工程项目管理模式的选择
工程项目的三管理模式
一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。
在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。
DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。
EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。
但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。
三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。
浅析工程项目管理模式的选择
Ｐ ＭＣ 模 式 组 织 结 构 图
Ｐ ＭＣ管 理 模 式 在 国外 已是 一 种 成 熟 的 工程 承 包 形 式 ，选 用 该 种 模 式 管 理 项 目时 ， 主 方 面 仅 需保 留很 小 部 分 的基 建 管 理 力 量 对 一 些 业
各 方 的 风 险 分 担 和责 任 与 义 务 ， 同时 也 在 很 大 程 度 上 决 定 了 项 目 的建
设 的速 度 、 本 、 成 工程 质 量 与 合 同管 理 方 式 ， 此 它 对 业 主 和 项 目的 成 因
功 都 是 关 键 因 素 。管 理 模 式 的 选 择 也 显 得 尤 为 重 要 ， 论 选 择 那 种 模 无 式 最 终 的 目的是 通 过 一 定 的 组 织 和 管 理 方式 ， 系 统 能 够 正 常 运 行 ， 使 并 确 保 其 目标 的 实现 。 程 项 目管 理 是 按 客 观 经 济 规律 对 工 程 项 目建 设 工
的有 机 结 合 。 １１ 项 目 管 理 模 式 项 目 管 理 模 式 即 项 目 采 购 方 式 ｆｒｊｃ ． Ｐｏｅｔ Ｐｏｕｅ ｅ ｔ ｏｔ． 记 为 Ｐ Ｒ是 指 组 织 项 目建设 的 基本 模 式 。 可 以 ｒｃ ｒｍ ｎ ｕｅ Ｒ 简 Ｐ １ 也 称 为 项 目交 付 系 统 。由 于 Ｐ Ｒ确 定 了项 目管 理 的 总 体框 架 、 目参 与 Ｐ 项
了具 体 的 工 程 项 目选择 管理 模 式的 方 法 ， 次 应 用 多层 灰 色理 论 以 Ｐ Ｃ模 式 为例 进 行 定量 的 分 析 以达 到 模 式 最优 化 选 择 的 目的 。 其 Ｍ
工程项目管理模式的选择
工程项目管理模式的选择
多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。
这些模式还在不断地得到创新和完善。
工程项目管理所涵盖的服务范围大致如图1-14所示。
每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。
项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。
业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：
(1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；
(2)投资、融资有关各方对项目的特殊要求；
(3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；
(4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；
(5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平。
(6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位(承包商、管理分包商等)。
一个项目也可以选择多种项目管理模式。
当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。
一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。
工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理。
浅析建设工程项目管理模式的选择
控制力强；各部分工程发包都有相应的图纸作为投 标报价的基 模 式 具 有 如 下优 点 ：使用 一个 承 包 商对 整 个 工程 项 目负 责 ，避
理 ；业 主通 常 只 需要 签 订 一份 施 工 总 承 包 合 同 ，其 他 诸 如施 工
目承 担 责任 ， 建 设过 程 出现 问题 时 ， 当 ＤＢ承 包 商无 法 在 发 包人
分包合 同、材料采购合同等都交 由施工总承包单位负责 ，因此 面前推 卸责任 ，业主 的利益能够得到更大程度 的保障，同时业 招标和合同管理的工作量大大减少 。该模式缺点有 ： 是建设 主还 能从 包 干 报 价 费用 和 时间 的 节 约等 方 面得 到好 处 ；发包 人 就
