第二章 项目组合管理和项目选择
项目管理 项目集管理 项目组合管理
项目管理、项目集管理和项目组合管理是现代企业管理中不可或缺的重要概念。
在项目驱动型组织中，这三个概念可以被视为组织内不同层次的管理体系，它们共同构成了组织内部的项目管理体系。
1. 项目管理项目管理是对一个项目的整体规划、组织、协调、控制和完成功能的领导和管理。
在以项目为核心的组织中，项目管理可以被视为管理层面的横向工作，负责确保项目按时、按质、按量地完成。
在项目管理中，首先要确定项目的范围和目标，然后进行资源的分配和排程，接着进行项目执行和控制，最后完成项目交付和验收。
这个过程中要协调好项目的时间、成本、质量、人力等各个方面的要求和约束条件。
项目管理需要一位即使面对复杂困难的领导者，能够协调各种资源，解决各种问题，确保项目的顺利完成。
2. 项目集管理项目集管理是对一组彼此关联的项目的整体协调、规划、执行和控制。
在项目集管理中，项目被视为项目集的一部分，项目集管理的目标是确保项目集中的各个项目相互协调、互相配合，以达到整体的组织目标。
项目集管理需要关注的是整个项目集的战略目标和商业成果，以确保所有项目在整体上能够达到最大的价值。
项目集管理的核心是要协调和整合各个项目之间的资源、风险和变更，以确保各个项目能够在整体上有序、协调地开展。
项目集管理需要一位能够全局思考、协调资源、处理变更的领导者，以确保项目集的整体目标得以实现。
3. 项目组合管理项目组合管理是对组织内各个项目集的整体协调和优化。
在项目组合管理中，需要从组织整体的战略目标和商业成果出发，对各个项目集进行整体的评估和优化，并对资源的分配和调整进行协调和管理。
项目组合管理的目标是确保组织内的所有项目集能够最大化地对组织整体的战略目标和商业成果产生价值。
项目组合管理需要关注的是整个组织内的项目集的协调和整体优化，以确保各个项目集之间的协调和整体的资源优化。
项目组合管理需要一位能够战略思考、协调整合各个项目集的领导者，以确保整个组织的战略目标得以实现。
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信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。
备考2020年自考05060项目范围管理总复习资料
一、考试题型客观题：单项选择题1′*10=10′多项选择题2′*5=10′主观题：填空题1′*10=10′名词解释3′*5=15′简答题6′*5=30′论述题10′*1=10′案例题15′*1=15′二、各章考点范围第一章组织战略与项目管理一、项目特征是临时性，产品、服务或结果的独特性，渐进完善性。
【选择题】P4二、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、重复性的动态管理过程。
【选择题】P9三、项目管理方法对资源配置的优化主要体现在【选择题】P20（1）目标系统的优化配置（项目使命，项目目标和目的，项目可交付成果）；（目标体系）（2）基础结构体系的优化（项目融资，项目组织，项目技术矩阵，项目的市场营销）；（3）流程体系的优化配置（项目设计，项目启动，项目计划，项目执行和收尾）；（项目的生命周期）（4）执行体系的优化配置（项目绩效，团队管理）。
四、使用项目管理方法，资源整合的能力得到巨大提升的体现【简答题】P20（1）支持企业战略的执行；（2）能集中资源使其用于那些具有高回报或具有前景的业务发展领域；（3）组织内部所拥有的资源可以定义关键指标；（4）上层对企业资源的使用情况做的清楚和全面的了解；（5）对资源的使用绩效情况进行衡量和考核；（6）资源配置过程中实现技术、资金、人力的配合。
五、传统的项目成功的标准是指在计划时间内按照成本交付令客户和其他利益相关者满意的产品。
【选择题】P23第二章组织化项目管理和项目选择一、项目组合管理采取的是自上而下的管理方法。
【选择题】P29二、在ＭＩＴ模型中，项目的投资组合可以分为：（1）基础类项目：构成企业共享的标准化能力，是企业业务灵应变和整合资源的基础。
基础类项目的投资具有中等风险，因为科技技术的生命周期长，而不确定性高。
【名词解释、选择题】P31-32（2）交易类项目：在四种类型的项目中，此类项目风险比最低。
【选择题】P31（3）信息类项目：为管理公司提供了信息。
项目管理,项目集管理,项目组合管理
项目管理,项目集管理,项目组合管理项目管理、项目集管理和项目组合管理是现代企业中重要的管理方法，它们有着不同的定义和应用范围。
