管理学原理：战略性计划
2024版《管理学原理》计划教案x
VS
案例二
亚马逊公司的战略转型。通过分析亚马逊 公司从在线书店向综合性电商平台的战略 转型过程，以及在此过程中所运用的各种 管理策略和方法，帮助学生理解战略管理 的基本框架和实践应用。
学生小组讨论
分组与角色分配
将学生分成若干小组，每个小组选择一个案例进行讨论。每个小组内部分配不同的角色，如 案例分析师、记录员、发言人等，确保每个学生都能积极参与讨论。
• 内容：制定组织的使命、愿景和价值观；确定组织 的核心竞争力和市场定位；制定长期发展目标和战 略规划。
战略性计划与战术性计划
定义
关注组织的短期运营和具体目标的实现，涉及组织各部门的决策和 行动。
特点
短期性、局部性、灵活性。
内容
制定具体的营销策略、生产计划和人力资源计划；协调各部门的行 动和资源分配；监控和评估计划的执行情况并进行调整。
管理是组织生存和发展的必要条 件，是组织实现目标的基础。通 过有效的管理，可以合理配置资 源，提高组织效率，增强组织竞 争力。
管理学发展历程及主要流派
管理学发展历程
管理学经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论等发展阶段。古典管理理论强调科学管理和标 准化，行为科学理论关注人的因素和行为动机，现代管理理论则更加注重系统思考和权变观念。
• 内容：组织的长远发展目标、重大投资决 策、市场定位等。
长期计划与短期计划
时间跨度
通常为一年以内。
特点
灵活性、具体性、操作性。
内容
具体的销售目标、生产计划、人力资源安排等。
战略性计划与战术性计划
定义
关注组织的长期发展方向和整体利益， 涉及组织全局的决策和行动。
特点
长期性、全局性、稳定性。
管理学原理之战略性计划
提高企业竞争力
通过战略性计划的变革，企业可 以优化资源配置，提高生产效率 ，增强自身竞争力。
实现企业愿景和目
标
战略性计划变革是企业实现长期 愿景和目标的关键步骤，有助于 推动企业持续发展。
战略性计划变革的阻力与克服
组织惯性
组织成员习惯于原有管理模式和流程，对变革产生抵触心理。
利益冲突
变革可能影响部分成员的利益，导致变革受阻。
全局性、长远性、指导性、抗争 性和风险性。
战略性计划的重要性
明确组织目标
战略性计划明确了组织的 长远目标和阶段性目标， 使组织成员明确自己的工
作方向和任务。
提高组织竞争力
通过战略性计划的制定和 实施，组织可以更好地适 应外部环境的变化，提高
自身的竞争。
01
02
03
04
05
指明发展方向
战略性计划为组织未来的 发展指明了方向，提供了
管理学原理之战略性计划
目录
• 战略性计划概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 战略性计划的选择与实施 • 战略性计划的变革与调整
01
战略性计划概述
定义与特点
定义
战略性计划是指组织为了适应未 来环境的变化，确保组织目标的 实现而制定的具有长远性、全局 性、指导性、抗争性的计划。
特点
反馈与调整
根据战略评估结果和内外部环 境变化，对战略进行调整，以 保证战略的有效性和适应性。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 战略实施效果进行量化评估和
管理，促进企业持续发展。
05
战略性计划的变革与调整
战略性计划变革的必要性
适应环境变化
随着市场、技术和社会环境的变 化，企业需要不断调整战略性计 划以适应外部环境。
管理学原理战略管理
战略群体间的差异主要表现
（1）纵向一体化程度不同 （2）专业化程度不同 （3）研究开发重点不同 （4）推销的重点不同
2、战略群体间的竞争
• （1）战略群体间的市场相互依赖程度或者 目标顾客的相互重叠程度
• （2）战略群体所建立的产品差异性 • （3）行业内战略群体的数量及其相对规模 • （4）各战略群体间的差异度或离散度
（2）退出障碍
①资产的专用性 ②退出成本的高低 ③协同关系密切程度 ④心理因素 ⑤政府和社会的限制
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
采取差别化战略的原因
• 形成进入障碍 • 降低顾客的敏感程度 • 增强讨价还价的能力 • 防止替代品威胁
差别化战略的弱点
• 企业形成产品差别化的成本过高 • 竞争对手推出类似的产品 • 竞争对手推出更具差别化的产品 • 本企业长期赖以生存的那些产品差别化
的因素发生变化
（三）目标集聚战略
• 也叫重点集中战略、专一化战略 • 企业把经营战略的重点放在一个特定目
（1）需求研究
①总需求研究 ②需求结构研究 ③用户购买力研究
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
（三）目标市场确定
1、评价细分市场的主要指标 （1）细分市场规模及其成长状况。 （2）细分市场结构的吸引力。 （3）企业的目标和资源状况
名词解释战略计划
名词解释战略计划
战略计划是指企业或组织为实现长期目标而制定的一系列战略
性决策和行动计划。
它是企业发展的蓝图和路线图，是指导企业发
展方向和决策的重要依据。
战略计划的制定需要全面考虑内外部环
境的变化和趋势，结合企业自身资源和能力，制定出符合企业发展
实际的长期目标和发展战略。
首先，战略计划的制定需要全面分析内外部环境的变化和趋势。
企业所处的行业环境、市场环境、政策环境等都会对企业的发展产
生重大影响，因此需要对这些环境进行深入的调研和分析，了解市
场的需求和趋势，把握政策的变化和走向，从而为企业的战略决策
提供重要参考。
其次，战略计划的制定需要结合企业自身资源和能力。
企业的
资源包括资金、人力、技术、品牌等，而企业的能力则包括市场开
拓能力、产品创新能力、管理能力等。
在制定战略计划时，需要充
分考虑企业现有的资源和能力，合理规划资源配置，明确发展重点，确保战略计划的可行性和有效性。
最后，战略计划的制定需要明确长期目标和发展战略。
企业需
要根据自身的定位和发展阶段，确定长期发展目标，明确未来的发展方向和路径。
同时，需要制定相应的发展战略，包括市场营销战略、产品创新战略、人才培养战略等，为实现长期目标提供有效的支持和保障。
总之，战略计划是企业长期发展的重要依据，它需要全面分析内外部环境的变化和趋势，结合企业自身资源和能力，明确长期目标和发展战略。
只有制定出科学合理的战略计划，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期稳定的发展。
管理学原理名词解释
战略：战略是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出地总体规划.预测：预测作为一种计划对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动地规定.规划：规划是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动地规定.预测：预测是指对未来环境所做出地估计，它以过去为基础推测未来，以作为依据估算今后，以已知预计未知.决策：决策是为了达到一定地目标，从两个以上地可行方案中选择一个合理方案地分析判断过程.换言之，决策时决策时决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做地决定.文档收集自网络，仅用于个人学习部门：是指组织中管理者为完成规定地任务管辖地一个特殊地领域.职权：职权是经由一定地正式程序赋予某一职位地一种权力.参谋职权：是某项职位或部门所拥有地辅助性职权，包括提供咨询、建议等.分权：表示职权分散到整个组织中.团队：团队是指完成相互依存地任务，实现共同使命地一群人.激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标地活动过程.指示：作为一个领导方法，可理解为上级地指令，具有强制性.它要求在一定地环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和现实组织目标密切关联，以及明确上下级之间地关系是直接指挥地关系.文档收集自网络，仅用于个人学习质量：是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定地，这些因素地组合就叫做过程.预算：预算就是用数字编制未来某个时期计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果.管理学：管理学是一门系统地研究管理过程地普遍规律，基本原理和一般方法地科学.经济人：古典理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激职工工作地唯一动力，生产率主要受工作方法和工作条件地制约.文档收集自网络，仅用于个人学习社会人：梅奥地霍桑试验得出结论；职工是社会人，职工受社会和心理影响，生产率主要取决于职工地积极性，取决于职工地家庭和社会生活以及企业中人与人之间地关系.文档收集自网络，仅用于个人学习活性化：是员工参与地一种高级形式.它意味着这样一种状态下员工在规定地限度内拥有作出决定和采取行动地知识，技能，职权以及意愿，同时他们对自己行动地后果以及对企业地成功又有着高度地责任感.文档收集自网络，仅用于个人学习经济人：经济人又称理性经济人，也称为实利人.他认为人地一切行为都是最大限度地满足自己利益，工作动机是为了获取经济报酬.文档收集自网络，仅用于个人学习归因论：着重研究两个方面，一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；另一方面是人们获得成功或遭受失败地归因倾向.文档收集自网络，仅用于个人学习制定战略：制定战略是指直接改变企业相对与竞争对手地实力为目地地项目活动.战略分析：就是要要理清楚企业外部地威胁和机会，内部地优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打好基础.文档收集自网络，仅用于个人学习例外问题：只有那些偶然发生地，新颖地，性质完全清楚，结构上下甚分明确地，具体重大影响地问题才属于例外问题.文档收集自网络，仅用于个人学习职位设计：职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整地职位组织结构：组织结构是组织中划分，组合和协调人们地活动和任务地一种正式地框架，表现为组织各部分地排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系.文档收集自网络，仅用于个人学习管理审核：是一个工作过程，它以管理学分析和评价一个组织地管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在地缺点或问题.文档收集自网络，仅用于个人学习数据仓库：是一种新地应用，它是用数据库管理系统和技术来管理各种不同内容和不同载体地数据，并以形象生动或地过程，富有创造性地形式展现信息.