承 包 商并 与 其 订立 工 程施 工合 同 。该模 式 的优 点 是 ：应 用 时 间 本 身 特 点 ， 主 通 过 公开 招 标 的 方 式确 定 Ｄ 业 Ｂ承 包 人 。 ＤＢ模 式
长、 范围广 ， 管理方法 已经十分成熟， 各参与方对 该模式的相关 是 一种 简练 的项 目管 理模 式 ，在 以房 屋 建 筑 为主 的 民用 建筑 项 程序也 比较熟悉；在施工设计 图完成后 再进行招标和施工 ，业 目中运用的较多 。在这种模式下，业主和 Ｄ Ｂ承包商能够密切
了更 高的要 求 。 文在 对建设 工程 项 目 理模 式 的优 缺点进 行对 比的基 础上 ， 本 管 通过 分析 在选择 建设 工程 项 目管 理模 式上的 影响 因素基础
上 来对 不 同建设 工程 项 目采取 相应 的管 理模 式提 出 了相 关建议 。 【 关键 词 】 建设 工程 ； 目管理 ； 式 项 模
工程项目管理模式采用EPC和EPCM的优缺点分析
工程项目管理模式采用EPC和EPCM的优缺点分析EPC（设计+采购+施工）和EPCM（工程采购与施工管理）都是常用的工程项目管理模式，各自具有一定的优点和缺点。
下面是对两种模式进行详细分析的方式：一、EPC模式（设计+采购+施工）：优点：1.整体承包：EPC模式下，工程项目的设计、采购和施工等环节由总承包商负责。
这种整体承包的模式可以有效减轻业主的负担，实现工期、质量和成本的整体控制。
2.高度集成：EPC模式将多个环节整合在一起，使得项目进行高度集成化管理。
设计、采购和施工等环节之间的沟通和协调更加紧密，可以避免信息传递损失和责任脱节，提高项目执行效率。
3.减少风险：在EPC模式下，由于总承包商负责整个项目的管理和风险控制，可以通过单一的合同来约束各参与方，减少各方之间的纠纷和冲突，降低项目风险。
4.专业化管理：EPC模式下，总承包商通常由专业团队组成，具备丰富的工程管理经验和专业技术能力，能够提供系统化的工程项目管理服务。
缺点：1.施工责任：在EPC模式下，由于总承包商负责项目的设计、采购和施工，因此对工程施工的质量和安全产生直接影响。
若总承包商施工责任意识不强，可能导致质量问题和安全隐患。
2.项目控制：由于EPC模式下各个环节由总承包商统一管理，可能导致业主在项目控制方面的能力下降，不能够及时了解项目的进展情况和掌握项目控制权。
3.成本控制：EPC模式下，由于总承包商承担设计、采购和施工等环节，增加了项目的管理层级和管理成本，可能导致项目成本的增加。
4.项目交付：在EPC模式下，业主通常需要等到项目完工后一次性接收，可能导致项目交付时间较晚，无法及时投入使用。
二、EPCM模式（工程采购与施工管理）：优点：1.单独承包：EPCM模式下，业主将设计、采购和施工等环节分别委托给独立的专业公司进行承包，可以选择更加专业和符合业主需求的合作伙伴，提高项目执行质量和效率。
2.明确责任：EPCM模式下，每一个环节的责任和义务都明确划分给相应的承包商，可以降低各参与方之间的利益冲突，便于合同管理和风险控制。
工程项目管理的九种模式
一、引言工程项目管理是工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统、科学的组织、协调、控制和监督的活动。
随着我国经济的快速发展，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文将介绍工程项目管理的九种模式，以期为我国工程项目管理者提供参考。
二、工程项目管理的九种模式1. 项目导向型管理模式项目导向型管理模式是以项目为核心，将项目目标、项目进度、项目成本、项目质量等要素进行整合，以实现项目整体目标的一种管理模式。
在这种模式下，项目经理是项目的核心，负责项目的整体规划和实施。
2. 过程导向型管理模式过程导向型管理模式是以项目实施过程中的各个阶段为关注点，对项目实施过程进行精细化管理的一种模式。
这种模式强调过程控制，注重项目实施过程中的质量、进度和成本控制。
3. 质量导向型管理模式质量导向型管理模式是以项目质量为核心，通过建立健全的质量管理体系，对项目实施过程进行质量控制和监督的一种模式。
在这种模式下，质量是项目的生命线，项目管理者需将质量贯穿于项目实施的全过程。
4. 成本导向型管理模式成本导向型管理模式是以项目成本为核心，通过优化资源配置、降低成本、提高效益，实现项目成本控制的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目成本，确保项目在预算范围内完成。
5. 时间导向型管理模式时间导向型管理模式是以项目进度为核心，通过科学合理地安排项目进度，确保项目按时完成的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目进度，确保项目按时交付。
6. 风险导向型管理模式风险导向型管理模式是以项目风险为核心，通过识别、评估和应对项目风险，降低项目风险损失的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目风险，确保项目顺利实施。
