张瑞敏管理思想精髓精彩摘编

张瑞敏管理思想精髓摘编
海尔一路走过的历程使我意识到，企业必须符合时代发展的要求。

我从事企业管理30多年，我的体会就是九个字：“企业即人，管理即借力”。

“企业即人”，意思是企业的好坏不在于它有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人。

优秀的人可以让同样的资产增值，差的人也可能使企业破产。

“管理即借力”，意思是管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。

你能够整合多少资源，就会取得多大成功。

美国的管理大师德鲁克说，每个企业都要问自己三个问题：第一个问题，你的用户是谁？第二个问题，你为用户创造的价值是什么？第三个问题，你为用户创造价值之后自己得到的成果是什么？
我们追求的目标是三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

（1）企业无边界
过去企业是有边界的，科斯定律提出企业的边界就是交易成本和管理费用的比较。

如果管理费用超过了交易成本，自己干没有别人干合算，自己就不要干了；相反，如果自己干比别人干更有竞争力就要多干。

这就是边界，也就是交易成本最小化。

但互联网时代把它打破了，现在已经出现了一些无边界的模式，比如沃尔玛的众包模式，顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客捎货，沃尔玛给捎货的顾客一定费用。

比如P&G的研发模式，他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员，而是整合外部的更多设计资源。

海尔探索的是按单聚散的人力资源平台。

美国太阳计算机公司的创始人乔伊提出了一个乔伊法则，他认为科斯定律有瑕疵，因为不管是谁，大部分聪明人都是在为别人工作，也就是说，最聪明的人并不都在你的公司里，你应该在外面去找。

所谓企业无边界，就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。

（2）管理无领导
过去的领导就是马克思•韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。

所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管
理变得扁平化。

（3）供应链无尺度
过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。

21世纪企业的竞争不是产品，而是商业模式的竞争。

商业模式好不好，主要看它是否具备两性，时代性和国际性，它们可以检验模式是否有效。

我说百年老店其实就是在自杀重生和自杀出局中做一个抉择。

要么提前把自己自杀了，涅槃重生；要么自杀还不自觉，然后被淘汰出局。

想要定一个百年战略然后就这么走下去是不可能的。

所谓百年老店，就是不断涅槃的结果。

我觉得企业就是两种类型：一种叫引领型企业；一种叫跑步机型企业。

如果不是引领型的企业就是跑步机型的企业。

在跑步机上跑的速度很快、里程很多，但是一旦停下来还是在原地。

很多企业都是这样，低价竞争，同质化的竞争就是如此，大家很忙很辛苦，但到最后没什么利润，甚至被淘汰。

所以中国企业应该变成引领型的企业，而不是跑步机型的企业。

管理大师彼得•德鲁克说过，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。

所以，我们只有不断改变自己的观念跟上时代的变化。

古希腊哲学家赫拉克利特有一句名言：人不能两次踏进同一条河流。

也就是说从这条河的此岸走到彼岸，再从彼岸走回来，同样一条河，但是回来时已经不是原来那条河了，原因就在于新的水流过你的身边，流过的水已经不是原来的水了。

时代也是一样，时代每天都会有变化，企业一定要根据时代的变化不断颠覆，而观念的改变就带来了战略和组织的改变。

正如美国企业史专家钱德勒所说，企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织，并且战略决定组织，而组织从属于战略。

如果说观念改变了，战略跟着观念改变，组织跟着战略改变，那么组织一定要充满活力。

借用德鲁克的一句话，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

海尔要为
员工搭建一个机会公平、结果公平的平台，为员工提供资源和能力，让他在这个平台上创造出更大价值。

战略：观念的改变驱动战略做出新定位。

对海尔来说，战略的新定位体现在战略损益表上，为什么说战略体现在战略损益表上，有两个原因：
其一、战略是实现目标的路径，战略不是一个空洞的数字，如“争第一”不是战略，而以什么样的差异化路径达到才是战略。