本文将分别介绍项目管理、项目集管理和项目组合管理的概念、特点和应用，并对它们在企业中的重要性进行阐述。
一、项目管理1.1 概念：项目管理是指通过合理规划、组织、指导和控制等管理活动，以实现项目目标的过程。
1.2 特点：项目管理具有独特的特点，包括目标明确、有限性、多样性、综合性和动态性等。
1.3 应用：项目管理广泛应用于各个行业，如建造、IT、创造等，用于管理各类项目，包括产品开辟、工程施工、市场推广等。
二、项目集管理2.1 概念：项目集管理是指通过有效的整合和协调多个相关项目，以实现更大范围的目标。
2.2 特点：项目集管理具有整体性、协同性、复杂性和战略性等特点。
2.3 应用：项目集管理常用于大型企业或者组织，用于管理多个相互关联的项目，以实现更高层次的战略目标。
三、项目组合管理3.1 概念：项目组合管理是指通过对项目进行选择、优化和控制等管理活动，以实现整体组合目标。
3.2 特点：项目组合管理具有多样性、优化性、战略性和动态性等特点。
3.3 应用：项目组合管理常用于企业层面，用于管理多个项目组合，以实现组织战略目标，并确保资源的最优配置。
四、项目管理、项目集管理和项目组合管理的关系4.1 相互关联：项目管理、项目集管理和项目组合管理是相互关联的，它们在不同层次上对项目的管理起到了补充和支持的作用。
4.2 层次关系：项目管理是最基本的管理层次，项目集管理是在项目管理基础上的进一步扩展，而项目组合管理则更加宏观、战略性。
4.3 目标一致：项目管理、项目集管理和项目组合管理的最终目标都是为了实现组织的战略目标，只是在范围和层次上有所不同。
五、项目管理、项目集管理和项目组合管理的重要性5.1 提高效率：通过项目管理、项目集管理和项目组合管理，可以提高项目的执行效率，减少重复工作，避免资源浪费。
实施项目组合管理的步骤
实施项目组合管理的步骤引言在项目管理的过程中，项目组合管理扮演着至关重要的角色。
通过有效的项目组合管理，企业能够更好地优化资源分配，提高项目的整体效益。
本文将介绍实施项目组合管理的步骤及相关注意事项。
步骤一：确定组合目标和策略1.确定组合目标：企业需要明确项目组合的长期目标和短期目标。
长期目标可能包括提高市场份额、增加利润等，而短期目标可能包括推出新产品、改进企业流程等。
2.制定组合策略：根据组合目标，制定相应的组合策略。
例如，企业可以选择集中在某一个特定领域进行投资，也可以选择同时进行多个领域的项目。
步骤二：识别潜在项目1.收集信息：通过市场调研、竞争分析等方式，收集潜在项目的相关信息。
这些信息包括项目的市场前景、投资回报率、风险评估等。
2.评估项目：对收集到的潜在项目进行评估，包括对项目的可行性、资源需求、技术要求等方面进行综合考虑。
3.选择项目：根据评估结果，选择符合组合目标和策略的项目。
在选择项目的过程中，需要把握好风险和回报的平衡，选择具有潜力和可控风险的项目。
步骤三：制定项目组合计划1.确定项目关联性：根据项目的目标和资源需求，确定项目之间的关联性。
例如，并行进行的项目可能会共享一些资源，需要注意资源冲突和资源利用效率。
2.制定资源分配计划：根据组合目标和策略，制定资源分配计划。
这包括人力资源、财务资源等的合理分配，以确保项目能够按时按质完成。
3.设定项目管理流程：制定项目的管理流程，包括进度管理、质量管理、风险管理等方面的内容。
确保项目能够按照计划进行，并及时发现和解决问题。
步骤四：执行项目组合计划1.分配项目资源：根据项目组合计划，将资源分配给各个项目。
确保项目团队能够按时获取所需资源，顺利推进项目。
2.监督项目进展：对项目进行监督和控制，确保项目能够按照计划进行。
及时发现和解决项目中的问题，防止项目偏离轨道。
3.沟通和协调：在项目执行过程中，进行充分的沟通和协调。
与项目相关方保持良好的沟通，确保项目能够顺利推进。
项目、项目集与项目组合管理比较
对比 项 目 项目经常被作为实现组织战略计划的一种 手段。通常出于以下一项或多项战略考虑 而批准项目启动：市场需求、战略机会／ 业务需求、客户要求、技术进步、法律要 求 项 目 集 项目集是一组相互关联且被协调管理的项 目。协调管理是为了获得对单个项目分别 管理所无法实现的利益和控制。项目集管 理重点关注项目间的依赖关系，并有助于 找到管理这些依赖关系的最佳方法。 项目组合 项目组合管理是指为了实现特定的战略业 务目标，对一个或多个项目组合进行的集 中管理，包括识别、排序、授权、管理和 控制项目、项目集和其他有关工作。项目 组合管理重点关注：通过审核项目和项目 集来确定资源分配的优先顺序，并确保对 项目组合的管理与组织战略协调一致。