7. 人力资源导向型管理模式人力资源导向型管理模式是以项目人力资源为核心，通过优化人力资源配置、提高员工素质，确保项目团队高效运作的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目团队建设，提高团队整体素质。
8. 技术导向型管理模式技术导向型管理模式是以项目技术为核心，通过技术创新、技术优化，提高项目实施效率的一种模式。
工程项目管理发包模式
一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的工程项目管理发包模式，也是最常用的模式之一。
在这种模式下，业主方首先委托设计单位进行工程设计，然后通过招标方式选择承包商进行施工。
设计、招标和施工三个阶段依次进行，每个阶段完成后才能进入下一个阶段。
优点：通用性强，合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式（建设管理）CM模式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM单位负责提供施工方面的建议，并管理施工过程。
该模式改变了传统DBB模式下设计完成后才进行招标的传统模式。
优点：缩短项目周期，降低业主管理费用，提高施工效率。
缺点：CM单位承担较大的风险，业主对CM单位的依赖程度较高。
三、设计-建造（Design-Build）设计-建造模式是指在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工。
设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程。
优点：缩短项目周期，降低成本，提高工程质量。
缺点：设计建造承包商承担较大风险，业主对承包商的依赖程度较高。
四、EPC总承包模式EPC总承包模式即工程项目业主将项目设计、采购、施工、试运行等建设过程全部发包给一家具有相关资质的总承包企业。
总承包企业对全过程负责，结合其专业和经验对建设各环节进行协调。
优点：缩减工期，降低成本，保证施工质量。
缺点：业主对总承包企业的依赖程度较高，风险集中。
五、交钥匙方式交钥匙方式是一种特殊的设计建造方式，由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
优点：简化业主方工作，提高工程效率。
缺点：业主对承包商的依赖程度较高，风险集中。
综上所述，选择合适的工程项目管理发包模式对项目的成功至关重要。
业主应根据项目特点、自身需求以及市场环境等因素，选择最适合自己的发包模式。
工程项目管理模式
工程项目管理模式
工程项目管理模式是指在项目实施过程中，为提高项目的效率和质量，采取一定的管理方法和措施，对项目进行全面、系统的规划、组织、实施和监控的方式。
常见的工程项目管理模式有以下几种：
1. 传统型项目管理模式：该模式强调计划-执行-监督-控制四个基本环节的平衡，通过明确工作范围、任务分配、时间表及进度、成本预算等方面的内容，来确保项目按时、按质、按量完成。
2. 敏捷型项目管理模式：该模式强调在快速变化的市场环境下，需要更加灵活、开放、适应性强的项目管理模式。
该模式强调团队合作、快速反应、自我调整、持续交付，并强调与客户的紧密沟通与协作。
3. 精益生产项目管理模式：该模式是以精益生产理念为核心，将其运用到项目管理中。
该模式强调最大化价值，通过消除浪费、提高效率、优化流程等手段，来提高项目管理的效率和质量。
4. 全球化项目管理模式：该模式强调跨文化、跨国界、跨时区的项目管理，强调在全球化背景下，项目管理需要具备国际化视野和文化敏感度，能够适应不同的文化、法律和商业环境。
5. 聚焦于价值的项目管理模式：该模式强调将客户价值放在首位，通过提高客户满意度、改善产品质量、提高效率等手段来提高项目价值。
该模式注重从客户需求出发，以创造最大化的客户价值为目标，推动项目管理的升级和进步。
这些工程项目管理模式各有特点，可以根据具体情况进行选择和
使用，以达到最佳的管理效果。
工程项目管理的模式
工程项目管理的模式工程项目可以定义为一系列有序的任务或步骤，旨在实现特定目标。
这些项目通常涉及多个部门、组织机构和技能的协调和管理。
管理这些项目的过程被称为工程项目管理。
工程项目管理的成功不仅取决于内部因素，如紧密的协调和管理，而且还取决于采用的管理模式。
本文将探讨几种常见的工程项目管理模式。
传统模式传统模式也称为瀑布模式，是最早的工程项目管理模式之一。
瀑布模式的核心概念是将工程项目划分为一系列阶段，自上而下按照线性顺序依次执行。
在这个模式下，每个阶段的任务需要完成之后才能继续进行下一阶段的任务。
这种线性和有序的结构使项目的管理和控制变得更容易，因为每个任务都有明确的开始和结束时间。
然而，这种模式难以适应复杂和多变的项目需求。
在此模式下，团队成员必须在完成其任务后等待其它团队成员完成任务，阻碍了创造性和灵活性。
敏捷模式敏捷模式的核心思想是迭代和增量性的开发。
与传统模式一样，工程项目被划分为一系列阶段，但每个阶段实际上由多个迭代组成，每个迭代通常持续几个星期至几个月。
