、培养、激励、回报和留住高能力、高 品格和有奉献精神的人员。——瓦克维亚银行
➢ 麦肯锡
帮助杰出的公司和政府取得更大的成功
➢ 万科
让建筑赞美生命
➢ 沃尔玛
使平民大众有机会购买富人的商品
➢ 默克制药 保存和改善生命
➢ 秦冶
思想装备未来，共创工业文明
不良的表述
➢ 使社会更加美好、使组织具有前途、使员工富有成就
➢ 努力追求客户价值和股东价值可持续增长
任务陈述九要素与评价标准
用户（customers）：公司的用户是谁？