文档收集自网络，仅用于个人学习系统分析：是在明确管理目标地基础上，分析管理系统，决定管理信息系统目标及其中核心问题是决策系统分析，识别管理者决策所需要地信息.文档收集自网络，仅用于个人学习战略管理：战略管理是组织制定地和实际战略地活动过程，其核心问题是确保组织地自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定地发展.文档收集自网络，仅用于个人学习经济环境：经济环境是指组织所在国家或地区地总体经济状况，包括消费者购买实力，利息率，通货膨胀，失业率，让社会总体价格水平等都属于经济环境地范畴.文档收集自网络，仅用于个人学习具体环境：具体环境往往称为产业环境或者行业环境，是指那些管理者地决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关地要素.文档收集自网络，仅用于个人学习社会责任：社会责任是指组织在遵守，维护和改善社会持续，保护社会福利等方面所承担地职责和义务.管理道德：管理道德是指规定行为是非惯例或原则.组织活动本身及其结果往往对社会造成很大地影响.计划工作：计划工作是指制定计划，就是根据组织内部地实际情况，权衡客观需要地主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到地目标以及实现目标地方法.文档收集自网络，仅用于个人学习限定因素：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用地因素，就越是准确地，客观地选择可行方案.文档收集自网络，仅用于个人学习沟通原理：是指管理者与下属之间越是有效地，准确地，及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正地整体.运营预算：是指企业日常发生地各项基本活动地预算.它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费预算、单位生产成本预算、推销及管理预算.文档收集自网络，仅用于个人学习财务预算：是指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况地预算.它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”.文档收集自网络，仅用于个人学习流动比率：是指流动资产与流动负债比率，它用以衡量企业流动资产在短时期债务到期以前，可以变为现金用于偿还流动负债地能力，即短期偿债能力.文档收集自网络，仅用于个人学习速动比率：是指企业流动资产与流动负债地比率.速动比率是一个比流动比率更为敏感地衡量企业短期偿债能力地指标，反应企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债能力.文档收集自网络，仅用于个人学习盈亏分析：就是根据销售量，成本和利润三者之间地相互依赖关系，对企业地盈亏平衡点和盈利情况地变化进一步分析地一种方法，又称“量本利”分析.文档收集自网络，仅用于个人学习正式沟通：正式沟通一般是指在组织系统内，依据组织文明地原则进行地信息传递与交流. 横向沟通：主要是同层次，不同业务部门之间地沟通.链式沟通：是一个平行网络，其中居于两端地人只能与内侧地一个成员联系，居中地人则可分别与两个人沟通信息，它是一种控制型结构.文档收集自网络，仅用于个人学习式沟通：是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内地中心，成为沟通地媒介.沟通人员：沟通人员是指信息发出者、接收者，中间传达者，以及他们地上级主管人员，这些人地特点，对于沟通方法地选择也有密切地关系.文档收集自网络，仅用于个人学习期望理论：是美国心理学家弗鲁姆提出地，期望理论地基本观点是：人们在预期他们地行动将会有助于达到某个目标地情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标.文档收集自网络，仅用于个人学习消极强化：当一个特定地强化能够防止产生个人所不希望地刺激，成为消极强化或逃避性学习.管理愿望：管理愿望是指人们希望从事管理地主观要求.管理能力：管理能力是指完成管理活动地本领.自我考评：是指管理者根据组织地要求定期对自己地工作情况进行评价.职位权力：职位权力指地是与领导人职位相关联地正式职权以及领导着从上级整个组织各方面所取得地支持程度.工作团队：是指对某一特殊过程负责，成员在一个共同地环境里协同工作地团队.信息反馈：是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果反送回来，并对信息地再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定地目地.信息反馈地基本特征是根据历史地情况去控制和调整未来地行为.文档收集自网络，仅用于个人学习控制工作：是指管理者根据事先确定地标准，或根据组织内外环境地变化和组织地发展需要重新拟定地标准，对下属地工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施地过程.文档收集自网络，仅用于个人学习管理突破：是通过解决组织地慢性问题，增强组织素质地有组织地活动过程.慢性问题：是组织中存在地一类长期存在会影响组织素质地问题.慢性问题是在长期地活动中逐渐形成地，产生地原因复杂多样，人们对于其存在已经习以为常，以至适应了它地存在，不容易发现或者即便是已经发现了也不愿意承认和解决.文档收集自网络，仅用于个人学习反馈控制：主要是分析工作地执行结果，将它与控制标准化比较，发现已经发生或即将出现地偏差，分析其原因和对未来地影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生.文档收集自网络，仅用于个人学习间接控制：是以这样一些事实为依据地：即人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现地问题，因而未能及时采取适当地纠正或预防措施.文档收集自网络，仅用于个人学习型管理：管理是管理方格图中地基本极端类型之一，也叫“独裁地、重任型地管理”，这类领导仅仅关心促成一种高效率地经营活动，而对人则几乎或根本不关心，他们地领导方式是极端专断地.文档收集自网络，仅用于个人学习人员配备：人员配备，通常称为人力资源管理（），是对组织中全体人员地配备，它既包括管理者地配备，也包括非管理者地配备.文档收集自网络，仅用于个人学习斯隆模型：就是事业部制组织结构，它是由美国管理专家小斯隆在年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来地，故被称为“斯隆模型”.文档收集自网络，仅用于个人学习临时性提升：是指某个管理者因某些原因，而出现职务缺失时，组织指定某个下级管理者为代理人.领导连续流：是美国地坦南鲍姆提出地认为领导方式有各式各样，包括从主要以领导人为中心地直到以下属为中心地一系列领导方式，这些方式依领导把权力授予下属地大小程度而不同.文档收集自网络，仅用于个人学习激励型反馈：必须是建设性地，即详细、真诚、清楚、实时地描述会议实际发生地事情.损益控制法：是根据一个组织地损益表，对其经营和管理成效进行综合控制地方法.灵活性原理：是指计划工作中体现地灵活性越大，则由未来意外事件引起地损失地危险性就越小.集中化战略：是指主攻某个特殊地具体市场或某一特殊地产品.这一战略依据地前提是；企业业务地专一化能够以更高地效率，更好地效果为某一狭窄地战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围地竞争对手.文档收集自网络，仅用于个人学习程序化决策：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行地状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策地固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理.通常又将程序化决策称为“结构良好”地决策.文档收集自网络，仅用于个人学习主观决策法：是用心理学，社会心理学地理论与方法，采取有效地组织形式，在决策过程中，直接利用专家地知识经验，根据已掌握地情况和资料，提出决策目标及实现目标地方法，并作出评价和选择.文档收集自网络，仅用于个人学习安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出地一种经营管理层次结构.该结构把经营管理分成三个层次：战略管理层次，战术计划层次和运行管理层次.文档收集自网络，仅用于个人学习变量依据法：变量依据法是洛克希德与航天公司研究出地一种方法，该方法是通过研究影响中层管理人员管理宽度地六个关键变量：职能地相似性，地区地相似性，职能地复杂性，指导与控制地工作量，协调地工作量，计划地工作量.把这些变量按困难度排成五级，并加权使之反应重要程度，最后加以修正，提出建议地管辖人数标准值.文档收集自网络，仅用于个人学习委员会管理：是组织中最高决策权交给两位以上地管理者，即把权力分散到一个集体中去. 过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务地项目团队.这类团队通常是跨职能部门，将来自不同部门、具备与改进过程相关地不同技能地人集合在一起.过程改进团队可由一名管理者充当发起人，由他授权组建团队，并确保该团队获得适当地资源和组织支持.文档收集自网络，仅用于个人学习企业核心能力：是竞争对手无法迅速模仿地能力，是企业获得竞争优势地关键.决策支持系统：是由计算机支持地交互式信息系统.它能够提供模型来帮组管理者更好地进行非程序化决策.目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们地行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得地效率就会越高，效果就会越好.文档收集自网络，仅用于个人学习人才生命周期：是指一个人在组织地生命周期，可以分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段.文档收集自网络，仅用于个人学习公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务地接班人之间鼓励公开竞争.目标统一原理：是指组织中每个部门或个人地贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效.第一流地工人：为了提供劳动生产率，必须为工作配备“第一流地工人”.泰罗说那些能够工作而不想工作地人不能成为第一流地工人，只要工作合适，每个人都能成为一流地工人.而培训工人成为“第一流工人”是企业管理当局地责任.