这个模式下，团队成员需要快速响应需求的变化，可以根据客户的反馈和新的需求来灵活调整项目计划。
敏捷开发模式也强调良好的沟通合作和可持续性开发。
敏捷模式对于那些需要快速响应变化和灵活性的项目更加适用，但如果团队成员没有足够的经验和沟通能力，这种模式的管理和控制也可能会受到挑战。
混合模式混合模式是将传统模式和敏捷模式相结合的一种新的管理方式。
它的核心思想是在整个项目周期内灵活选择特定的方法和工具，以满足项目调整和进度的需求。
这种模式在项目初期采用传统模式，以优化需求定义和规划。
但随着项目的进展和需求的变化，团队可以选择采用敏捷模式的一些迭代和增量特点来快速响应变化。
这种模式为项目管理团队提供了更大的灵活性和自主权。
它允许项目在特定的上下文中采用最佳的方法，以实现更好的控制和管理。
结论在选择工程项目管理的模式时，需要考虑项目的复杂性、时间表、预算和人员组合。
工程项目管理的通用模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的一种工程项目管理模式，其特点是按照设计、招标、建造的顺序进行。
该模式在国际上最为通用，适用于世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目。
优点：1. 通用性强，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资；2. 业主可自由选择咨询、设计、监理方，有利于提高项目管理水平。
缺点：1. 项目周期长，需经过规划、设计、施工三个环节；2. 业主管理费用较高，前期投入大；3. 变更时容易引起较多索赔。
二、建设管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，即在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
该模式改变了传统的设计完成后才进行招标的模式。
优点：1. 缩短项目周期，提高施工效率；2. 业主可提前介入施工过程，及时发现问题并进行调整；3. CM单位具有丰富的施工经验，有利于提高工程质量。
缺点：1. 业主需对CM单位的管理能力进行严格评估；2. CM单位与承包商之间的协调工作较为复杂。
三、EPC模式EPC模式即工程、采购、建设一体化模式，其特点是业主参与工程管理工作很少，承包商承担工程建设的大部分风险。
EPC合同条件的基本出发点是业主重点进行竣工验收。
优点：1. 业主参与程度低，有利于降低管理成本；2. 承包商承担风险，有利于提高工程质量。
缺点：1. 业主需对承包商的能力进行严格评估；2. 合同管理较为复杂，需注意风险分配。
四、联合体模式联合体模式是指由两个或多个单位组成的联合体参与工程项目管理。
该模式有利于发挥各方的优势，提高项目管理水平。
优点：1. 发挥各方优势，提高项目管理水平；2. 优势互补，降低项目风险。
缺点：1. 联合体内部协调工作较为复杂；2. 需注意各方利益分配。
总之，工程项目管理通用模式各有优缺点，业主应根据项目特点、自身需求和管理能力选择合适的模式。
工程项目管理模式对比
随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中的地位日益重要。
为了提高工程项目管理水平，我国在借鉴国外先进经验的基础上，逐渐形成了多种工程项目管理模式。
本文将对这些模式进行对比分析，以期为我国工程项目管理提供有益的借鉴。
一、设计-招标-施工模式（DBB）DBB模式是最传统的工程项目管理模式，其主要特点是设计、招标和施工三个阶段依次进行。
这种模式在我国应用较为广泛，其优点如下：1. 管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2. 业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制；3. 可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
然而，DBB模式也存在一些缺点：1. 项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；2. 设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；3. 不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。
二、设计-建造模式（DB）DB模式是DBB模式的简化版，将设计、招标和施工三个阶段合并为一个阶段。
这种模式在我国应用较少，但其优点较为明显：1. 项目周期缩短，降低业主管理成本；2. 设计与施工紧密合作，提高工程质量和效率；3. 便于责任划分，减少争议。
三、建设管理模式（CM）CM模式是在工程项目施工前，先进行部分设计，然后进行施工。
这种模式适用于大型复杂工程项目，其优点如下：1. 提高施工效率，缩短项目周期；2. 降低设计变更风险，减少工程成本；3. 便于施工过程中的沟通协调。
