张瑞敏管理思想精髓精彩摘编

张瑞敏管理思想精髓摘编海尔一路走过的历程使我意识到，企业必须符合时代发展的要求。

我从事企业管理30多年，我的体会就是九个字：“企业即人，管理即借力”。

“企业即人”，意思是企业的好坏不在于它有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人。

优秀的人可以让同样的资产增值，差的人也可能使企业破产。

“管理即借力”，意思是管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。

你能够整合多少资源，就会取得多大成功。

美国的管理大师德鲁克说，每个企业都要问自己三个问题：第一个问题，你的用户是谁？第二个问题，你为用户创造的价值是什么？第三个问题，你为用户创造价值之后自己得到的成果是什么？我们追求的目标是三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

（1）企业无边界过去企业是有边界的，科斯定律提出企业的边界就是交易成本和管理费用的比较。

如果管理费用超过了交易成本，自己干没有别人干合算，自己就不要干了；相反，如果自己干比别人干更有竞争力就要多干。

这就是边界，也就是交易成本最小化。

但互联网时代把它打破了，现在已经出现了一些无边界的模式，比如沃尔玛的众包模式，顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客捎货，沃尔玛给捎货的顾客一定费用。

比如P&G的研发模式，他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员，而是整合外部的更多设计资源。

海尔探索的是按单聚散的人力资源平台。

美国太阳计算机公司的创始人乔伊提出了一个乔伊法则，他认为科斯定律有瑕疵，因为不管是谁，大部分聪明人都是在为别人工作，也就是说，最聪明的人并不都在你的公司里，你应该在外面去找。

所谓企业无边界，就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。

（2）管理无领导过去的领导就是马克思•韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。

所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。

（3）供应链无尺度过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。

21世纪企业的竞争不是产品，而是商业模式的竞争。

商业模式好不好，主要看它是否具备两性，时代性和国际性，它们可以检验模式是否有效。

我说百年老店其实就是在自杀重生和自杀出局中做一个抉择。

要么提前把自己自杀了，涅槃重生；要么自杀还不自觉，然后被淘汰出局。

想要定一个百年战略然后就这么走下去是不可能的。

所谓百年老店，就是不断涅槃的结果。

我觉得企业就是两种类型：一种叫引领型企业；一种叫跑步机型企业。

如果不是引领型的企业就是跑步机型的企业。

在跑步机上跑的速度很快、里程很多，但是一旦停下来还是在原地。

很多企业都是这样，低价竞争，同质化的竞争就是如此，大家很忙很辛苦，但到最后没什么利润，甚至被淘汰。

所以中国企业应该变成引领型的企业，而不是跑步机型的企业。

管理大师彼得•德鲁克说过，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。

所以，我们只有不断改变自己的观念跟上时代的变化。

古希腊哲学家赫拉克利特有一句名言：人不能两次踏进同一条河流。

也就是说从这条河的此岸走到彼岸，再从彼岸走回来，同样一条河，但是回来时已经不是原来那条河了，原因就在于新的水流过你的身边，流过的水已经不是原来的水了。

时代也是一样，时代每天都会有变化，企业一定要根据时代的变化不断颠覆，而观念的改变就带来了战略和组织的改变。

正如美国企业史专家钱德勒所说，企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织，并且战略决定组织，而组织从属于战略。

如果说观念改变了，战略跟着观念改变，组织跟着战略改变，那么组织一定要充满活力。

借用德鲁克的一句话，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

海尔要为员工搭建一个机会公平、结果公平的平台，为员工提供资源和能力，让他在这个平台上创造出更大价值。

战略：观念的改变驱动战略做出新定位。

对海尔来说，战略的新定位体现在战略损益表上，为什么说战略体现在战略损益表上，有两个原因：其一、战略是实现目标的路径，战略不是一个空洞的数字，如“争第一”不是战略，而以什么样的差异化路径达到才是战略。

战略损益表的四个象限体现了这个路径。

这四个象限的第一象限是用户资源。

从战略上来讲，永远是以用户价值主张作为战略方向。

原来企业内部确定战略，现在要根据用户的需求定战略，所以第一象限就完全以用户的价值主张为主。

第二象限就是我们所说的自主经营体，每个自主经营体都具备企业家精神，以企业家精神保证用户价值的承接。

第三象限是事先算赢的预案。

最后一个象限是人单酬。

用人单酬取代职务酬，让每个人的薪酬与给用户创造的价值联系在一起。

从结果的再优化倒逼到一象限的目标再提高。

战略损益表将企业从封闭的系统转变成一个开放的系统。

这个开放的系统与外面的用户资源连起来。

具体操作有17步递进的流程以保证可操作性。

其二、过去以企业为中心封闭算账，现在要以用户为中心，开放算用户资源的帐。

每个自主经营体都要以战略损益表指导自己的工作。

传统企业的损益表都是一样的，销售收入减去成本和费用等于利润。

只是实现数的路径，还往往实现不了。

因为，它是以企业为中心，以自我为中心的封闭系统，只关注表内资产，知道是什么但不知道为什么。

战略损益表与传统损益表有三大不同。

第一，这是一个开放的系统。

在这个开放的系统里，我们把员工和外部的所有合作方形成一个利益共同体。

原来的企业是一个封闭的系统，与市场没有联系。

第二个不同是资产，美国管理会计师协会看了这个表之后，与海尔成立了一个研究中心共同来研究。

美国管理会计师协会认为，全世界的管理会计大都是学美国的，但现在美国的管理会计很难再突破。

他们认为海尔的这种做法是一个新的方向，因为海尔的战略损益表是关注了表外资产和无形资产。

表外资产就是人力资产，传统的损益表不关心人力的优化。

其实，企业的资产，包括设备、厂房，就算都是全世界一流的，也不一定能产生全世界一流的结果，因为所有的资产自身都不能增值，要增值的话必须靠人，有什么样的人就会产生什么样的结果。