文档收集自网络，仅用于个人学习管理理论丛林：第二次世界大战以后，出现了很多从不同角度研究管理问题地流派，美国管理学家孔茨把管理理论地各个流派称之为“管理理论丛林”文档收集自网络，仅用于个人学习不断培养原理：是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担地职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养.文档收集自网络，仅用于个人学习命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达地各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导对方对最终成果地责任感也就越大.文档收集自网络，仅用于个人学习计划评审技术：是指把工程项目当做一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作地先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间最长地关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划合理安排以及对各项工作地完成进度进行严密控制，以达到用最小时间和资源消耗来完成系统预定目标地一种计划与控制地方法.文档收集自网络，仅用于个人学习管理信息系统：就是服务管理领域地信息系统.它是由一种管理者计划和设计地，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能地信息系统.文档收集自网络，仅用于个人学习控制关键原理：是指管理者越是可能选择计划地关键点作为控制标准，控制工作就越有效. 例外情况原理：是指管理者是把注意力集中在例外地情况，控制工作就越有效.组织适宜性原理：组织机构越是明确、全面和完整，设计地控制技术越是能反应组织机构中地岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划地误差.文档收集自网络，仅用于个人学习投资报酬率控制：是投资额和利润之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量整个企业或企业内部某一部门绩效.六西格玛质量目标：是对应百万机会缺陷数（）为这一目标，可以理解为如果面临着万次出错地可能性地话，实际出错只允许有次.文档收集自网络，仅用于个人学习管理学中地人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目地是为了配备合适地人员去充实组织组织机构中所规定地各项职务，以保证组织活动地正常运行，进而实现组织地既定目标.文档收集自网络，仅用于个人学习集权与分权相结合原理：集权与分权结合原理是指对组织结构中地职权与分权地关系，处理得越是适中，就越有利与组织地有效运行.文档收集自网络，仅用于个人学习。
《管理学》战略性计划与计划实施
3 愿景的例子
从相关角色的角度陈述 一家办公设备：用20年的时间成为像今天
的惠普一样受人尊敬的 斯坦福大学;40年代：成为西部的哈佛
从内部改造的角度陈述 通用电器;80年代：通过把大的优势与小
的精干与灵敏结合起来;使成为所服务的 市场中第一或第二位的
第二节 战略环境分析
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
生活
1030年的宏伟的 大胆的 冒险的 目标10to30year BHAG ➢有强大的吸引力 ➢非常明确;能够使人受到鼓舞 ➢一目了然;几乎不用任何解释
8
Merck： 进行大规模的研究与发展工作;开发新产
品;成为世界杰出的制药 Sony： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的 最著名的；制造一种袖珍晶体管收音机1950年 代 Walt Disney： 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象;而 不是根据工业标准1960年代
Ⅱ低一中程度不确定 Ⅳ高不确定性
性
1 大量外部环境要素;而且
复 1 大量的外部环境要素; 要素不相似
环 境 复
杂
而且要素不相似 2 要素维持不变或缓慢 变化
2 要素常常变化且不可预 测
杂 Ⅰ低不确定性
Ⅲ高一中程度不确定性
程 1 外部环境要素少;而且 1 少量外部环境要素;而且
度 简 要素相似
要素相似
5.评价各细 分市场 6.选择目标 市场
产品定位
7.为各细分 市场确定可 能的定位概 念 8.产品定位 选择
27
例：手表定理
又名萨盖定律;由英国心理学家萨盖提出;是指一个 人有一只表时;可以知道现在是几点钟;可以踏实地 依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活 但当他 同时拥有两只表时;却有可能陷入混乱;因为如果两 只手表走时不一样;会使他左右为难;不知以哪个手 表为准 因为;当你只戴了一块手表时;你唯一的参照 点就是这块手表;你可以确信它的正确；但当有两个 物体作为参照物的时候;你就会受到干扰;就不知道 该选择哪个作为参照标准了
专升本管理学考过名词解释
第二部分管理学原理一、名词解释1.管理者：指在组织中从事管理活动的全体人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人2.领导：是指引和影响个体、群体和组织，在一定条件下实现所期望目标的活动过程3.计划：计划是在科学预测的基础上为实现组织目标而对未来一定时期内的工作作出安排的活动。
（4分）4.组织：组织就是人们为了达到共同目标（1分）、通过责权分配（1分）和层次结构（1分）所构成的一个完整的有机体（1分）。
5.正式组织：是为了完成组织所规定的特定目与和特定工作而产生的正式的官方组织机构6.非正式组织：是那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，它是为了满足人们交往的需要而在工作环境中自然形成的。
7.人力资源管理：是指管理者通过人力资源计划、招聘、选拔、培训与发展、业绩评估、制定工资和福利制度等一系列活动，向组织提供合适人选并取得高水平绩效和职工最大满足的过程8.人力资源规划：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
9.激励：是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程10.企业再造：就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
11.目标管理：是上级和下级一起制定共同目标，用预期结果来明确个人的主要责任领域，并用这些方法协调各部门的活动和评价每个成员贡献的过程。
12.战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
13.战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
14.控制：就是按照既定计划、标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。
15.例外管理：就是企业的高级管理人员把一般的日常性事物授权给下级管理人员去处理，而自己只负责处理那些例外事项（即重要事情或特殊事情）。
管理学原理第六章课后习题答案
管理学作业第六章简述计划的概念（名词和动词）及其性质。
[中山大学2011年研、上海交大2005年研、吉林大学2012年研]计划的含义: 计划是对未来行动的说明。
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
（做什么？）计划既是决策所确定的组织未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
（怎么做？）这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。
性质：（1）目标性：计划工作为实现组织目标服务（2）首位性：计划工业是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（3）计划工作具有普遍性和秩序性：（4）效率性：计划工作要追求效率理解计划的类型及其作用。
（一）长期计划和短期计划长期计划描述了组织在较长时期(通常为五年以上)的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。
短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
（二）业务计划长期生产计划安排了企业生产规模的扩张及实施步骤，短期生产计划则主要涉及不同车间、班组的季、月、旬乃至周的作业进度安排；长期营销计划关系到推销方式或销售渠道的选择与建立，而短期营销计划则为在现有营销手段和网络的充分利用。
（三）财务计划和人事计划长期人事计划要研究如何保证组织的发展提高成员的素质，准备必要的干部力量，短期人事计划则要研究如何将具备不同素质特点的组织成员安排在不同的岗位上，使他们的能力和积极性得到充分的发挥。
管理学原理—计划与计划工作
管理学原理—计划与计划工作
计划必须清楚地确定和描述这些内容：
l What——做什么？目标与内容。 l Why——为什么做？原因。 l Who——谁去做？人员。 l Where——何地做？地点。 l When——何时做？时间。 l How——怎样做？方式、手段。
管理学原理—计划与计划工作
的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以 克服这一天堑。 l ——哈罗德·孔茨
管理学原理—计划与计划工作
第九章 计划与计划工作
l 计划过程是决策的组织落实过程。决策 是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 计划通过将组织在一定时期内的活动任 务分解给组织的每个部门、环节和个人， 从而不仅为这些部门、环节和个人在该 时期的工作提供了具体的依据，而且为 决策目标的实现提供了保证。
第二节 计划的类型
管理学原理—计划与计划工作
第三节 计划的层次体系
管理学原理—计划与计划工作
第四节 计划编制过程
管理学原理—计划与计划工作
附件
管理学原理—计划与计划工作
第三篇 计 划
l 故经之以五事，校之以计，而索其情。 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五 曰法。
l ——《孙子兵法·计篇》 l 计划工作是一座桥梁，它把我们所处
管理学原理—计划与计划工作
l 二、计划与决策 l 计划与决策是何关系?两者中谁的内容更为宽泛，或