然而，CM模式也存在一些缺点：1. 需要较强的设计能力和施工能力；2. 对项目经理的要求较高，需具备丰富的经验和专业知识。
四、设计-采购-施工模式（EPC）EPC模式是指由一个承包商负责工程项目的全过程，包括设计、采购和施工。
这种模式在我国应用较为广泛，其优点如下：1. 降低业主管理成本，简化管理流程；2. 提高工程质量和效率；3. 责任明确，便于风险控制。
工程项目管理的模式
工程项目管理的模式工程项目管理（Engineering Project Management）是指对工程项目进行规划、组织、指挥、协调和控制全过程的管理活动，以实现项目的目标和要求。
在工程项目管理中，有几种常见的模式可供选择，如传统水平模式、职能专业分工模式和项目化结构模式等。
本文将对这些模式进行详细介绍。
一、传统水平模式传统水平模式是指按照工作职能划分项目组织结构，每个部门负责自己的专业领域，各部门之间的协调由项目经理负责。
这种模式适用于工程项目相对稳定、规模较小的情况下，项目组织结构简单，各职能部门之间配合紧密。
但这种模式存在问题，如各部门之间缺乏协调和沟通，信息传达不及时，易产生项目进度延误、质量问题等。
二、职能专业分工模式职能专业分工模式是指按照专业领域划分项目组织结构，每个专业部门负责相应专业工作，由专业经理负责协调和指导。
这种模式适用于工程项目规模较大、具有较多专业需求的情况下，能够更好地发挥专业优势，提高项目的质量和效率。
但这种模式也存在问题，如专业部门间缺乏协调，信息传递不畅，项目进度易受到影响。
三、项目化结构模式项目化结构模式是指按照项目需求划分项目组织结构，每个项目单独组建一个项目团队，由项目经理负责整个项目的规划和执行。
这种模式适用于工程项目规模大、复杂度高、需求变化频繁的情况下，能够更好地协调各个专业和职能部门，提高项目的响应速度和灵活性。
但这种模式也存在问题，如项目团队建立和解散的成本较高，项目人员流动带来的知识损失等。
除了以上三种常见的模式外，还有一种较新的模式是矩阵式组织模式。
矩阵式组织模式是将传统水平模式和职能专业分工模式相结合，形成一种弹性的组织结构。
在矩阵式组织模式中，项目经理通过与各职能部门的经理协商和沟通，调配资源和协调工作，以实现项目目标。
这种模式适用于工程项目规模适中、有明确的项目目标和资源需求的情况下，能够更好地平衡职能专业和项目运营之间的关系，提高项目的绩效和效率。
工程项目主要管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统、最普遍的工程项目管理模式。
在这种模式下，工程项目按照设计、招标、建造的顺序进行。
业主负责项目的设计、招标和施工过程，承包商则负责具体的施工工作。
DBB模式的优点是通用性强，业主可以自由选择设计、监理和承包商。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，且变更容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式是在DBB模式基础上发展起来的，它打破了传统的施工顺序，允许在项目早期阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与项目。
CM单位在项目设计阶段就提供施工建议，并在施工过程中负责管理施工过程。
CM模式的优点是缩短了项目周期，降低了风险，但缺点是管理费用较高。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主将工程项目的全部或部分工作委托给一个总承包商，由总承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程。
EPC模式的优点是简化了项目管理，降低了风险，提高了项目效率。
但缺点是业主对项目管理的控制程度较低。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM公司不直接与项目承包商签订合同，但可以协助业主与承包商签订合同，并监督合同的履行。
PM模式的优点是提高了项目管理的专业化水平，降低了业主的管理风险。
五、项目管理总包（PMC）模式PMC模式是PM模式的延伸，它要求项目管理公司对工程项目进行全过程的管理，包括设计、招标、施工等。
PMC公司通常拥有丰富的项目经验，能够为业主提供全面的项目管理服务。
PMC模式的优点是提高了项目管理的效率和质量，但缺点是管理费用较高。
六、其他模式除了上述几种主要模式外，还有一些其他的项目管理模式，如联合体模式、合伙制模式等。
这些模式根据项目的特点和需求，灵活运用各种管理方法和手段，以提高项目管理的效率和效益。
总之，工程项目管理模式的选择应根据项目的具体情况、业主的需求和项目管理的目标来确定。
工程项目管理委托模式包括
一、业主方自行项目管理业主方自行项目管理是指业主方自行组建项目管理团队，负责项目从策划、设计、施工到竣工验收的全过程。
这种模式适用于业主方具备较强的项目管理能力和经验，能够有效控制项目进度、质量和成本。