监督
要点
范围 变更 规划 管理 成功
项目有明确的目标。其范围在整个项目生 项目集的范围更大，并能提供更显著的利 项目组合的业务范围随组织战略目标的变 命周期中渐进明细 益 化而变化 项目经理预期变更，并执行一定的过程来 项目集经理必须预期来自项目集内外的变 项目组合经理在广泛的环境中持续监督变 确保变更处于管理和控制中 更，并为管理变更做好准备 更 项目经理在整个项目生命周期中，逐步将 项目集经理制定项目集整体计划，并制定 项目组合经理针对整个项目组合，建立与 宏观信息细化成详细的计划 项目宏观计划来指导下一层次的详细规划 维护必要的过程和沟通 项目经理管理项目团队来实现项目目标 项目集经理管理项目集人员和项目经理， 项目组合经理管理或协调项目组合管理人 建立愿成度 以项目集满足预定需求和利益的程度来测 以项目组合所有组成部分的综合绩效来测 以及客户满意度来测量成功 量成功 量成功 项目经理对创造预定产品、服务或成果的 项目集经理监督项目集所有组成部分的进 项目组合经理监督综合绩效和价值指标 工作进行监控 展，确保实现项目集的整体目标、进度、 预算和利益
PMP第六版备考笔记(含5A宝典)思维导图
PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。
关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。
在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
项目组合与项目集管理
项目组合与项目集管理1. 引言项目组合与项目集管理是现代项目管理中非常重要的概念。
随着企业规模的不断扩大和复杂度的增加，单一项目的管理已经无法满足企业的需求。
项目组合与项目集管理可以帮助企业更好地管理和协调多个相关项目，以实现战略目标。
本文将介绍项目组合与项目集管理的概念、方法和实践经验。
2. 项目组合管理2.1 项目组合的定义项目组合是指企业或组织中多个项目的集合。
这些项目通常有着共同的目标、资源和约束条件。
项目组合管理的目标是通过合理配置资源和优化决策，使得项目组合能够最大化地实现组织的战略目标。
2.2 项目组合管理的步骤项目组合管理可以分为以下几个步骤：1.确定组织的战略目标：项目组合管理的首要任务是明确组织的战略目标。
只有明确了战略目标，才能合理选择和配置项目。
2.评估项目：评估项目的关键是确定项目对于组织战略目标的贡献程度。
评估项目可以使用多种方法，如成本效益分析、风险评估等。
3.选择项目：选择项目的关键是确定项目的优先级。
优先级可以根据项目的战略重要性、资源需求、风险程度等因素来确定。
4.配置资源：配置资源是指通过合理安排资源，使得项目组合能够最大化地实现战略目标。
资源可以包括人力资源、财务资源、技术资源等。
5.监控项目：监控项目是指对项目的执行过程进行跟踪和控制。
通过监控项目，可以及时发现并解决项目执行过程中的问题，确保项目能够按计划进行。
2.3 项目组合管理的关键挑战项目组合管理面临着一些关键挑战：1.资源分配：由于资源有限，项目组合管理需要合理分配资源，以最大化地实现战略目标。
资源分配需要考虑项目的优先级、资源的可用性和限制条件等因素。
2.风险管理：项目组合中的项目通常存在一定的风险。
项目组合管理需要对项目的风险进行评估和管理，以减少风险对组织的影响。
3.沟通与协调：项目组合管理涉及到多个项目，需要进行跨项目的沟通和协调。
沟通与协调的不畅可能导致项目之间的冲突和延误。
3. 项目集管理3.1 项目集的定义项目集是指一组相互关联、相互依赖的项目的集合。
《项目范围管理》课后习题答案(北京自考)
2、 为什么做一份全面而详细的需求建议书是重要的？它至少包含哪些内容？ 答：
需求建议书就是从客户的角度出发、全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经 识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。
3、 战略管理的定义是什么？ 答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及 过程。