战略损益表的四个象限体现了这个路径。

这四个象限的第一象限是用户资源。

从战略上来讲，永远是以用户价值主张作为战略方向。

原来企业内部确定战略，现在要根据用户的需求定战略，所以第一象限就完全以用户的价值主张为主。

第二象限就是我们所说的自主经营体，每个自主经营体都具备企业家精神，以企业家精神保证用户价值的承接。

第三象限是事先算赢的预案。

最后一个象限是人单酬。

用人单酬取代职务酬，让每个人的薪酬与给用户创造的价值联系在一起。

从结果的再优化倒逼到一象限的目标再提高。

战略损益表将企业从封闭的系统转变成一个开放的系统。

这个开放的系统与外面的用户资源连起来。

具体操作有17步递进的流程以保证可操作性。

其二、过去以企业为中心封闭算账，现在要以用户为中心，开放算用户资源的帐。

每个自主经营体都要以战略损益表指导自己的工作。

传统企业的损益表都是一样的，销售收入减去成本和费用等于利润。

只是实现数的路径，还往往实现不了。

因为，它是以企业为中心，以自我为中心的封闭系统，只关注表内资产，知道是什么但不知道为什么。

战略损益表与传统损益表有三大不同。

第一，这是一个开放的系统。

在这个开放的系统里，我们把员工和外部的所有合作方形成一个利益共同体。

原来的企业是一个封闭的系统，与市场没有联系。

第二个不同是资产，美国管理会计师协会看了这个表之后，与海尔成立了一个研究中心共同来研究。

美国管理会计师协会认为，全世界的管理会计大都是学美国的，但现在美国的管理会计很难再突破。

他们认为海尔的这种做法是一个新
的方向，因为海尔的战略损益表是关注了表外资产和无形资产。

表外资产就是人力资产，传统的损益表不关心人力的优化。

其实，企业的资产，包括设备、厂房，就算都是全世界一流的，也不一定能产生全世界一流的结果，因为所有的资产自身都不能增值，要增值的话必须靠人，有什么样的人就会产生什么样的结果。

因此损益表必须和人力资源联系在一起。

第三个不同是形态，战略损益表是一个动态优化的形态，四个象限的最后一个象限是人单酬，人单酬就等于说如果结果不好，是人还是单不行，可以再从第一个方面进行优化。

但是传统的损益表基本上是静态固化的，很难把企业放到大环境里。

自主经营体：组织的活力取决于基本创新单元
我们把自主经营体打造成一个自组织，因其具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。

引进负熵体现的是开放的系统成为平台型组织，引进一流的人力资源。

正反馈循环体现的是人单自推动，一流的人提高创造用户价值的目标，更大的“单”又吸引更有竞争力的人力资源。

海尔八万人变成两千个自组织，这些自组织都是能够自创新、自驱动、自运转，因为自主经营体具有“三权”：第一个是决策权，有事情马上可以决策；第二个是用人权，可以决定人员的去留；第三个是薪酬分配权，可以决定薪酬怎么分配。

人单自推动的驱动力来自机制。

我们在自主经营体运行竞单上岗和官兵互选的机制。

每个自主经营体都是一个利益共同体，如果经营体的成员不能创造用户价值，就会影响到其他成员的价值，团队成员可以集体投票淘汰他。

有一个型号经营体的项目经理就被2/3的成员集体投票淘汰出局。

组织：战略决定组织，组织从属于战略。

根据钱德勒的从属战略，战略改变了，企业成为一个开放的系统，那么组织必须改变，要以战略所要求的以用户为中心满足用户个性化需求的宗旨来改造组织。

海尔组织架构的演进经历了从正三角到倒三角，再从倒三角到节点闭环的网状组织这样的过程。

传统企业的组织都是正三角的，遵循马科斯韦伯的科层制理论而建立，类似
金字塔的形状，金字塔型组织最大的问题是，如果一线员工发现了市场需求，他要一级一级地报上来，最高领导做了决策再一级一级的传达下去，如果是在传统经济时代，这类组织没有问题，但是现在以用户为中心，这类组织就不实用了。