二、委托项目管理咨询公司业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务，由咨询公司委派项目经理和项目管理团队负责项目的整体规划、组织实施和监督。
这种模式适用于业主方缺乏项目管理经验或人力资源，需要借助专业机构的力量进行项目管理。
三、委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方人员参与项目管理的具体实施，由项目管理咨询公司委派的项目经理进行总体协调和决策。
这种模式适用于业主方具备一定项目管理能力，但需要借助专业机构的力量提高项目管理水平。
四、设计任务委托模式1. 业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。
这种模式适用于大型、复杂工程项目，需要多个专业领域的设计单位协同完成。
2. 业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
这种模式适用于设计工作相对独立，各设计单位专业领域较为明确的项目。
五、施工任务委托模式1. 施工总承包：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。
2. 施工总承包管理：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
3. 平行承包：业主不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
六、项目总承包模式项目总承包是指业主方将工程项目的设计、采购、施工等全部或部分工作委托给一个总承包单位，由总承包单位负责项目实施的全过程。
企业工程项目管理模式
一、设计-招标-施工（DBB）模式DBB模式是指业主委托设计单位进行设计，然后通过招标方式选择施工单位进行施工。
这种模式的特点是设计、施工分离，业主对设计和施工分别进行管理。
优点：管理方法成熟，各方对程序熟悉，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：项目周期较长，业主需自行管理项目，管理费用较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
适用条件：适用于较复杂的项目。
二、设计-建造（DB）模式DB模式是指业主委托设计单位同时负责设计、施工和部分设备采购。
这种模式的特点是设计、施工和采购整合，有利于缩短项目周期。
优点：项目周期短，管理费用较低；有利于设计、施工和采购的协调。
缺点：业主对设计和施工的质量控制能力有限；设计、施工和采购的风险集中。
适用条件：适用于项目规模适中、技术难度较低的项目。
三、建设管理模式（CM）模式CM模式是指业主委托CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM经理与设计单位、咨询工程师组成联合小组，共同负责项目实施。
优点：有利于缩短项目周期，降低成本；CM经理负责协调设计和施工，提高项目质量。
缺点：CM经理需具备较高的管理能力和协调能力。
适用条件：适用于项目规模较大、技术复杂的项目。
四、设计-采购-施工（EPC）模式EPC模式是指业主委托EPC承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程。
优点：项目周期短，管理费用较低；EPC承包商负责项目的全过程，有利于提高项目质量。
缺点：业主对项目的设计、采购和施工控制能力有限；风险集中。
适用条件：适用于项目规模较大、技术复杂的项目。
总之，企业工程项目管理模式应根据项目特点、业主需求和实际情况进行选择。
科学合理的工程项目管理模式有助于提高项目管理的效率，降低项目成本，确保项目顺利实施。
工程项目常见的管理模式
工程项目管理是指在项目实施过程中，对项目的策划、设计、采购、施工、试运行等环节进行全过程或若干阶段的管理和服务。
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，相应的工程项目管理模式也在不断发展。
以下是几种常见的工程项目管理模式：一、设计-招标-建造（Design-Bid-Build，简称DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也是国际上最为通用的模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
1. 优点：通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
2. 缺点：项目周期长，业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、建设-管理（Construction-Management，简称CM）模式CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就聘请CM经理与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
