集团管控体系搭建方式
集团管控体系构建六步法
集团管控体系构建六步法——佐佳咨询根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法：步骤一前期准备与集团管控诊断前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。
前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。
首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。
同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行；再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。
最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。
佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。
步骤二集团战略规划集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。
因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资源与能力扫描分析；集团基本战略、集团产业组合战略、产业协同战略、集团能力建设战略；业务单元基本战略、业务单元盈利模式战略、业务单元核心能力战略；职能战略目标、客户价值战略、内部运营战略、职能能力建设战略；多层级战略地图与平衡计分卡开发。
关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。
通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。
在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。
集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。
这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。
通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。
第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。
集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设五步法_1
集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设五步法一、第一步,为什么管控1.管控是为了发挥优势,去除劣势第一步就是集团经常里面要争论，要说服为什么管，不管行不行，我们就是提出来，只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化.所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略.我们认为集团有四个优势，结构设计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。
反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。
2.集团企业的管控必须从三个维度进行所以集团不仅需要管控，还需要三个维度的管控。
第一，体系性管控，管控必须是集团总抓，体系性建设，体系性推进，不能是局部管控，局部管控效益不好，综合性较差，噪音较大，阻碍较大，所以体系性管控。
第二，分层管控，母公司管子集团，子集团管孙公司，以及母公司通过子集团管孙公司，都必须同时进行，也就是说母公司管子集团，子集团在管孙公司的时候，管控的手法要和母公司差异，要和母公司保持一致，要不然的话，两个层次的管控之间会出现效率损耗，乃至于完全两个系统，系统不对接，所以分层管控很重要。
第三,分条线管控，为了把管控进行深入，我们提倡强势总部，而强势总部，我们进一步提倡，在强势总部里面，必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、财务专业化，而这些专业化，足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化，一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控，而强很多倍，如果不管下来就浪费了，所以我们还强调分条线管控，不仅分层管控，而且分条线管控，因为你总部不是专业能力比子公司强很多倍，那你就条线管控下来，所以为什么管局部，不言而喻了。
3.集团管控使得企业产生产品利润以外的公司利润,集团利润进一步说,只有集团化战略，集团化运作，才能产生多层次利润，产品利润谁都能产生，但是你能产生公司利润吗？很多公司是产生不了公司利润的，一个公司做产品，不仅要获得产品，而且要获得战略性和霸权资产，比如说优质客户，苹果公司拥有全世界最优质的客户，这种霸权资产。
如何构建科学高效的集团管控体系
如何构建科学高效的集团管控体系导读：集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
以直接控制为主要特征的管理集团管控模式并不新鲜。
没有公司治理的所有集团管控都是一场空。
以股权为纽带形成的集团公司已经是一种常见的企业组织形式。
如何建立一个科学高效的集团管控体系，是集团公司在发展过程中必须面对和解决的问题。
集团由非法人向法人转型在中国，企业意义上的集团经历了从非法人到法人，从“企业集团”到“集团公司”的演变过程。
1997年，国务院批准了原国家计委、国家经贸委、国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的通知。
1998年，原国家工商行政管理局制定了《企业集团登记管理暂行规定》。
《暂行规定》第三条明确规定:“企业集团是指以资本为主要纽带，以集团章程为共同行为准则，由母公司、子公司、控股公司和其他成员企业或机构组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人地位。
”企业集团是联合成员单位和不具有法人资格的企业。