因此我们就把它改成一个倒三角，一线接触用户的员工在最上头，领导在最下面。

前年我在美国佛罗里达与IBM前总裁郭士纳探讨这个问题，我一画出来这么一个倒三角，郭士纳就说，他在IBM的时候就想这么做，他认为现在的互联网时代必须要变成这样，但是他当时之所以没有做，原因就在于如果内部协同不好，倒过来之后用户有什么需求还是互相推诿，整个组织就乱了。

另外，如果内部互相推诿，就会错失新的市场机会。

海尔组织颠覆为倒三角后，组织模式成功的地方就在于一级经营体，完全和用户接触的员工构成了一个相互协同起来的组织，这包括研发、制造和销售。

对于二级经营体来说，他们的职能是给一线经营体提供资源。

这个颠覆解决了一级经营体的协同，但原来的相关职能部门的角色应从控制监督转化为提供资源则比较困难。

针对这些问题，我们的组织调整又向前走了一步，就是把倒三角又变成节点闭环的网状组织。

原来的一级经营体、二级经营体以及合作方组成一个同呼吸共命运的利益共同体，完全协同一致，形成平台型的团队，按单聚散。

比方说六门冰箱的团队，包括研发、营销、财务、还有供应商等等，他们联合起来成为一个“利益共同体”。

最近，营销战略之父菲利普•科特勒在《营销革命3.0》指出，营销革命到了3.0时代，企业应该使员工与相关利益方一起成立一个同呼吸、共命运的有机体，他特别提出来应是个生命体，是个有机体，也就是能够感受用户需求，而不是不管用户要什么的冷冰冰的组织，所以我们就把组织重新改造成现在这种结构。

在这种组织结构下，企业要成为一个开放的系统，《维基经济学》里提到，成功者经营的一定是开放的场所，失败者经营的是一个带围墙的花园，这个花园再漂亮，带了围墙就不行，必须要开放，开放以后，你就可以获取各种资源。

《维基经济学》里还提到，世界就是你的研发部，如果你要获取各种资源，只需要点一下鼠标而已，但前提是你必须要和各种资源融合起来。

在节点闭环的网状组织下，原先的领导人的主要职责是内抓机制，外抓机会，就是郭士纳与我在佛罗里达交谈的时候担心的问题。

所谓外抓机会，就是现在的机会要做好，未来新的机会不能漏掉。

内抓机制就是使得整个组织和外部环境完
全融合到一起去。

在满足用户需求上，企业传统的思路是对员工的考核制定很多标准。

这么样做了之后，其实不能真正使这个员工做好，而且这里头又有信息不对称的问题，很有可能是假的数。

在海尔，我们可以把对员工的考核和用户挂钩，变成完全以用户来考核员工。

举两个例子，在配送问题上，我们提出“24小时限时达，超时即免单”。

如果没有按时给用户送到家，相关人员就要承担为用户免单的费用，这种考核方式比内部制定再多的考核方案都要有效，因为这使员工和用户一下子融合到一起了。

再比方说质量，海尔可以承诺“坏了包退”，这就把质量体系、研发体系等所有的问题都倒逼出来了。

我们的目的是希望通过用户的倒逼，使整个系统非常周密地运转起来。

从企业竞争规律来看，将来的大型企业一定会被平台型企业所取代，平台型企业一定是一个开放的系统，可以整合很多的资源。

我们要成为一个平台型企业，构建平台型的团队，通过用户需求整合外部力量，按单聚散，有用户需求聚到一起，满足用户需求之后可以解散，有需求时还可以再重新组织。

举一个例子，我们为非洲尼日利亚建立了一个选举系统，这个项目其实就一个人，但他整合了全球的资源。

这是互联网时代企业的一种发展方向。

节点闭环的网状组织体现出时代企业的竞争力。

在这个网状组织上，每个节点就是一个自主经营体，既可接口外部一流的资源，又可以零距离的创造用户需求。

节点之间，契约关系取代原来的上下级关系。

这种全员契约节点网比传统的委托代理激励契约更有时代竞争力。

沃顿商学院的迈尔教授多年跟踪研究海尔模式，他曾提出海尔模式能让美国人也接受。

美国企业文化是契约文化，核心是委托代理激励契约，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期权激励契约鼓励代理人为其创造利润，这种期权激励容易带来短期化的弊端。