1. 优点：缩短项目周期，降低业主管理费用；有利于协调各参与方关系，提高工程质量和效率。
2. 缺点：CM经理在项目中的地位较为特殊，可能引起其他参与方的不满；合同管理相对复杂。
三、工程总承包（Engineering, Procurement, Construction，简称EPC）模式EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
1. 优点：有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾。
2. 缺点：业主对工程项目的控制力相对较弱；EPC承包商可能存在风险转嫁问题。
四、项目管理服务（Project Management，简称PM）模式PM模式是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
七种工程项目管理模式
七种工程项目管理模式在工程项目管理领域，有许多不同的管理模式可以选择。
以下是七种常见的工程项目管理模式：1. 瀑布模式(Waterfall Model)：瀑布模式是最传统的项目管理模式之一，也是最常用的一种。
在瀑布模式中，项目被分为一系列线性阶段，项目团队按照顺序完成每个阶段的工作。
每个阶段的工作必须在下一个阶段开始之前完成，没有任何交叉和迭代的过程。
瀑布模式适用于具有明确需求和稳定性的项目。
2. 敏捷模式(Agile Model)：敏捷模式是一种基于迭代和自适应的项目管理模式。
在敏捷模式中，项目团队将项目划分为较小的任务和阶段，每个任务或阶段都有一个特定的时间段，称为“迭代”。
在每个迭代结束时，项目团队回顾和评估他们的工作，并进行必要的调整和改进。
敏捷模式适用于需求频繁变动的项目。
3. 增量模式(Incremental Model)：增量模式是一种将项目划分为多个增量或部分的项目管理模式。
在增量模式中，每个增量都是一个可行的、可交付的产品部分，包含其自身的需求分析、设计、开发和测试过程。
每个增量在完成后都会被整合到最终产品中。
增量模式适用于允许不断改进和增加功能的项目。
4. 螺旋模式(Spiral Model)：螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式。
在螺旋模式中，项目团队周期性地执行一系列迭代，每个迭代都涉及需求分析、风险评估、开发和测试。
在每个迭代的结束阶段，团队进行评估和回顾，并根据评估结果决定是否继续进行下一个迭代。
螺旋模式适用于需要灵活应对风险和变化的项目。
5. 快速原型模式(Rapid Prototyping Model)：快速原型模式是一种通过生成和演示原型来进行项目管理的模式。
在快速原型模式中，项目团队首先创建一个简化的、可交互的原型，以验证和征求用户反馈。
然后，团队根据反馈和需求进行原型的改进，最终生成最终产品。
快速原型模式适用于需要频繁与用户交互和验证的项目。
6. V模式(V-Model)：V模式是一种将软件开发和测试活动相结合的项目管理模式。
常见工程项目管理模式
常见工程项目管理模式嘿，朋友！咱来聊聊常见的工程项目管理模式，这可有意思啦！您想想，一个工程项目就像一场大冒险，要想顺顺利利到达终点，选对管理模式那可太重要了。
先来说说设计-招标-建造模式，这就好比盖房子，先设计好图纸，然后招标找施工队，最后按照设计一步步建造。
这种模式大家都比较熟悉，按部就班，规规矩矩。
可有时候啊，就因为这一步一步来，时间拖得有点长，万一中间出点啥变化，调整起来也挺麻烦。
再讲讲设计-建造模式。
这就像定制一件衣服，设计师和裁缝一起合作，从设计到制作一气呵成。
这样一来，效率提高不少，沟通也更顺畅，能减少一些扯皮的事儿。
但万一这设计师和裁缝没配合好，或者对需求理解有偏差，那可就麻烦喽！还有一种是建设管理模式。
这就好比有个经验丰富的管家来帮忙操持家里盖房子的事儿。
业主把大方向定好，管家负责具体的管理和协调。
这种模式能让业主省不少心，可也得找个靠谱的管家，不然他要是不尽心，这房子盖得也得闹心。
接着说项目管理承包模式。
这就像请了个专业的军师，不仅出谋划策，还能亲自指挥作战。
能为项目提供全方位的管理服务，可成本也不低呀，您得掂量掂量钱包够不够鼓。
最后说说伙伴关系模式。
这就像是一群志同道合的朋友一起创业，大家心往一处想，劲往一处使，有问题一起解决，有福同享，有难同当。
不过，要达到这种默契可不容易，得大家相互信任，相互支持。
您瞧瞧，这每种模式都有自己的特点和优缺点，就像每个人都有自己的脾气性格一样。
选对了模式，工程项目就能顺风顺水；选错了，那可就是一路坎坷。
所以啊，在决定采用哪种模式之前，可得好好琢磨琢磨，根据项目的规模、性质、复杂程度，还有自己的实力和需求来综合考虑。
总之，工程项目管理模式的选择可不是一件能随便拍脑袋决定的事儿，得慎重再慎重！您说是不是这个理儿？。
论如何选择工程项目合适的施工管理模式
论如何选择工程工程适宜的施工管理模式论如何选择工程工程适宜的施工管理模式摘要：随着建筑行业的不断开展，在建筑施工中逐渐开始使用新工艺、新技术和新材料。