因此损益表必须和人力资源联系在一起。

第三个不同是形态，战略损益表是一个动态优化的形态，四个象限的最后一个象限是人单酬，人单酬就等于说如果结果不好，是人还是单不行，可以再从第一个方面进行优化。

但是传统的损益表基本上是静态固化的，很难把企业放到大环境里。

自主经营体：组织的活力取决于基本创新单元我们把自主经营体打造成一个自组织，因其具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。

引进负熵体现的是开放的系统成为平台型组织，引进一流的人力资源。

正反馈循环体现的是人单自推动，一流的人提高创造用户价值的目标，更大的“单”又吸引更有竞争力的人力资源。

海尔八万人变成两千个自组织，这些自组织都是能够自创新、自驱动、自运转，因为自主经营体具有“三权”：第一个是决策权，有事情马上可以决策；第二个是用人权，可以决定人员的去留；第三个是薪酬分配权，可以决定薪酬怎么分配。

人单自推动的驱动力来自机制。

我们在自主经营体运行竞单上岗和官兵互选的机制。

每个自主经营体都是一个利益共同体，如果经营体的成员不能创造用户价值，就会影响到其他成员的价值，团队成员可以集体投票淘汰他。

有一个型号经营体的项目经理就被2/3的成员集体投票淘汰出局。

组织：战略决定组织，组织从属于战略。

根据钱德勒的从属战略，战略改变了，企业成为一个开放的系统，那么组织必须改变，要以战略所要求的以用户为中心满足用户个性化需求的宗旨来改造组织。

海尔组织架构的演进经历了从正三角到倒三角，再从倒三角到节点闭环的网状组织这样的过程。

传统企业的组织都是正三角的，遵循马科斯韦伯的科层制理论而建立，类似金字塔的形状，金字塔型组织最大的问题是，如果一线员工发现了市场需求，他要一级一级地报上来，最高领导做了决策再一级一级的传达下去，如果是在传统经济时代，这类组织没有问题，但是现在以用户为中心，这类组织就不实用了。

因此我们就把它改成一个倒三角，一线接触用户的员工在最上头，领导在最下面。

前年我在美国佛罗里达与IBM前总裁郭士纳探讨这个问题，我一画出来这么一个倒三角，郭士纳就说，他在IBM的时候就想这么做，他认为现在的互联网时代必须要变成这样，但是他当时之所以没有做，原因就在于如果内部协同不好，倒过来之后用户有什么需求还是互相推诿，整个组织就乱了。

另外，如果内部互相推诿，就会错失新的市场机会。

海尔组织颠覆为倒三角后，组织模式成功的地方就在于一级经营体，完全和用户接触的员工构成了一个相互协同起来的组织，这包括研发、制造和销售。

对于二级经营体来说，他们的职能是给一线经营体提供资源。

这个颠覆解决了一级经营体的协同，但原来的相关职能部门的角色应从控制监督转化为提供资源则比较困难。

针对这些问题，我们的组织调整又向前走了一步，就是把倒三角又变成节点闭环的网状组织。

原来的一级经营体、二级经营体以及合作方组成一个同呼吸共命运的利益共同体，完全协同一致，形成平台型的团队，按单聚散。

比方说六门冰箱的团队，包括研发、营销、财务、还有供应商等等，他们联合起来成为一个“利益共同体”。

最近，营销战略之父菲利普•科特勒在《营销革命3.0》指出，营销革命到了3.0时代，企业应该使员工与相关利益方一起成立一个同呼吸、共命运的有机体，他特别提出来应是个生命体，是个有机体，也就是能够感受用户需求，而不是不管用户要什么的冷冰冰的组织，所以我们就把组织重新改造成现在这种结构。

在这种组织结构下，企业要成为一个开放的系统，《维基经济学》里提到，成功者经营的一定是开放的场所，失败者经营的是一个带围墙的花园，这个花园再漂亮，带了围墙就不行，必须要开放，开放以后，你就可以获取各种资源。

《维基经济学》里还提到，世界就是你的研发部，如果你要获取各种资源，只需要点一下鼠标而已，但前提是你必须要和各种资源融合起来。

在节点闭环的网状组织下，原先的领导人的主要职责是内抓机制，外抓机会，就是郭士纳与我在佛罗里达交谈的时候担心的问题。

所谓外抓机会，就是现在的机会要做好，未来新的机会不能漏掉。

内抓机制就是使得整个组织和外部环境完全融合到一起去。

在满足用户需求上，企业传统的思路是对员工的考核制定很多标准。

这么样做了之后，其实不能真正使这个员工做好，而且这里头又有信息不对称的问题，很有可能是假的数。

在海尔，我们可以把对员工的考核和用户挂钩，变成完全以用户来考核员工。

举两个例子，在配送问题上，我们提出“24小时限时达，超时即免单”。

如果没有按时给用户送到家，相关人员就要承担为用户免单的费用，这种考核方式比内部制定再多的考核方案都要有效，因为这使员工和用户一下子融合到一起了。

再比方说质量，海尔可以承诺“坏了包退”，这就把质量体系、研发体系等所有的问题都倒逼出来了。

我们的目的是希望通过用户的倒逼，使整个系统非常周密地运转起来。