就组织结构而言，企业集团及其母公司是两个不同的概念。
随着市场经济的发展，法治逐渐深入人心，独立法人资格的重要性日益凸显。
虽然《中华人民共和国公司法》对集团公司没有相关规定，但通过股权投资设立多个子公司已经成为企业意义上的集团公司的主要形式。
另一方面，集团公司和企业集团仍然是相关的。
今天的集团公司在法律性质上基本相当于企业集团中的母公司。
显然，与企业集团相比，集团公司的组织结构更为严密，对其成员单位的约束力主要来自于具有法律约束力的股权，而不仅仅是自订的章程。
从一个长期松散的非公司企业集团发展成为一个紧凑的集团公司，是中国企业投资者在集团管控实践中的集体理性选择。
集团管控体系之构建逻辑
《集团管控体系之构建逻辑》从为什么管、凭什么管、管什么、如何管思考整个管控体系的设计，清晰梳理管控的逻辑，促使管控体系的高效运作和动态调整，以适应不同阶段的战略导向下的管控需要，充分发挥出变形金刚效应，构筑集团核心优势。
一、为什么管母公司为什么要管子公司呢？有人提出来，不管行不行，让子公司个性化发挥，给各个子公司一个好的文化环境以后，何不让各个子公司八仙过海。
为何要管子公司，至少有两个原因。
1、母公司不管或少管，扮演弱势股东，其利益一定会被侵蚀。
集团里面的斗争是永恒的，大股东、小股东、内部人三方人在博弈，任何一方的退出，并不可能使另外两方幡然醒悟，只会促使他变本加厉地追逐已有利益，那更不要说任何两方退出。
三方同时退出的可能性绝无仅有。
2、母公司多管强管，即是其高收益的保障，也是日后慢慢变得少管，提高管控格局的前提。
先做小人后做君子，先做丑事再做好事，这是所有子公司都能接受的。
由粗暴而民主，所有子公司都会欢欣鼓舞，反之就会遭到最大的社会化反弹。
管控是为了发挥优势,去除劣势。
我们强调只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化。
所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略。
我们认为集团有四个优势，结构设计优势，战略统筹优势，产业组合优势和协同效应优势，这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略，这四个优势才能发展出来。
反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。
二、凭什么管凭什么管控呢，企业其实是受到各种法律法规制约的，各种意志制约的，不是说你想管控就管控，还得要合法合规.从合法合规出发，我们必须有一个清晰而重要的思考------企业活着不是为了守法，企业运行必须合法，但是活着本身不是为了守法。
企业首先应该是围绕着价值最大化思考，去设计战略，去配置资源，其次研究，这样做是不是会违法，违法你再来研究如何打擦边球打过去，如果实在打不过去，那就要思考，要背起违法的成本，一旦被抓住就要罚款，抓不住你就逃过去，这几招实在都搞不定，你才开始决定守法，守法是被迫的，守法绝对不是主动行为，任何一个企业首先思考守法，这本身就是违背天理的。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
如何规划构建集团管控模式
如何规划构建集团管控模式2010年08月21日 08:30房地产行业作为资金密集性行业，生产环节中众多的内外部接口、较长的项目开发周期和高度的政策敏感性都为企业经营带来了很大的不确定性和一定的经营风险。
在企业跨区域发展的时候，这些经营风险将进一步放大。
如何构建科学合理的集团管控模式，在有效控制风险的同时也能保持高效率地运作，成为跨区域发展的房地产企业能否进一步成功的关键。
谋划——项目管理组织形式房地产行业是以项目开发为中心的组织。
就项目管理组织形式而言，一般有三种类型，从集权到分权的程度不同可以依次划分为职能制、矩阵制和项目制。
三种类型的项目管理组织各有其优点、缺点和适用条件。
理论上，无论本地还是异地的项目开发都可以考虑选择其中一种类型的项目组织。
但从实际应用角度而言，职能制组织更适合于本地少量项目开发的管理，本地多项目或者异地项目开发情况下则会因为效率较低而造成大量决策堆积；矩阵制和项目制则更适合于本地多项目或者异地的项目开发管理。
从当前房地产企业加强管控和构建能力的角度而言，矩阵制项目组织由于在公司层面拥有齐全的专业部门，更有利于管理平台的建设和知识的积累，也更多地为房地产企业所运用。
当房地产企业大规模跨区域发展时，区域公司制是大多数企业通常采用的组织结构。
区域公司形成以后，房地产集团便形成了总部——区域公司（城市公司）——项目部的三级或者四级的组织结构。
有的房地产集团例如万科、金地等实行大区域中心管理，如北京、上海、深圳等区域中心管理半径较大，形成了区域公司下管理城市公司和总体四级的集团架构；而有的房地产集团例如绿地等区域公司和城市公司基本合二为一，形成了总体三级的集团架构。
在这样的集团组织中，为了有效发挥区域公司的作用、更快更好的服务于当地市场，当前的趋势是将业务管理和业务操作分离，集团总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，总的趋势是集团总部对于区域公司逐步放权，而区域公司对于项目部则是集权式管理。
如何成功建立集团公司管控模式
如何成功建立集团公司管控模式？伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了很大的挑战。
中国企业要想在世界领域产生影响，比肩500强，不断扩大企业规模并且使之协调发展，首先必须理顺母子公司关系，扫清母子公司管控困境这个障碍。
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，在我们看来，任何集团即要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。
在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。
解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。
在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。
因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。
如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理容的创新。