4、 请简要描述战略管理的过程。 答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及 过程。
2、 评分模型 （一）优点： （1） 可以使用多个标准进行评估和决策，包括利润/盈利能力模型指标中的一些有形
和无形的标准。 （2） 结构简单，容易理解和应用； （3） 直接反映管理政策； （4） 便于修改以适应环境或管理政策的变化； （5） 加权因素评分模型允许一些标准有不同的重要性。 （6） 这些模型易进行敏感性分析，多个标准的平衡关系一目了然 （二）缺点： （1） 评分模型的结果是相对的，项目得分结果并不代表与之相对应的价值和效用，也
“双面神”项目
“双子星”项目
初始投资为 25 万美元
初始投资为 40 万美元
项目生命周期为 5 年
项目生命周期为 3 年
第 1 年为 5 万美元 第 2 年为 10 万美元
第 1 年为 7.5 万美元 第 2 年为 25 万美元
预期现金流 第 3 年为 10 万美元
预期现金流 第 3 年为 30 万美元
2第二章_项目的选择
3)可行性研究报告编写步骤 （1）签订委托协议 （2）组建工作小组 （3）制定工作计划 （4）调查研究收集资料 （5）优选方案 （6）项目评价 （7）编写可行性研究报告
4)可行性研究报告的文本格式及内容
（1）封面 包括项目名称、研究阶段、编制单位、出 版年月、并加盖编制单位印章。 （2）封一 编制单位资格证书。如工程咨询资质证书、 工程设计证书。 （3）封二 编制单位的项目负责人、技术管理负责人、 法人代表名单。 （4）封三 编制人、校核人、审核人、审定人名单。 （5）目录 （6）正文 （7）附录
第二章 项目的选择
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学习要求： 1）掌握项目选择的方法 2）项目选择方法的不确定性分析
一、项目的识别
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为什么要识别项目？
谁识别项目？ l 项目的发起人——企业高管或项目经理 l 为什么要识别项目？ l 判别项目是否在公司的战略发展方向上？ l 判别项目的重要性？社会影响/经济效益 l 判别公司对项目成功的意愿——项目成功的可 能性。
止项目有明显的不可能性，来最终决定是否需要投入 必要的资金、人力及时间进行详细可行性研究。
（3）详细可行性研究
u 详细可行性研究是可行性研究的关键环节， 项目具体 关键
如何实现以及实现后的实际效果如何主要取决于详细 可行性研究的结果。
u 详细可行性研究一般要对产品的纲要、技术、工艺及
设备、厂址选择及厂区规划、资金筹措、建设计划及 项目的经济效果等多方面进行全面、系统的分析、论 证、计划和规划。
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选择方法之前注意两点：
（1）现今最完善的项目选择模型也只是反映了企业的 部分实际情况，能够列出来的用于项目选择决策过程中 的信息也是有限的，因此我们必须认清这一事实，从而 避免错误地认为只要投入足够的时间或人力就可以识别 所有可能产生影响的因素。
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理( Organizational Project Management，OPM )之间的关系。
OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。
反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。
项目组合管理通过选择正确的项目集或者项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部份进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或者项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。
OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践)联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。