而海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力。

管理大师彼得•德鲁克有一个非常好的观点，他说根本没有成功这一回事，所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像。

所以如果你认为你成功了，只不过像一面镜子一样折射出你的能力而已。

你要做的就是永远不要自以为是，而是自以为非，以此追上时代的步伐。

就像被称为“竞争战略之父”的迈克•波特所说：“企业一旦站在优势的浪头，维持的方法只有持续创新。

”经营企业就像冲浪一样，即使站在优势的浪峰也不可能站住，只有再冲到下一个浪头才行。

这对企业来讲是非常大的挑战。

企业管理就是三个层面：管事、管人、管机制。

管机制就是探索新的机制，打造新的模式。

海尔的人单合一双赢模式分为三个方面：是什么，为什么，做什么。

“是什么”和“为什么”是因果关系，“做什么”是达到这个目标继续前进，以追求更高的目标。

我做了30多年的管理，我个人的体会，企业管理就是三个层面：管事、管人、管机制。

最低的层面就是管事，这个礼堂今天很脏，马上叫人来打扫干净，这个很简单，但是事管不完，越管越多。

再高一个层次就是管人，谁来把这个事管好。

最高的一个层面是管机制，机制可以驱动人把事情做好。

今天我要讲的是我们怎么探索创造一个新的机制，打造一个新的模式，分为三方面，第一是是什么，第二是为什么，第三是做什么。

是什么和为什么是因果关系，是什么就是想达到的目标，为什么就是能达到这个目标的原因，做什么就是达到这个目标继续前进，以达到一个更高的目标。

德鲁克的四问：你的客户是谁；你给客户创造的价值是什么；你为客户创造价值的同时，分享的价值是什么？你的经营战略和客户战略是否一致？每一个企业要回答这个问题都有非常大的难度，如果要形成一个体系就更困难了。

中国改革开放初期曾经想把农村联产承包责任制的经验直接移植到工业上，结果彻底失败了，毕竟工业是个体系，而农村是一家一户的生产单位。

自驱动机制首先要有驱动的基础。

这个基础就是机会均等的平台机制。

古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好，“公平即和谐”，也就是说和谐的前提是公平，中国春秋时代的庄子也有类似的话，他说“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的机制想得到公平的结果，永远不会得到真正的公平。

我们在创新实践中以竞单上岗和官兵互选给每个人以平等的机会体现其自身价值。

竞单上岗给每个人平等的参与机会。

“单”以及对应的岗位摆在那儿，大
家都可以来竞争，谁有能力谁上。

这个很重要，我觉得不光是在企业里，在任何单位都应是这样。

竞单上岗以后也不是就固定不变了，在运行过程中还可以官兵互选。

因为竞争上岗不一定意味着一定能做成，他可能会懈怠，需要用官兵互选的机制保证动态优化，这又体现了机会的均等。

驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才。

市场是动态的，一流的目标也必须是动态的，在目标动态优化过程中，只有不断整合一流人才才能保证一流目标的实现。

在互联网时代要做到这一点，前提一定要是开放的系统。

《宏观维基经济学》有一章标题写得非常好，叫做“世界就是你的研发部”，里面有一句话说得也非常好，“通过一个全球的协作平台，储备大量人才将只会是点几下鼠标就能搞定的事儿。

”过去有一些思维误区，一定要把一个外部或者国外非常优秀的人才高薪聘进来，其实未必。

目前，我们在全球各地有五个研发中心，在这里研发人员都是当地人，这些人不一定都是我们的雇员，我们和他们之间也可以是一个契约关系。

如果要创造世界一流的目标，但却不能整合到一流的人才，那目标的实现就是一句空话；如果要整合一流的人才，就必须是开放的体系。

而我们创造自主经营体符合这个要求，因为其具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。

引进负熵是为了促进组织从无序到有序，更加充满活力。

在自主经营体中，负熵意味着一流的人才。

正反馈循环即因果的正相关，因就是人，果就是市场目标，更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标再提高原有人员的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再创造更高的市场目标，变成这样一个良性的循环。