要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。
并细化三项权力和四项管理容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。
包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。
建立重大决策责任追究制度，建立企业部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。
集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
集团管控体系的四个组成部分
集团管控体系的四个组成部分集团管控体系主要包括四大体系，分别是：战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系和业绩评价体系。
下面就来说说集团管控体系的四个组成部分，供大家参考。
1、战略规划集团管控体系的建设或调整是为了实现集团企业的战略目标，因此集团企业必须战略先行——谋定而后动。
集团企业的战略体系是否完善，战略规划是否可行，战略实施是否到位，直接关系到集团企业当前的经营管理和未来命运。
2、组织结构设计集团战略对组织结构有很大的影响，它们之间的关系是:战略决定结构，结构继承战略。
在明确战略体系的前提下，集团企业组织结构体系是在详细了解集团总部的职能定位和集团管理层级的划分与界定后，设计组织结构和公司治理结构的管理行为。
3、责权体系构建责权利体系是在确立公司既定发展战略、组织结构和业务流程的基础上，通过界定和划分各种活动参与者的职责和权力而形成的管理体系。
明确的权责体系是组织体系有效运行的保障，这涉及到集团企业各单位之间的权力划分。
只有双方权限明确，集团企业各级管理层才能在各自的职责权限内履行职责。
4、业绩评价体系建设前三个方面主要是面向组织层面的集团管控解决方案，主要是组织因素。
但是“人”是管理中最活跃、最不可控的因素，所以集团管控应该解决“人”的问题。
生产活动最终是由人来实施的，“人”的主动性与集团管控的人力资源管理紧密结合，尤其是业绩评价与激励更是要紧密结合。
集团管控的四大体系是一个不可分割的整体，每一个模块和整体管控能力都是相互关联又相对独立的。
集团管控必须以战略为导向，是在战略明晰基础上的集团管控。
责任体系是集团管控的核心;结构、责权以及流程一起构成组织，必须相互联动。
集团管控的首要问题是设计管控模式，一般有三分法和四分法。
三分法是最经典的，三种划分方式界限清晰，易于理解，包括有：财务型、战略型、运营型。
集团管控三分法三分法的优点是简单明了，但在实践中存在着过于粗放的缺点，因此就有了四分法。
搭建集团化管理架构及体系建设
搭建集团化管理架构及体系建设集团化企业化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。
集团化企业化类型：(1)龙头带动型，即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合。
(2)优势互补型，指具有不同优势的企业之间的联合。
(3)产供销一条龙、贸工农一体化型。
(4)增量扩张型，即对产品好、潜力大的企业，实施技术力量、资金等全方位倾斜，促其滚动发展，以扩大市场占有率。
集团化企业可采取“松散”联合，也可采取“紧密”联合的组织方式。
集团化企业有利于形成规模优势集团化企业和单个的公司、企业相比具有明显的规模优势。
企业组成集团，扩大了生产规模，提高生产集中度，企业按照专业化协作原则有机结合，实现生产要素的优化组合；通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团内的承包合同，把各式各样的企业联结成一个有机的整体，这样的企业对宏观经济的运行的周期性波动有积极作用。
企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径，也是实现企业持续稳定发展的必由之路。
管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中，居于核心主导地位。
通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。
企业整体规范化管理，必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。
企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：1．实现决策制定管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；2．实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；3．实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；4．实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；5．实施企业文化建设管理的规范化，以统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。
集团管控体系构建
集团管控体系构建“集团管控”很多都已经纳入人力资源管理咨询的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。
一、集团管控基础（一）集团管控的定义集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的形式主要有以下几种：1、母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；2、母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如保险公司总分管理模式；3、母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。
（二）集团管控的功能集团管控要体现出集团四方面的力量，即战略力、组织力、执行力和控制力。
唯有这样，集团才有存在的价值，不然自身费用的消耗和下属单位价值的滥用，使自身沦为下属单位的笑柄，造成“集而不团”的窘境。
不论集团总部是强势的还是弱势的，集团管控都要有清晰的发展战略，要有协调各下属子公司/分公司/事业部的能力，并能保证各种指令得到施行，保证资源用到该用的地方，并能够通过绩效考核达到检查监督的目的。