组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。
表 1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。
项目有明确的目标。
其项目集的范围更范围在整个项目声明大，并能提供更显周期中渐进明细著的利益项目经理预期变更，并项目集经理必须预项目组合的范围随组织战略目标的变化而变化项目组合经理在广执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目经理在整个项目期来自项目集内外泛的内外环境中持的变更，并为管理续监督变更变更做好准备项目集经理制定项项目组合经理针对生命周期中，逐步将宏目集整体计划，并整个项目组合，建立观信息细化成详细的计划项目经理管理项目团队来实现项目目标以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功与维护必要的过程和沟通项目组合经理管理或者协调项目组合管理人员，以及可能向项目组合汇报的项目集或者项目人员以项目组合的综合投资绩效和收益实现来测量成功成果项目经理对创造预定项目集经理监督项项目组合经理监督产品、服务或者成果的工目集所组成的进战略变更和资源总作进行监控展，确保实现项目体分配、绩效结果及集的整体目标、进项目组合风险度、预算和利益项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目管理 项目集管理 项目组合管理
项目管理项目集管理项目组合管理在项目管理领域，项目管理、项目集管理和项目组合管理是三个重要的概念。
它们分别代表了在不同层次上对项目的管理和控制。
在本文中，我将深入探讨这三个概念，帮助您更好地理解它们的含义和关系。
一、项目管理1. 项目管理的定义项目管理是指在特定的时间范围内，通过团队合作，达成特定目标的一系列活动。
在项目管理中，需要对资源、时间和成本进行有效的管理，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
项目管理通常包括项目规划、项目实施、项目监控和项目收尾等阶段。
2. 项目管理的重要性项目管理对于组织来说非常重要。
通过项目管理，组织能够更好地分配资源，提高工作效率，降低成本，增加收益。
项目管理也可以帮助组织更好地应对风险，提升竞争力，实现持续发展。
3. 项目管理的挑战在项目管理过程中，可能会面临资源不足、需求变更、沟通不畅、风险控制等挑战。
需要项目经理和团队成员具备较强的沟通能力、领导能力和问题解决能力，以有效地应对挑战。
二、项目集管理1. 项目集管理的定义项目集管理是指对相互关联、相互依赖的项目进行协调和管理，以实现整体目标的一种管理方式。
项目集管理通常涉及多个项目，这些项目之间可能存在交叉影响，需要进行统一的管理和控制。
2. 项目集管理的价值通过项目集管理，可以更好地协调和管理多个项目，确保它们在整体上实现组织的战略目标。
项目集管理可以帮助组织最大程度地利用资源，避免项目之间的冲突和重复，提高整体的绩效和效率。
3. 项目集管理的挑战项目集管理可能面临整体目标的把握、资源分配的平衡、项目之间的协调等挑战。
需要项目集经理具备较强的战略眼光、团队合作能力和问题解决能力，以有效地应对挑战。
三、项目组合管理1. 项目组合管理的定义项目组合管理是指对组织的所有项目进行集中管理和优化配置，以实现组织整体目标的一种管理方式。
项目组合管理旨在确保组织选择和实施的项目能够最大程度地支持组织战略目标的实现。
2. 项目组合管理的作用通过项目组合管理，可以帮助组织更好地选择和管理项目，确保它们对组织整体目标的贡献最大化。
项目管理,项目集管理,项目组合管理
项目管理,项目集管理,项目组合管理项目管理、项目集管理和项目组合管理是现代企业中非常重要的管理方法和工具。
它们有着不同的定义和目标，但都旨在帮助企业有效地规划、执行和控制项目，以实现组织的战略目标。
本文将详细介绍这三种管理方法的概念、特点和应用。
一、项目管理1.1 项目管理的定义和目标项目管理是指通过计划、组织、协调和控制资源，以实现特定目标的临时性工作。
其目标是在规定的时间、预算和资源限制下，按照客户的需求和期望，完成项目的交付。
1.2 项目管理的特点项目管理具有以下几个特点：（1）临时性：项目有明确的开始和结束时间，与日常运营工作有所区别。
（2）独特性：每个项目都是独一无二的，有着自己的目标、范围和约束条件。