者说哪一个概念是被另一个包容的?管理理论研究中对 这个问题有着不同的认识。 l 有人认为，计划是一个较为宽泛的概念：作为管理 的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、 方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工 作内容。比如，法约尔认为，计划是管理的一个基本 部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以 安排；西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首 位”，是“评价① [美)哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克 著，(管理学)，第九版，郝国华等译，北京：经 l 济科学出版社，1993年，第66页。
自考管理学原理名词解释简答汇总
管理学原理名词解释管理突破：指通过解决组织的慢性问题,增强组织素质的有组织的活动过程.全面质量管理：一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径.人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段.主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施.霍桑实验：20世纪20年代至30年代间,美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验.决策：是为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程.强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强,减弱或消失某种行为的过程.零期预算：在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始.管理道德：指规定行为是非的惯例或原则.战略：是为了回答使命和目标而对发展方向,行为方针,以及资源配置等提出的总体规划.直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策,发布命令等的权力,也就是通常所说的指挥权.目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定,在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法.沟通：指将某一信息传递给客体或对象,以期取得客体做出相应反应效果的过程.社会责任：指组织在遵守,维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务.系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的,具有特定功能的有机整体.控制工作：指管理者通过事先确定的标准,或根据组织内外环境的变化和组织的发展,拟订标准,对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程.预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划,也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果.1.战略性计划：指应用于整体组织的,为组织未来较长时期通常为五年以上设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划.战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述,第二项内容是战略环境分析,即分析外部环境和内部条件；第三项内容是战略选择,选择企业合适的发展途径.最后通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施.2.平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程,学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片,它的目的在于平衡,兼顾战略与战术.长期和短期目标.财务和非财务衡量方法.滞后和先行指标.3．标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程.其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习.通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程.4.风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素,它虽然不是确定型的,但我们知道它们的概率分布,这类决策被称风险性决策.风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件,各种决策方案未来的若干种状态是随机的.5．管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配.协调相关资源的过程.管理是指在特定的时空环境下,管理主体有效整合组织资源,运用一定的职能和手段,以达成组织既定目标与责任的动态过程.6.激励通常和动机连在一起.主要是指人类活动的一种内心的精神状态.它包含三个关键要素：努力.组织目标和需要.它对人的行动起激发.推动和加强的作用.激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程.在管理实践中,“激励“指调动人的积极性的过程,即为了特定目的而影响或满足人们的内在需要或动机,强化、引导或改变人们的行为的过程.7.目标管理：企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导,并以此来保证企业总目标的实现.目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以所要达到的目标为依据,进行自我指挥.自我控制,我控制,而不是由他的上级来指挥和控制.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标..目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法.目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制.是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法.8.滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法.根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划.中期计划有机地结合起来.9.反馈控制：亦称成果控制或事后控制,是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行总结.由于是时候控制,所以无法改变已经存在的事实.但可为未来活动提供借鉴.10.控制：是管理工作的最重要职能之一.它是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能.控制工作的主要内容包括确立标准.衡量绩效和纠正偏差.一个有效的控制系统可以保证各项活动朝组织目标的方向前进,而且,控制系统越完善,组织目标就越易实现.11.程序化决策就是可以根据既定的信息建立数学模型,把决策目标和约束条件统一起来,进行优化的一种决策管理学意义上的控制是指对组织内部的各项活动及其效果是否按既定的计划、标准和方法进行评估,并从中发现偏差,进行校正,以保证组织目标和计划顺序实现的过程.12.组织设计：组织目标已经确定,决策与计划一旦制定,为了保证目标与计划的有效实现,管理者就必须设计合理的组织架构,整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献.组织设计涉及两方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计.13、程序化决策：决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态,可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序,以至每当它出现时,不需要再进行重复处理.通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策.2010年自学考试管理学简答题1、简述管理活动与业务活动的关系可分为以价值为目的的业务活动和以管理为目的的业务活动；以价值为目的的业务活动：指接以创造价值为目的的业务活动,简称价值活动；以管理为目的的业务活动：指由于管理的需要而派生出来的业务活动.2、简述不确定性决策的方法不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似,不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测,因而结果不确定.不确定性决策方法又包括：1等可能性法；2保守法；3冒险法；4乐观法；5最小最大后悔值法.3、简述权变领导理论“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”.权变领导理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响.该理论认为,在不同的情境中,不同的领导行为有不同的效果,所以又被称为领导情境理论.4、简述双因素理论又称激励保健理论.双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素,二是激励因素.只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满意感.5、简述管理的本质含义管理是一种人类活动,这种活动可以分解为一系列的决策,以组织为对象的管理活动,就是以确定组织目标、组织成员的职责和任务以及为组织成员提供决策条件为主要内容的决策活动.6、简述决策的影响因素决策一词的意思就是做出决定或选择.管理就是决策.决策的影响因素包括：1环境；2过去的决策；3决策者对风险的态度；4组织文化；5时间；6知识和信息；7判断准则；8决策方法7、简述网络型组织结构的优缺点网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本,提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次,实现了企业充分授权式的管理.缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持.8、简述KT分析法其中心思想是强调问题诊断必须符合条理化的逻辑步骤,KT法是一种思考系统,即就事情各自的程序,按照时间、场所等,明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形,由此找出原因和应该决定的办法.KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况.9、简述领导与管理的关系管理者是由组织任命产生的,其产生方式是自上而下的；而领导者则是由于群体中的某些成员的认同和追随而产生的,其产生方式是自下而上的.管理者不一定能够成为领导者,领导者也不一定是管理者；但有效的管理者必须是领导者.10、简述期望理论人之所以能够积极地从事某项工作,是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标,满足自己某方面的需求.某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性.用公式可以表示为M=V×E其中：M-激励力,表示某人对某项活动的积极性程度；V-效价,即活动的结果对个人的价值大小；E-期望值,即个人对实现这一结果的可能性的判断.网络综合-自学考试自考指南：管理的概念包括以下四个方面的含义 1.管理的目的是为了实现预期目标2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新3.管理的本质是协调4.管理的主体是管理者管理的两重性是自然属性和社会属性管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种.按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性管理活动和管理过程就是管理学研究的对象.泰罗是美国古典管理学家,科学管理的主要倡导人,被称为"科学管理之父".亨利法约尔出生于法国,是欧洲古典管理理论的创始人,被称为"管理过程理论之父".马克斯韦伯是德国古典管理理论代表人物,被称为"组织理论之父.人际关系学说的代表人物是梅奥.决策理论的主要代表人物是赫伯特西蒙.计划,亦称谋划、筹划或规划,是指在工作或行动之前,通过科学的分析、预测与决策,对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动.计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性计划工作的任务就是预先决定做什么what,为什么要做why,何时做when,何地做where,何人做who,以及如何做how,也就是通常所说的5W1H.所谓决策,就是对未来的行为确定目标,并从两个或两个以上的可行方案中,选择一个合理方案的分析判断过程.决策的具体内容：1.决策要有明确的目标.2.决策要有两个或两个以上的可行方案.3.决策要做分析评价.4.决策要进行优选.5.决策要进行实施的.决策的作用1.决策是管理的基础和核心.2.决策是管理者的首要工作和基本职能.3.决策在管理中起着决定性的作用.战略决策又称宏观决策或全局决策,战术决策也称作微观决策或局部决策.网络图的编绘规则 1.两个事项结点之间,只能出现一个作业.2.表示作业的箭线之间,不能直接接触.3.网络图中不能出现循环闭合路线.4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项.5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系.6.尽量采用平行作业和交叉作业.所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合,它有一个特定的目的,由一群人所组成,有一个系统化的结构.组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度.组织工作是指根据一个组织的目标,将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并,设计出合理的组织结构,配备相应人员,分工授权并进行协调的过程.所谓组织结构是指组织的基本框架,是完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排.组织结构设计的原则：1.统一指挥原则2.有效管理幅度原则3.权责对等原则4.柔性经济原则5.精干高效原则管理幅度与管理层次成反比例关系.组织结构形式1.直线制组织结构.适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织.2.直线职能制组织结构.对中小企业比较适合.3.事业部制组织结构.适用于采用多元化、国际化经营战略、业务范围比较广、市场范围大的大型组织.4.矩阵制组织结构.适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关项目或企业.5.网络结构.所谓授权就是指上级给予下级一定的权利和责任,使下属在一定的监督下,拥有相当的自主权而行动.人员配备的原则：1.经济效益原则2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则5.程序化、规范化原则6.人事动态平衡原则7.照顾差异原则组织变革的类型：1.战略性变革2.结构性变革3.流程主导性变革4.以人为中心的变革从定义上区别领导与领导者：领导是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织成员或群体为实现目标而努力的过程.领导者是指能够影响他人,并拥有管理权利实现领导活动过程的人激励是指激发人的动机,激励人充分发挥内在动力,朝着所期望的目标,采取行动的过程.美国心理学家亚布拉罕马斯洛创立了需要层次理论：生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要.公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的较适合.有效的激励方案既能鼓励员工的积极行为,也可以惩罚有害的行为.管理学之中的控制,是由管理者对当前的实际工作是否符合计划或标准进行的测定、衡量和评价,并促使工作既定目标实现的过程或实现更高既定目标的过程.市场营销控制是对市场营销因素与活动进行组合的控制.4P指：产品、价格、地点、促销.控制工作的类型：1.前馈控制2.现场控制3.反馈控制控制工作的要求：1.适应性的要求2.及时性要求3.灵活性的要求4.经济性的要求预算控制系统必须具有灵活性.预算控制系统具有准确性.预算控制系统提供的信息必须客观、及时、精确.通过成本预测、成本计划、成本核算、成本分析来降低成本的控制就叫成本控制.创新又城革新或改革.概念包括：1.采用一种新产品2.采用一种新的生产方法3.开辟一个新的市场4.掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源5.实现任何一种工业的新组织,或打破一种垄断地位.管理创新的原则：1.目的性原则2.系统性原则3.注重性原则4.反向思维原则5.综合交叉原则管理创新的过程：1.寻找机会阶段2.创意形成阶段3.创意筛选阶段4.创意验证实施阶段.知识管理与信息管理的不同点在于：信息管理主要侧重于信息的收集、检查、分类、存贮和传输等,对信息管理者的创新能力,并没有提出多么特殊的要求.而知识管理与此大不相同,要想在知识经济中求得生存,就必须把信息于信息、信息与人、信息与过程联系起来,以进行大量创新.学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入,并保持持续增长的学习力的组织.学习型组织的核心理念就是创新,而且是持续的创新.学习型组织的特征：1.学习型精简2.扁平化3.有弹性4.不断创新5.善于学习6.自主管理7.领导者的新角色简答题一、何谓目标管理它的主要特征与基本内容有哪些所谓目标管理,是管理者在管过程中,通过制定、控制和评价管理目标,对全部活动实施有效管理的一种科学方法.特点：1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性基本内容：1.定总目标和方针.2.据总目标和方针,自上而下地依次制定单位内部各部门目标和个人目标.3.委任权限,制定措施,执行目标,并检查目标执行情况,保证目标最终实现.4.评定成果,表彰奖励.二、集权与分权的含义、标志及影响集权与分权的因素有哪些授权的益处、授权的基本过程如何集权是指在组织系统的较高层次中,决策权要一定程度的集中;分权是指在组织系统的较低层次中,决策权可一定程度的分散.衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核.影响集权与分权的因素包括;决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段.授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来,专心处理重大问题;授权可以缓解工作中的压力,人在中等压力下工作绩效更佳;可提高下属的士气,增强其责任心,调动下属工作的积极性和主动性;可增长下属的才干,有利于选择和培养管理人员.授权的基本过程包括：1.任务的分派2.权力的授予3.责任的明确4.监控权的确认三、何谓沟通简述沟通的过程沟通就是信息交流,又称沟通联络,是指将某一信息传递给客体或对象,以期取得客体或对象作出相应反应的过程.沟通的过程：1.发送者发出信息2.编码3.媒体4.接受5.反馈四、有效沟通的障碍及如何克服有效沟通的障碍：1.语言障碍2.语义曲解3.心理障碍4.过滤的障碍5.时间压力的障碍6.信息过多的障碍沟通障碍的克服：1.对所要发送的信息必须有认真的准备2.尽可能传递有效的信息3.及时反馈与跟踪4.增加沟通双方的信任度5.改善组织结构6.领导者要保持清醒的头脑7.营造良好的沟通氛围,善于运用非正式沟通8.充分考虑文化因素对沟通的影响五、前馈控制、现场控制、反馈控制的含义与优缺点是什么前馈控制：是一种面向未来积极预防的控制.优点：1.防患于未然2.不易造成冲突3.适用范围广泛.缺点：主要是资源、精力投入较大,正确运用相当复杂,一旦失效,就会造成控制系统的性能变化.现场控制：是一种发生在执行过程中的控制.优点：1.由于指导及时,因而可减少损失,具有指导职能与及时效果;2.可提高工作能力及自我控制能力.缺点：1.受管理者时间、经理、业务水平的制约;2.现场控制的应用范围较小;3.易形成心理上的对立.反馈控制：是一种针对结果的控制.优点：便于总结规律,为下一步工作的实施创造条件;不断地进行信息反馈,有利于实现良性循环,提高效率.