这就是人单合一双赢模式要做的，让每个人都能成为自驱动的体系。

我的用户我创造我的增值我分享。

在进行商业模式创新时，要有坚定不移的信念，坚持不懈的追求。

管理模式创新能不能成功，完全取决于我们是否是全员的参与，是否掌握在全体员工的手中。

也就是说，全体员工是创新的主体，创新的主人。

德鲁克认为，判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。

我们现在每个人都有自己的单，每个人有自己不同的价值。

最后，我要强调，全集团的每一个员工都要有自己的单，现在恰恰是有一些原来的管理者，站在原来的职位上没有转过来，没有去找到自己的单。

首先，管理者必须事先有一个目标体系，这个目标体系和薪酬体系是对应的，也就是说预算、预案、预酬。

“我的增值我分享”，你告诉我努力拼命的去干，有多少是属于我的？一定要事先说，如果目标体系不清楚，就没有办法说应该给他多少薪酬。

这是上一层管理者应该做的但没有做。

事后奖也不对，事后罚也不对。

如果没有事先预算、预案、预酬，人单合一就无法真正实现。

其次，管理者能不能倒逼自我、挑战自我。

现在有很多流程推进的问题应该倒逼到“我”来解决，但是有的高级经理人绕开了流程把问题扔到一边，以“我”可以签字的权力来替“我”的过失买单。

第三，管理者的角色还没有转变过来。

各级管理者要转过来，过去是正三角，在上面管着员工，现在要倒过来，管理者不是吃员工的大数，不是员工的上级，而是给他提供各种资源让他满足用户的需求。

我们的战略目标就是人单合一，每个人都为自己的用户群创造价值，那我们的组织结构就必须跟着改过来，每一级不再是管理下一级的高层、中层，而变成了都是为第一线员工提供资源的资源提供者。

我们在2011年的目标是：让每个人都能够创造自己的价值，每个人都能够分享自己的增值，让我们每个人都成为自己的CEO！
美国有一本管理书叫《基业长青》，书中有一个观点说：企业要想长远发展，就不能做“报时人”，而要做“造钟师”。

海尔目前在探索“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制、长效机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。

为什么一定要有自主经营体？原因在于：时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫我们必须这样做。

从内部来讲，海尔原来几百人，现在超过6万人，发展速度比较快，带来一个问题：大企业病。

企业过去的组织结构是层级管理模式，带来的问题是每个人没有非常明确的市场目标，甚至扯皮。

从外部来讲，过去是传统的工业时代，对市场的反应可以不必太快，因为那时企业说了算。

现在是信息化时代，用户说了算，企业只能是被选者之一，如果不直接面对市场，一定会被用户所抛弃。

如果建立了这样一种机制，就会让整个企业像一座时钟，在目标的驱动下自运转，每个员工都创造出巨大的价值，达到像美国管理大师德鲁克所说得那样：“组织的目的就是让平凡的人干出不平凡的事”。

在这次全球金融危机的形势下，海尔的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已经初步显示其积极作用。

员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。

我们认为要想搞信息化，组织流程必须要改变，把原来的直线职能式管理改成全部直接面对市场。

在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。

另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。

实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。

如，进行流程再造前，海尔各产品事业部的车间要维修设备必须层层上报，从事业部长开始再层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。

再造后，设备事业部与生产车间之间是市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生，否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。

流程再造的目的就是速度更快地满足用户的需求。

速度制胜，直接感受和满足用户的需求。

获取有价值定单是速度制胜的关键，怎样获得有价值定单，就要直接与用户接触。

我们追求的是与用户零距离，以最快的速度，第一时间得到用户的需求。

要做到全员经营，必须每个人与市场零距离，即每个人都要成为经营者，成为SBU，在国外一个事业部叫做一个SBU，一个策略事业单位，我们希望每个人都成为一个SBU，我在美国沃顿商学院说过这个问题，有位教授说：“你如果能。