（3）跨职能性：项目需要跨越不同职能部门的合作，实现协同工作。
（4）风险性：项目存在各种风险和不确定性，需要进行风险管理和应对措施。
1.3 项目管理的应用项目管理广泛应用于各个行业和领域，如IT、建筑、制造、市场营销等。
它可以帮助企业在有限的资源和时间内，高效地完成各种项目，提高项目交付的质量和效果。
二、项目集管理2.1 项目集管理的定义和目标项目集管理是指通过协调和管理一系列相互关联的项目，以实现共同的战略目标。
其目标是确保项目集中的各个项目能够协同工作，实现整体价值。
2.2 项目集管理的特点项目集管理具有以下几个特点：（1）关联性：项目集中的各个项目之间存在相互关联和依赖关系。
（2）整体性：项目集的目标是实现整体的战略目标，而不是单个项目的目标。
（3）资源共享：项目集可以共享资源，提高资源利用率和效率。
（4）风险管理：项目集需要进行综合的风险管理，以确保整体风险可控。
2.3 项目集管理的应用项目集管理通常应用于大型企业或跨国公司，用于管理复杂的、相互关联的项目。
它可以帮助企业实现整体的战略目标，提高项目的整体价值和效益。
三、项目组合管理3.1 项目组合管理的定义和目标项目组合管理是指通过选择、优化和控制项目组合，以实现组织的战略目标。
项目范围管理总复习题
项目范围管理总复习题项目范围管理总复习题 (2008.7)考试题型：1、单项选择15题2、多项选择5题3、填空题 10题4、名词解释 4题5、简答题 4题6、论述题1题7、案例分析1题一、单选题、多选题、填空题第一章组织战略与项目管理1、知识经济时代是创新型劳动为主导的经济。
P22、在知识经济背景下，社会发展过程中明显体现出来的一个核心问题就是不断地获得和培养创新能力。
P33、在不断变化的社会环境和商业环境中，项目是进行创新最主要的管理方法，面对项目的管理能力是组织为了创新所必须的核心战略能力之一。
P44、无论是对于国家还是组织，越来越多的大的战略问题，都需要通过项目的方式来解决。
P75、***企业战略和业务战略注重的是效益和利润，职能战略是注重管理与服务，经营运作战略注重是效率和成本。
P186、***企业外部环境一般包括下列因素或力量：政府因素，法律因素，经济因素，技术因素，社会因素以及企业所处行业中竞争状况。
P127、战略就是一种创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动是在企业的各项运营活动之间建立一种配称 P188、项目管理在组织战略管理的作用具体体现为整合组织资源能力、满足客户的能力和管理变化的能力。
P189、***拥有并有效地利用资源是企业获得竞争优势的重要途径P18 10、***从战略的角度来看企业的管理机构，就是要求企业必须对组织结构进行调整，提高组织结构围绕客户需求进行生产的能力P20 11、戴维.克利兰在论述如何评价一个项目好坏的时候，提出了4个原则：（1）项目要花费多少成本（2）多长时间完成项目（3）该项目能够提供多少的技术能力需求（4）项目结果在多大的程度上是与企业的战略设计和执行相符合的 P23 12、克利兰博士很早就提出项目管理必须为组织战略服务的思想P22 13、***战略指导下项目的成功标准应该是：不但项目应该在计划内按进度、成本和质量指标完成，对项目的设计、计划、执行和控制都应该是在战略的指导下进行。
项目组合管理项目集管理项目管理和组织级项目管理之间的关系
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM）之间的关系。
OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。
反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。
项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。
OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。
组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。
表1-1从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。