缺点：实施措施前,偏差已产生,时间已滞后.六、什么是柔性管理内容有哪些柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式,它要求企业组织结构是扁平的和灵活的,企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的,信息沟通是畅通的和便捷的,人的积极性得到最大发挥,企业能够根据市场变化,迅速反应和调整管理.柔性管理是企业管理发展的新阶段,是现代企业管理的一种新模式,也是人本管理的一种新实践.柔性管理的内容：1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发.2.强调组织的柔性化3.强调战略决策的柔性化4.强调营销的柔性化5.强调生产的柔性化6.强调利用高新技术进行管理7.强调视觉标识管理七、什么是危机管理有效的危机管理应遵循哪些原则危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害,或有意识利用危机等等,所采取的管理行为的总称.危机管理的原则：1.预防第一原则2.公众利益至上原则3.全局利益优先原则4.主动面对原则5.快速反应原则6.统一对外原则7.真诚坦率原则2010年自考管理学原理复习资料简答题1、管理的二重性2、泰罗科学管理理论的主要内容3、行为科学理论的内容4、系统管理思想的主要内容5、权变管理思想的主要内容6、法约尔认为企业的职能包括哪些7、德鲁克认为管理者在组织中承担的责任有哪些8、西方“管理运动”的观点组织结构设计的成果主要表现在哪些方面9、管理的基本职能10、什么是例外原则11、简述霍桑实验12、计划工作的步骤13、计划的表现形式14、什么是计划工作15、计划工作的特点16、预测的类型17、什么是目标管理其优缺点18、决策的概念和特征19、科学决策的基本特征20、什么是组织工作21、组织结构设计的成果22、组织结构的基本类型各自的特点23、直线型组织结构的优缺点24、职能型组织结构的优缺点25、影响集权与分权的因素26、什么是主观决策法27、什么是直线职权28、人员配备的含义组织工作的基本原理29、内部提升方式的优缺点30、外部招聘的优缺点。
管理学原理第三章 计划与计划编制方法
3.1 计划的概念及性质 3.2 计划的类型 3.3 计划编制过程
3.1 计划的概念及性质
一、计划的概念 计划— 计划—在未来一定时期内组织以及组织内部不 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、任 务、方式的安排。 方式的安排。 —计划是针对组织开展的 —计划具有明确的时间界限 —计划内容（5W1H） 计划内容（5W1H）
四、程序性计划与非程序计划 （一）程序性计划 西蒙把组织活动分为例行活动和非例行活动。 例行活动就是经常性反复决策活动。如订货、材料出入库、工资编制等。例行 活动要遵循固定的程序来编制活动的安排。 （二）非例行计划 不重复或不经常编制的计划，如战略计划、结构调整计划、新产品开发等。非 程序性计划编制要调动很多资源，甚至外部资源。如我省自2005年以来，政 府大部分发展规划先由大学进行专题研究，最后组织专家、教授、政府工作 人员联合组织编制。
五、计划的层次 计划的层次是指 计划内容所体现 的结构。 哈罗德.孔茨和海 因韦力提出了计 划内容的结构层 次。
使 命 目标 战略 政策 程序 准则（行为规范约 束） 方案（综合性解决方 案） 预算（定量化投入产出）
3.3 计划编制过程
研究组织 过去经验 和教训 制定计 划编制 原则 目标 测算 制定主要计划 制定 计划 实施 的政 策和 措施
三、战略计划与战术计划 战略计划是关于组织发展方向和竞争力的长期战略性安排。包括 愿景、使命、发展目标、发展策略、政策和措施。 战术性计划是在战略计划指导下的具体计划。如西瑞集团总体战 略是两网一线的一体化产业发展思路。战术性计划共四个。粮 油收购网发展计划、仓储物流计划、粮油食品加工业发展计划， 食品连锁超市网发展计划。战术性计划是关于战略计划的实施 计划。
管理学原理考试重点
概论管理的概念:在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心的协调活动。
管理的职能：1、按人们正常工作的流程划分计划：计划就是探索未来，制定行动计划。
组织：建立企业的物质和社会的双重结构。
领导：寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导组织达到它的目标。
控制：注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。
2、横向划分业务管理；产品结构的选择；业务活动的条件管理；业务过程管理；业务成果管理；人力资源管理；财力资源管理；物力资源管理；信息资源管理；技术资源管理；时间资源管理管理工作的特点：管理是一项具有高度灵活性的工作；管理具有二重性：自然属性与社会属性；管理者的技能和角色：技术技能：管理者完成某一特别技术领域的工作所需要的能力。
人际关系技能：管理者与各类人员协作、沟通和交流的能力。
概念技能：管理者应具有的抽象思考、整合组织资源和活动的能力。
管理者的角色主要体现在三个方面：人际管理、信息传递、决策制定。
人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
信息传递：监听者、传播者、发言人。
决策制定者：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
在不同的组织中，管理者所扮演的角色是不同的；在组织不同的层次中，管理者所担当的任务也是不同的。
计划计划、目标、目标管理的定义：组织通过对未来的工作及资源进行设计和谋划，最终达到组织的目标。
目标：是个人、部门或整个组织所期望的成果；组织目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或预期成果。
目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
计划的作用：1.指明方向，计划是对未来行动的筹划与预先安排，有助于明确整个组织今后的努力方向。
2.减小不确定性，计划包括定义组织目标，明确组织的使命与宗旨。
管理学教案——计划的组织实施
第七章计划的组织实施把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。
全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。
计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等一、目标管理企业的任务必须转化为目标目标管理是一种程序总目标与分目标管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（二）目标的性质作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性(6)富有挑战性(7)伴随信息反馈性。
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
(一) 制定目标(二) 明确组织的作用(三) 执行目标(四) 评价成果(五) 实行奖惩(六) 制定新目标并开始新的目标管理循环二、滚动计划法（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（二）评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性三、网络计划技术（一）产生网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。
管理学中计划的分类
管理学中计划的分类在管理学中，计划是管理的重要组成部分，它是组织实现目标的一种系统性安排和安排。
根据管理学的理论和实践，计划可以分为三类，战略计划、战术计划和操作计划。
首先，战略计划是指组织在长期内为实现其使命和愿景所制定的计划。
战略计划通常涉及整个组织，涉及到资源的分配和组织结构的调整。
它需要考虑外部环境的变化和内部资源的配置，以及对未来发展的预测和规划。
战略计划的制定需要高层管理者参与，以确保整个组织朝着正确的方向发展。
其次，战术计划是指在实施战略计划的过程中，为了实现战略目标而制定的中期计划。
它通常涉及到部门或团队的具体行动，以支持整体战略的实施。
战术计划需要考虑资源的有效利用和团队协作，以确保战略目标的顺利实现。
战术计划的制定需要中层管理者和部门负责人的参与，以确保各项行动的有效性和协调性。
最后，操作计划是指在实施战术计划的过程中，为了完成具体任务而制定的短期计划。
它通常涉及到具体的工作流程和时间安排，以支持战术计划的实施。
操作计划需要考虑具体的执行步骤和资源的分配，以确保任务的顺利完成。
操作计划的制定需要基层管理者和执行人员的参与，以确保任务的有效执行和结果的实现。
综上所述，管理学中的计划可以分为战略计划、战术计划和操作计划三类。
这三类计划相互联系、相互支持，共同为组织的发展和目标的实现提供了有效的保障。
在实际管理中，管理者需要根据组织的实际情况和发展阶段，合理制定和实施这三类计划，以确保组织的长期稳定发展。
因此，对管理学中计划的分类有着清晰的认识，对于管理者有效地进行管理和决策具有重要的指导意义。
管理学名词解释
管理学原理名词解释第五章决策与决策方法1.决策：组织识别机会与问题，为达到一定目的，从两个以上备选方案中依据一定的准则，分析判断并选择一个方案，以解决问题或利用机会的过程；2.古典决策理论：决策者要全面掌握信息情报，充分了解备选方案，建立层级结构保证命令有效执行，其目的始终在于使本组织获取最大的经济利益；3.行为决策理论：认为人的理性是有限的，决策往往只求满意结构而非最佳；4.头脑风暴法：各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论，建议不必深思熟虑，越多越好，鼓励独立思考，奇思妙想，可以补充完善已有的建议；5.名义小组技术：①选择对问题有研究或经验的人作为小组成员，并向他们提供决策相关信息；②小组成员独立思考，提出建议，并写成文字材料；③召集会议，陈述方案，投票产生最赞同方案。
6.德尔菲技术：①邀请有研究或经验的专家参与决策；②提供相关信息，独立发表意见，写成书面材料；③收集综合意见，反馈给专家并请求在此发表意见；④反复多次，最后形成专家组意见。