国内外出版作品的基础上认为集团管控包含以下几项功能，即战略、组织、经营、投资与控制（SOMIC）五个方面：1、战略（Strategy）。
集团要制定总体的企业战略，其中涵盖了企业的战略愿景和使命，并说明具体的业务战略和职能战略在母子公司间是如何开展的。
2、组织（Organize）。
集团管控要说明企业是通过一种什么样的内部关系联系在一起的，即要说明组织架构是如何构成，企业文化是否真的发挥作用，母子文化是否和谐匹配，内部协同是否具备良好的责权体系和管理流程。
如何建立集团管理制度
如何建立集团管理制度随着企业规模的不断扩大和发展，许多企业开始走向集团化经营，这也意味着管理层面的问题会变得更加复杂和多元化。
为了有效地管理集团企业，建立一套科学合理的集团管理制度是至关重要的。
接下来就让我们一起来探讨如何建立集团管理制度。
一、明确集团治理结构在建立集团管理制度之前，首先要明确集团的治理结构。
集团治理结构包括董事会、监事会、经理层和股东大会等组织形式。
其中，董事会通常是集团的最高决策机构，负责制定集团战略规划和重大事项的决策。
监事会主要负责监督董事会和经理层的工作，保障公司的正常运营。
经理层则是具体执行集团战略和计划的执行者，负责公司的日常经营管理。
在明确治理结构的基础上，还需要建立起一套严格的内部控制制度，确保各级管理层之间的有效监督和约束。
这其中包括明确的职责分工、权责清晰、信息透明等制度的建立和完善，以确保集团企业的健康稳定发展。
二、建立集团管控体系集团企业通常由多个子公司或部门组成，为了统一管理和协调各个子公司或部门间的关系，需要建立一套完善的集团管控体系。
这包括：1. 统一的管理标准和流程：统一制定各项管理标准和流程，确保所有子公司或部门都按照统一的管理模式进行运作，提高整个集团的管理效率和协作效果。
2. 统一的信息系统和数据共享平台：建立统一的信息系统和数据共享平台，使各个子公司或部门之间可以实时共享信息和数据，提高管理决策的科学性和准确性。
3. 统一的财务管理体系：建立统一的财务管理体系，包括会计准则、财务报表和财务监管制度等，确保各个子公司或部门的财务活动合法合规，提高集团的风险控制和资金运作效率。
4. 统一的人力资源管理制度：建立统一的人力资源管理制度，包括员工招聘、培训、激励和晋升等，确保集团内部人才的培养和流动，提高员工的工作积极性和创造力。
通过建立集团管控体系，可以更好地协调集团内部各个子公司或部门之间的关系，提高整个集团的管理效率和运作效果。
三、建立集团绩效评估机制为了促进集团企业的持续发展，建立一套科学合理的绩效评估机制是必不可少的。
集团公司管控体系建设课件
财务管理 资金预算
战略目标
沟 通 渠 道
权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信 财务信 生产信 技术信 资源信
标
控
息
息
息
息
息
制 信息管理平台
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
— 12 —
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
• 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管 理与控制之下
• 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资 源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调 成长
• 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制 力度大
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
—1—
集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
通过总部业务管理部 门对下属企业的日常经 营运作进行管理
公司组合的协调 发展 投资业务的战略 优化和协调 战略协同效应的 培育 公司整体协调成 长
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。
一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。
以下是为集团名称制定的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。
总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。
2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。
每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。
3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。
一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。
二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。
2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。
适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。
3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。
适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。
集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。
例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。
一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。
集团化企业财务管控体系构建
集团财务管控体系构建财务共享业财一体化一、集团化企业财务管控体系评价分析及构建方式(一)集团化企业财务管控体系SWOT 评价分析了解企业内外部环境，运用SWOT 模型对集团化企业财务管理控制体系进行系统评价，评价企业内部财务管控的优势和劣势，判断企业外部相关的机会和风险，从而构建集团化企业财务管控体系，实现企业财务资源的最佳利用。