项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所组成的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督战略变更和资源总体分配、绩效结果及项目组合风险1.4.1 项目集管理项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作。
一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
项目管理和项目组合管理
项目组合管理项目组合管理项目组合管理是指为了实现特定的业务目标，对一个或多个项目组合进行的整体管理。
它包括对多个项目的选择、评估、优先级排序、执行和监控，以实现业务战略和目标。
项目组合管理需要关注多个方面，例如项目之间的依赖关系、资源分配、风险管理、干系人管理等。
项目组合管理有以下特点：1.关注业务战略：项目组合管理关注的是如何通过多个项目的组合实现业务战略和目标，而不是单个项目的成功或失败。
2.整体性：项目组合管理将多个项目作为一个整体来考虑，而不是孤立地管理每个项目。
3.优先级排序：项目组合管理需要对项目进行优先级排序，根据业务战略和目标分配资源和时间。
4.资源分配：项目组合管理需要考虑如何将有限的资源分配给多个项目，以实现最佳的业务效益。
5.风险管理：项目组合管理需要考虑多个项目之间的风险和不确定性，以及如何通过管理和协调来降低风险。
6.干系人管理：项目组合管理需要考虑如何与干系人（如管理层、团队成员、客户等）沟通和协调，以实现最佳的业务效益。
项目组合管理过程可以分为以下几个阶段：1.确定业务战略和目标：明确项目组合的目标和业务战略，以及与这些目标和战略相关的关键因素。
2.项目选择和评估：根据业务战略和目标，选择合适的项目并进行评估。
评估标准可以包括项目的战略重要性、资源需求、风险水平等。
3.项目组合优化：根据评估结果，对项目组合进行优化，确定最佳的项目组合方式。
4.资源分配：根据优化后的项目组合，将资源分配给各个项目。
5.风险管理：识别和评估项目组合中的风险，并制定相应的风险应对策略。
6.执行和监控：执行项目组合，并根据实际情况对其进行监控和调整。
7.干系人管理：与干系人进行沟通和协调，确保项目组合管理的顺利实施。
在进行项目组合管理时，需要注意以下几点：1.平衡多个目标：在确定业务战略和目标时，需要平衡多个目标之间的矛盾和冲突，确保最终的项目组合能够实现最佳的业务效益。
2.数据驱动决策：在进行项目组合优化、资源分配和风险管理时，需要依靠数据和指标来进行决策，确保决策的科学性和客观性。
项目管理,项目集管理,项目组合管理
项目管理,项目集管理,项目组合管理项目管理是指为了实现特定目标而进行的临时性工作，通常包括规划、执行和控制等阶段。
而项目集管理和项目组合管理则是在项目管理的基础上进行更高级别的管理，以确保整体目标的实现。
本文将详细介绍项目管理、项目集管理和项目组合管理的概念和特点。
一、项目管理1.1 项目管理的定义项目管理是指通过组织的资源和技能，按照一定的进度、成本和质量要求，对项目进行规划、执行和控制的过程。
1.2 项目管理的特点- 临时性：项目有明确的起止时间和目标，与日常运营工作有所不同。
- 独特性：每个项目都是独特的，需要针对性的管理和执行。
- 跨职能性：项目管理涉及多个职能部门和团队的协作和沟通。
二、项目集管理2.1 项目集管理的定义项目集管理是指将一组相互关联的项目组合成一个整体，以实现更大范围的目标和利益。
2.2 项目集管理的特点- 统一目标：项目集管理旨在实现整体目标，而不是单个项目的目标。
- 资源共享：不同项目之间可以共享资源和经验，提高整体效率和效果。
- 风险管理：项目集管理能够更好地管理项目之间的风险，降低整体风险。
三、项目组合管理3.1 项目组合管理的定义项目组合管理是指根据组织的战略目标和资源限制，对项目进行选择、优先级排序和监控的过程。
3.2 项目组合管理的特点- 与战略对齐：项目组合管理需要确保项目选择和执行与组织战略目标一致。
- 资源优化：通过项目组合管理，可以最大程度地优化资源的利用，提高整体绩效。
- 绩效评估：项目组合管理需要对项目的绩效进行评估和监控，确保整体目标的实现。
四、项目管理、项目集管理和项目组合管理的关系4.1 关系概述项目管理、项目集管理和项目组合管理是项目管理体系中不同层次的管理方法，它们之间存在一定的关联和依赖关系。
4.2 相互影响- 项目管理是项目集管理和项目组合管理的基础，确保单个项目的有效执行。