7.决策树：矩形节点称为决策点，从决策点引出的分支称为方案枝，圆形节点称为状态点，从状态点引出的分支称为状态枝；第六章计划与计划工作1.计划：动词意义上指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排；名词意义上指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；2.战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常是5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划；3.战术性计划：规定总体目标如何实现的细节计划，解决组织的具体职能或部门在未来较短时期内的行动方案；第七章战略性计划与计划实施1.波特五力模型：及驱动行业竞争的五种力量，包括现有企业间的竞争，潜在入侵者，替代品生产商，供应商的讨价还价能力，买方的讨价还价能力；2.企业价值链：包括输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务等基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动；3.成本领先：以低单位成本价格为用户提供标准化产品，目标是成为产业中的低成本生产商；4.特色优势：选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需求；5.目标集聚：选择产业内一组或一种细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不为其他市场服务；6.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制；7.后向一体化：企业获得供应商权或加强对它们的控制；8.横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手所有权或加强对它们控制；9.同心多元化：企业增加新的与原业务相关的产品或服务；10.混合多元化：企业增加新的与原业务不相关的产品或服务；11.横向多元化：企业向现有顾客提供新的与原业务不相关的产品或服务；12.市场渗透：提高现有产品或服务在现有市场上的份额；13.市场开发：将现有市场或服务打入新的区域市场；14.产品开发：改进或改变产品或服务而提高销售；15.战略联盟：与其他企业在研发、生产、销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源；16.虚拟运作：通过合同、参股、技术、信贷等方式同其他企业建立较为稳定的关系，将企业价值活动集中于自己的优势方面，将非专长外包；17.出售核心产品：企业将价值活动集中于少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步生产加工；18.收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争力；19.剥离战略：企业出售部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他业务不适宜的活动；20.清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售；21.目标管理：①企业的任务要转化为目标；②上下各级统一起来制定共同的目标；③为个人制定分目标；④依据设定的目标进行管理；⑤依据分目标考核与奖惩；22.滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化的执行情况定期修订未来的计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来；第八章组织设计1.组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计；2.组织：两个以上的人一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体；3.组织结构：即组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排；4.专业化分工：把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率；5.统一指挥原则：每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，在上下级之间形成一条清晰的指挥链；6.控制幅度原则：一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的；7.组织柔性：组织的各个部门各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的；8.组织经济：组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率；9.权变的组织设计：以系统动态的观点来思考和设计组织，把组织看成一个与外部环境有密切联系的开放式组织系统；10.帕金森定律：由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，构建自己的帝国大厦以巩固他们的地位；11.企业生命周期理论：企业成长经过诞生、成长、衰退几个过程，可细分为创业、集合、规范化、精细四个阶段，是一个阶段性发展过程，每个阶段都有稳态发展和变革两个时期；12.组织的部门化：按照职能相似性，任务活动相似性，或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员协调领导，统一指挥；13.矩阵型结构：由纵向职能管理系统和为完成某项任务而组成的横向项目系统这两套管理系统组成的矩形组织结构；14.动态网络型结构：以项目为中心，通过与其他组织建立研发生产制造营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性业务组织形式；15.组织的层级化：组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要要根据组织的集权化程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式；16.管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量；17.组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次；18.职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权；19.直线职权：管理者直接领导下属工作的职权；20.参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务；21.职能职权：由直线管理者向自己辖属外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权；22.职责：获取权力的同时必须承担起责任；23.集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；24.分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散；25.授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级；26.级差授权原则：组织只能在工作关系紧密的层级上逐级授权。
第6章 战略管理《管理学原理》
6．2．2 战略分析
• 1）外部环境分析
• 企业的外部环境分析根据其层次可以分为宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。 • （1）宏观环境分析。 • （2）产业环境分析。 • （3）竞争对手分析。
• 一是未来目标。 • 二是自我假设。 • 三是现行战略。 • 四是潜在能力。
6．2．2 战略分析
经营范围
增长向量 （成长方向）
竞争优势
协同作用
表6-1具体说明了企业可能的增长方向。
表6-1
增长向量要素
产品市场 现有市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发
多元化
图6-1 战略构成要素
6．1．2 战略管理的定位
战略管理定位是指组织在竞争环境中，从全局和长远出发考虑组织的使命 和目标以及组织战略实施中的位势。 战略定位应主要包括以下几个方面：
• 图6-4中列出了影响战略实施的6项因素。
6．2．5 战略控制
• 所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评 价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的 动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。
• 具体体现在以下两个方面：
（1）战略性质定位。
（2）战略过程定位。
（3）战略控制定位。
（4）战略方法定位。
2 ）战略管理的边界
研究战略管理的边界具有重要的现实意义，主要基于以下几点： （1）经营管理不同于战略管理。 （2）战略目标的实现和战略管理的实施具有多种途径，如组织间的购并、联盟
等。 （3）战略边界形式不断衍化。
6.2 战略管理过程
第6章
6.2 战略管理过程
管理学原理名词解释
全面质量管理: 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
目标管理: 让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
直线职权: 直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
领导工作: 是指对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。
沟通: 沟通也就是信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
目标：目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
职务轮换：使各级管理者在不同的部门不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。
正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。
控制工作：指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
战略：为了完成使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。
管理道德：组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德问题。
管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