1、了解集团化企业内外部环境(1)行业环境分析所处行业的生命周期(幼稚期、成长期、成熟期、衰退期)，所处行业的整体特征(资金、技术、劳动密集型产业)，该行业对技术 (或者对资金、劳动力等要素)的依赖程度、技术的成熟度，行业的进入壁垒包括规模经济、资本投入、技术水平、环境保护或者行业管理机构授予的特许经营权等方面，国家对该行业的产业结构调整政策等。
(2)了解集团化企业竞争状况集团化企业规模、市场份额及综合实力在行业的排名;运用“五力模型”对行業竞争程度和市场议价能力进行分析;与竞争对手比较，发行人的竞争优势和劣势;企业针对竞争对手采取的相应措施。
(3)外部风险政治风险、法律与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、行业风险、信用风险。
2、了解集团化企业内部环境(1)公司层面战略第一，集团化企业总体战略。
成长性战略(密集型战略、一体化战略、多元化战略)、稳定性战略(无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略)、收缩性战略(扭转战略、抛却战略)。
第二，财务层面战略。
扩张型财务战略、稳健性财务战略、谨防型财务战略。
并分析是基于经济周期(经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期)的财务战略还是基于企业发展阶段(初创期、成长期、成熟期和衰退期)的财务战略。
第三，经营层面战略。
成本率先型战略(简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型)、差异化战略(产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化)和集中化战略(产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化)。
集团公司管控体系建设
整理课件
— 111—1
对处于不同成长期的子公司的控制
考核重点
市场增长率
市场增长及利润
利润
集分权度
集权
集权
分权
利润及资本保值 分权
培育期
成长期
成熟期
整理课件
衰退期
— 121—2
集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、 权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段
战略 制定
集团公司管控体系建设
整理课件
1
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
整理课件
— 2 —2
集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
相对控股子公司管控
存在问题
◦ 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻误 时机
◦ 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公 司运行效率
◦ 双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有 有效的监控制度，容易产生风险
◦ 由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在 经营风险
• 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制 力度大
• 下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调各下属公 司之间的经营活动
• 这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹建的下属 公司可以起到很好的管控和支持作用
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司文化建设管理流程 人力资源规划管理流程流程 人员招聘流程 会议组织程序 文件处理及控制程序 会计核算流程 年度财务预算编制流程 预算修订流程 预算考评管理流程 资金支出管理流程 内部审计流程 公司绩效考核流程
1、确定管控模式的五条原则： 第一是简化可复制原则； 第二是适用型原则； 第三是整合的原则；（多种管控模式并存） 第四是战略的原则； 第五是渐进的原则。 集团战略是选择管控模式的前提，组织架构、业务流程是管控模式的支撑。
2、集团管控权责划分 通过合理划分管控界面，厘清集团在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过
三大核心职能
4、管控机制完善
管控机制
5、管控环境营造
配套管控环境
战略规划 经营计划 预算体系 管理报告系统 绩效管理 审计监察 业务管理系统 横向管理
细化流程、配套规章制度 制定
职能协同 信息管理 风险管理 企业文化
四、集团管控核心职能管控体系设计
一个完备的集团管控模式应该由7个层次来定义：核心管控模式、战略控制 力、总部创造价值的方式、权力/组织模式、横向管理、管控支撑体系、管控机制。
财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对 子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、 转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。
集团公司财务管控具有如下的特征： ➢ 在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征； ➢ 在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略 上的统合性； ➢ 在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构 特征； ➢ 在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂； ➢ 在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为 企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