- 项目集管理将多个项目组合成一个整体，实现更大范围的目标。
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2.3项目管理办公室
2.3.4PMO面临的挑战 1.来自企业文化的挑战 2.衡量PMO成功的标准 3.对人力资源的安排 4.在组织中实施管理文化和流程变革的任务
2.1.5决策关口管理
决策关口模型是用于一个新产品项目从构思到项目启动的 一个概念化和操作化的流程图，其目的是为了在新产品的开发过 程中管理决策更加高效率和优化。该模型把项目的产品创新的流 程通过一些预先界定好的阶段固定下来，以此来界定来自不同领 域的项目团队在产品开发过程中的决策流程。决策关口模型强调 在固定的“决策关口”，即项目开发流程中的各个关口处进行决 策的质量控制。根据项目的决策情况，运用一些财务工具、检查 表和打分模型对项目进行回顾和评估。
项目组合管理和项目选择
项目组合管理和项目选择
2.1组织战略和项目组合管理 2.2项目选择 2.3项目管理办公室
2.1组织战略和项目组合管理
2.1.1项目组合管理的定义(PPM)
项目组合是指通过有效地管理一组项目和项目群及其相关的 工作，以满足组织的战略目标。项目组织管理是一个动态的决策 过程，在这个过程中要评估、选择新项目并评定其优先级；组合 管理同时也对现有项目的状况进行评估，根据评估的结果做出继 续开展项目、终止项目还是优先配置项目的决策，然后根据项目 的优先级来分配资源。 项目组合过程的特点：信息的不确定性、持续改进性，机会 的动态性、多目标的战略考虑、项目之间的相互依赖以及决策者 和领域的多样性。
PMO主要由两类人组成
（1）项目管理专家 （2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ项目分析家
2.3项目管理办公室
2.3.2建立PMO的目标 （1）PMO对项目流程的影响 （2）PMO对组织资源的影响 （3）PMO对组织战略的影响
2.3项目管理办公室
2.3.3PMO的功能 1.进行项目报告 2.进行项目管理培训 3.制定项目管理方法 4.开发项目管理工具 5.项目的总结与回顾 6.为项目经理的报告工作提供支持 7.其他功能
2.1组织战略和项目组合管理
第二阶段：项目组合维护管理
项目是否仍然与战略保持一致 项目的技术成功概率 项目的商业成功概率 用目标标准来衡量项目的执行情况 项目是否仍然能保证组织资源的高效利用
（1）评估单项目的绩效 （2）评估项目组合的绩效
1)风险收益气泡图2)资源容量计算表
2.1组织战略和项目组合管理
2.1.6运用项目管理在我国的实际意义
2.2项目的选择
1.项目选择过程的重要性 2.项目选择过程的基本阶段 （1）项目构思阶段 （2）可行性研究阶段 （3）自我评估阶段 （4）专家评估阶段 （5）排序注册阶段
2.2.1项目选择模型 2.2.2项目选择过程
2.3项目管理办公室
2.3.1PMO的定义 项目管理办公室(Project Management Office,PMO)是一个协助项目 经理实现项目目标的组织尸体，它的基本功能是对项目和项目群 进行规划、评估、控制与协调。
2.1组织战略和项目组合管理
2.1.2项目组合管理的目的 （1）实现战略一致。 （2）在组织内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。 （3）对项目进行分组、观察、分析和管理。 （4）对组织里所有的项目进行平衡。 （5）实现项目资源的价值最大化 （6）可以在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目。 （7）实现对项目实施的有效监控。 1）提高项目管理的可见度 2）统一对项目的管理流程
2.1组织战略和项目组合管理
2.1.3 企业内部项目组合性质分类 基础类项目 交易类项目 信息类项目 战略类项目
2.1组织战略和项目组合管理
2.1.4项目组合管理流程
第一阶段：排序并选择组合的备选项目 （1）进行项目的组合管理首先要收集组织内全部项目的信息，把这 些项目的信息放在统一的数据库内进行管理。 （2）评估配选项目。(成本、回报率、商业收益和风险) （3）为项目的价值和收益排序。 1）将价值和收益进行排序。 2）估计得到这些收益所承担的风险 3）盘点组织的可利用资源及其分配 4）确定最优的或能接受的项目数量