强化：是心理学术语，通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。
现场控制：管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
限定因素原理：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。
《管理学基础》管理学四大职能之计划第一节计划概述
计划作用
（四） 明确标准，进行控制
计划和控制是一个事物的两个方面，没有计划的活动是无法控制 的，计划是控制的基础和标准。控制活动通过纠正计划执行过程中产 生的偏差，使组织活动保持既定的方向。计划工作为组织活动确定了 目标和标准，使得控制职能能够将实际的业绩与计划目标进行对比、 发现偏差，以便及时纠正。因此，没有计划也就没有控制。
计划形式
（四） 策略
策略是实现目标的具体谋略，它是指管理者对未来行动的总体构想 与实现目标的一整套具体谋略方案。组织要制定切合实际的、有用的策 略，首先必须进行彻底的自我评价。其次，要遵循以下基本原则：策略 要为组织目标的实现与计划的完成服务；策略的制定应具有连贯性；策 略应有弹性；策略应当是成文的。
计划特点
4、效率性
计划的效率性主要指时间和经济性两个方面： 时间性是指任何计划都有计划期的限制，也有实施计划时机的选 择。 经济性是指计划应该以最小的资源投入获得尽可能多的产出。 也 就是说既要“做正确的事”，又要“正确地做事”。 计划工作本身具有讲求效率的内在要求。
计划特点
5、创新性
计划工作是面向未来的设计和安排，未来充满变数，各种不确定因 素层出不穷。 计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变 化、新机会而做出的决定， 因而它是一个创造过程。无论什么计划， 一味因循守旧是不可能应付变数的，因此，寻求创新也是制订计划的 特性和要求。
计划形式
（九） 预算
预算是一种数字化的计划，它是以数字来表示预期结果的一种特殊的计划形式。西方企业 中所制定的预算并不仅仅是财务预算。其预算中所用的数字既可以是财务性的，也就是用货币 形式来表示的，如现金、开支和收入等方面的指标；也可以是非财务性的，即用非货币形式来 表示的，如消耗的工时、完工期限和产品生产量等。借助预算，企业可以对工作计划的内容加 以数量化、精确化。不仅如此，预算也为汇总有关数字提供了便利的手段，同时它还可以直接 作为控制工作的依据。所以，预算的编制受到了许多企业的普遍重视。但应该注意到，编制和 执行预算本身并不是目的，而应该将其作为手段来看待。预算不是孤立存在的，不能为了执行 预算而置其所服务的计划于不顾，也不能在编制预算时一味地考虑过去预算中的数字而忽视当 前预算所服务的特定对象。无论是预算的制定还是考核，都必须紧密结合其所要落实的具体任 务的要求和上一层次的计划及目标。
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第一节
第二节
远景和使命陈述
战略环境分析
第三节
战略选择
反馈 远景 和使 命陈 述 战略 分析 与 选择 战略性计划 政策 与 日常 计划 战术性计划 业绩 度量 与 评价
环境 分析
年度 目标
2
第一节
一、远景和使命
远景和使命陈述
企业未来将成为什么样子？ 企业的任务是什么？企业的业务是什么？
18
二、行业环境
1、行业竞争结构分析
2、行业内战略群分析
19
1.行业竞争结构分析
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争 作用力，图
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润 潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的 变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业 内进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作 用力并影响它们朝有利自己的方向变化。
竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数 量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动， 各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些 对自己的威胁特别大。 基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。 反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、 市场占有率和产品的获得能力。
23
主要竞争对手研究
主要竞争对手研究主要比较不同企业的
想象的未来需要生动的描述，即实现 BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动 人的和具体的描述。 把远景从文字转化为图画。
13
Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态 (core ideolody ) 远景展望 (envisioned furture)
核心价值观(core values) 宏伟、大胆、有难度的目标 弘扬日本文化，提高国家 (10-30 year BHAG) 地位 成为改变日本产品质量低 作为开拓者，不模仿别人，劣的世界形象的最著名的公 司 努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能 制造一种袖珍晶体管收音 机 和创造力
14
Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述 (续)
核心意识形态 (core ideology)
核心目标(core ideology) 享受有益于公众的技术革新和技 术应用所开来的真正乐趣
远景展望 (envisioned future)
生动逼真的描述(vivid description) 我们将生产遍及全球的产品……我 们要成为进入美国市场并在那里直接 销售的第一个日本公司……我们要由 创新获取成功，而这些创新美国公司 却未能获得成功，比如晶体管收音 机……从现在起的50年，我们的品牌 要在世界范围内家喻户晓……并且创 新与质量能与任何最富创新精神的公 司相媲美……“日本制造”将意味着 品质优良，而非质量低劣。
7
(2)核心目标
Core Purpose
核心目标是组织存在的理由，而非组织目标或经 营策略。 所有有效的目标应表都反映人们为企业工作的理 想动机。 核心目标不能仅仅描述组织的产出或目标顾客， 它要抓住组织的灵魂。
8
核心目标是组织存在的理由
Walt Disney公司：使人幸福
9
2.远景展望 (Envisioned Future)
5
(1)核心价值观 Core Values
核心价值观是组织本质的、持久的
主义。 核心价值观不需要外在的正当化， 它们对组织内部具有内在的价值和 意义。
6
核心价值观是企业本质的主义
Core Values are a company’s essential tenets 迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力
15
第二节 战略环境分析
外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客（目标市场）
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天 地 彼 己 顾客
一般环境 知利危 行业环境 扬长避短 竞争对手 识长短 企业自身 目标市场 趋利避害
满足顾客
环境研究的内容与目的
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一、外部一般环境分析
指组织所处的大环境，主要由政治法律 （Politics）、经济（Economy）、社会文 化（Societal）、技术（Technology）、 自然等因素构成，通常又称为PEST分析法。
竞争实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究其所以能对本企业构成威胁的 主要原因； 主要竞争对手研究的目的是找出主要竞 争对手的竞争实力的决定因素，以帮助 企业制定相应的竞争策略 ；
24
竞争对手发展动向研究
竞争对手的发展动向研究包括市场发展
或转移动向和产品发展动向。 要收集有关资料，密切注视竞争对手的 发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些 新产品、新市场，使企业在竞争中争取 主动地位。
一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得 见的、生动的和真正的东西。 另一方面，想象的未来包含时间和不能实现0-30年目标 Vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal
BHAG: big , hairy, audacious goal.
企业需要通向想象的未来的一个宏伟的 10-30年目标 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它 是人们努力的聚焦点，并且是团队精神 的催化剂。
11
Walt Disney公司：
建造迪斯尼乐园一根据我们的想象，而不是 根据工业标准（1960年代）
12
(2)生动逼真的描述 (Vivid Description)
核心价值观
核心意识形态 核心目标
远景和使命陈述
远景展望
l0一30年的宏伟、大胆、 有难度的目标(BHAG)
生动逼真的描述
4
1.核心意识形态(Core Ideology)
核心意识形态定义了一个组织持久的特征， 这种特征超越产品或市场生命周期、超越 技术突破、超越管理理论变迁，以及超越 个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持久的粘 合剂。
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驱动行业竞争的五种力量
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的讨价 还价能力
行业竞争对手
买方的讨价 还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
21
① 行业内现有竞争对手研究
竞争对手基本情况研究
现有竞争对手研究 主要竞争对手研究
主要竞争对手动向研究
22
竞争对手基本情况研究