集团管控体系的搭建
××部门
目录
1 管控现状诊断 2 集团管控诊断模型（内部） 3 集团管控平台搭建（管控体系框架） 4 集团管控核心职能管控体系设计 5 配套流程与制度设计 6 集团管控体系试运行及再优化
集团管控体系是一个系统工程
➢需要系统、充分地了解、分析管控环境、公司管控现状和各种管理存量资源， 找出管理中亟待强化的关键点，明确后续工作的重点； ➢设计集团管控模式； ➢集团管控关键职能管控体系设计； ➢配套流程和制度设计； ➢集团管控体系试运行及再优化。
源
管
控
3、管控对象的选拔派驻与考核激励
4、集团人力资源管控环境建设
管控对象的选拔派驻与考核激励 集团人力资源管控环境建设
1、管控对象的选拔派驻 2、子公司经营业绩考核 3、子公司经营层激励机制 4、子公司经营层胜任与尽职调查
1、对集团人力资源管控过程的强化监督 2、人力资源管控过程的制度化和流程化
（3）、财务管控
资的唯一目的就是追求资 要有两个：产业吸引力（包括产
本的利润。
业成长性、市场结构、集中度与
进入壁垒、生命周期等），企业
竞争力（市场占有率、销售收入
增长率、净资产收益率等）；投
资组合分析与决策模型；产业进
入／退出、扩张／收缩（维持）
决策。
横向战略由横向战略，横 向流程，横向组织，横向 管理构成；集团公司必须 创造一个智慧、连贯一致 的和集中的方式来传达和 实现整个集团战略，从而 保障公司赢利的一个横向 平台；横向战略是以竞争 优势为基础的集团、公司 和部门战略的概念，是公 司战略的精华。
适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和集团整体的运作效率。 三种原则：
（1）、依据集团管控模式和职责划分管控界面； 具体内容和方法：
➢根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式； ➢在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位； ➢明确集团与各业务单元之间的权责划分。 （2）、依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面； 具体内容和方法： ➢确定集团财务管理模式和职能划分； ➢优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程； ➢建立对下属企业的财务绩效考评体系。 （3）、依据集团投资与资产管理划分管控界面； 具体内容和方法： ➢界定集团投资和资产管理内容及模式； ➢优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程； ➢优化资产管理流程和报告体系。
投资组合
产业组合
横向管理
决定用哪些手法，在哪些 产业组合管理是大型多元化企业
区域，向哪些对象，如何 集团战略管理的重要内容，通过
投资，如何组合这些投资， 产业的进入／退出、扩张／收缩，
以及如何管理所有投资对 优化资源配置，保持竞争优势；
象之间的关系；投资人以 一般包括产业发展管理和产业组
资本家的眼光去投资，投 合调整；多元产业评价的维度主
三、集团管控平台搭建（管控体系框架）
是一系统工程，分五个层次：集团管控平台、职能管控、业务管控、管控机 制
和配套管控环境营造。
1、搭建管控平台
3、业务管控规划
集团管控平台
2、核心职能设计
公司治理体系 集团战略
组织体系整合 管控模式
业务管控
研发 品牌 营销 供应链
职能管控
战略管控 财务管控 人力资源管控
3、管控体系设计 战略管控（基础）、财务管控、人力资源管控（支撑） （1）、战略管控是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导 下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管 理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。 同时集团战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效管理 。 集团战略规划关注：投资组合、产业组合、横向管理。
集团财务管控的原则： 原则一：产权制度安排为基本依据。 原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向。 原则三：匹配集团总部人员素质。 原则四：基于组织与流程的层级管理。 原则五：权变思想贯穿始终。
五、配套流程与制度设计
1、集团管控流程设计
以
人力资本
运 营
业务监控
为 主
财务管理
导
资源贡献
业
配
务
风险管理
一、管控现状诊断：
是通过对管控环境、管理存量资源和集团管控其他相关环节的调研、分析和
研究，从公司整体运作的系统高度对公司的管控现状进行全面诊断，重点分析
公司目前存在的集团管控上的困惑与问题。明确下一阶段工作的重点。
管控环境及竞争结构分析模型
1、管控环境及竞争结构分析模型
2、管控行业环境及竞争结构分析模型
（2）、人力资源管控 集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高
级人才发展职能。
对分子公司经营层的 考核与激励
对委派子公司人员选 拔与管控
集团人才梯队建设及 继任计划
总部与分子公司人力 资源功能模块的衔接
1、明确母公司人力资源部门职能定位
人
力
资
2、集团人才梯队建设及继任计划
流
套
程
流
程
和
具体管理流程
制
度
设
计
以
管
理
为
主
战略
导
业
投资
务 流
决策
程
产业组合
战略决策流程（集团） 核心管理流程（集团） 核心业务流程（子公司）
整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理流程 公司品牌管理流程 重大人事任免流程 重大经营决策管理流程
三个主要分析模型（外部）
3、供应链及客户群复合定位分析矩阵。
二、集团管控诊断模型（内部）
两个层次： 第一个层次是对于管控平台的分析和诊断，主要包括管理模式是否符合管 控环境、行业组合及行业特征、企业发展的阶段和未来方向，母子管控权力界 面是否得到明确划分，以及配套集团管控流程和制度是否健全和匹配； 第二个层次是对于子集团（子公司）在战略、财务、人力资源等关键职能， 审计与稽核和整个集团管控的信息管理体系等管控运营进行评估。