但在使用的过程中也开始面临更加复杂的结构和管理，使得施工工艺和施工技术难以满足施工要求。
在施工管理过程中，对施工技术进行严格控制，保证建筑施工管理模式的合理性对于保证施工质量，提高施工效率有着十分重要的作用。
本文针对在工程工程中施工管理模式的选择进行了分析，提出了进行创新管理的原那么和具体的实施方案。
关键词：工程工程；施工管理；创新中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：随着我国市场经济的不断开展和完善，根本建设在国民经济中的地位越来越重要。
随着改革的不断推进在建筑施工工程中的施工管理也经历了变革和改良，逐步形成了具有现代化意义的管理方式，但在现实的应用过程中仍然有着一定的问题，只有在实践的过程中进行逐步的改良和创新，建立起具有中国特色的建筑施工管理模式，满足不断变化的市场经济的开展，提升建筑企业在市场竞争中的优势。
一、工程工程施工管理的现实意义在市场经济条件下进行建筑工程工程施工管理要保证生产要素的之间的有效配合，在管理过程中对其进行有效应用，从而促进管理的不断完善。
市场经济具有动态的显著特点，只有充分把握柱市场的规律才能够保证企业的效益，其中包括经济效益和社会效益。
社会效益能够使企业在市场中获得优势，如果工程的施工质量较差、工程进度落后，企业社会形象就会受到影响，也就难以开拓出更多的市场。
在工程施工管理管理过程中采用创新的方式不仅能够使工程的内涵得到有效的延伸，同时还能够妥善处理企业和工程建设之间的关系，提高市场竞争能力，建立起属于企业的品牌效应。
施工管理的涵义在建筑施工管理的过程中具有的复杂性使得施工管理存在多样性和复杂性的特点。
在施工管理中对于技术的管理是重点内容所在，在技术活动中主要包括：对图纸设计进行会审和熟悉、制定合理的施工组织设计、对施工中使用到的施工工艺进行管理、施工过程中产生的施工技术变更、施工管理质量控制以及最后的工程验收等环节。
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X X X 工程项目管理模式选择组织结构是管理运行模式的基础、前提、载体，管理运行模式则是组织结构存在和发展的保障，没有科学管的理模式组织结构就不会有生命力，所以在组织结构的发展过程中，经营者会不断调整组织结构、会不断地创新管理模式，追求组织结构的合理与管理模式的最佳。
管理模式实际上指的是组织机构在各种职能实施过程中所采取的方式、方法，也就是人们常讲的运行机制或者说机制。
几年来，党和国家号召我们深化改革，实际有两个方面的含义：一个是指体制改革，就是组织机构的改造重组；一个是指经营管理机制的改革，就是组织机构之间经营管理模式的改革和创新。
所以，研究XXX工程项目的管理模式，实际是要为该公司寻找一种行之有效的运行机制，就是要进行机制创新。
一、XXX工程项目组织运行模式分析运行模式分析就要研究组织机构或部门在职能的落实过程中，采取了何种方式、方法，也就是说在组织机构实施和兑现职能过程中采取了什么样的机制。
从组织职能角度讲，XXX工程项目的组织结构同社会多数单位一样都是一种职能型组织。
即在金字塔式的组织结构中，各级机构和部门按照各自的职能划分，独立实施各自的职能。
那么，这种职能型组织是采取了什么样的机制在运行呢？从组织层次看、即上下级关系看，它的运行机制就是“命令” 。
从组织内部机构或部门之间的关系看，它的运行机制就是“配合” 。
由此可见概括为：纵向命令，横向配合。
从职能实施的因果关系看，就是命令基础上的配合。
这种机制在组织结构的同一层次，各单位与各部门之间职责明确、界限分明、各施其职。
对一个企业来讲，特别是以为业主提供优秀项目成果为谋生手段的项目来讲，需要向业主奉献的不仅仅是一项单独的工作，而是一项体现了多种劳动技能的综合成果。
它不仅要求组织内各单位或部门要完成自己的任务，更重要的是彼此之间协调配合共同奉献最终成果。
所以在这种组织内部“命令”畅通，“协调”阻滞。
我们常常看到×××领导协调几个部门开会完成一件事情这样的情况，其实是职能制型组织结构缺陷的真实反映。
这种组织形式的特点决定了协调难度的不断增加。
工作难度越大，协调难度也越大，这就使组织内部常常产生多名副经理来协调单位部门之间的关系，从而体现了这种组织结构的官僚特色。
我们说：要适应市场经济的发展，企业必须实现快、灵、巧、准，协调工作的增加，难度的加大，正好对组织的反应增加了阻力和障碍。
可见我们讨论改革也好，加强管理也好，实际上就是要把日常工作中那些阻碍组织快速和有效运行的弊端革除，努力实现企业的快、灵、巧、准。
二、XXX工程项目管理运行机制的选择职能型（金字塔式）组织机构的运行机制，始终体现了命令的特殊性，上下级职能的实施需要命令，组织内部个体之间的协调配合也离不开上级的命令，机构之间职能的实现始终贯穿了“命令” 的影响，从而要求主要经营者事无巨细，广施监督，稍有疏忽，组织运行就会问题。
由于劳动量的增加，迫使组织增加管理与监督职能，必然结果就是副职由1 人增到3 人、5 人、7 人，致使机构越来越庞大繁杂，官僚品行出现，管理成本大增，这就是我国各级社会组织冗员沉重，效率低下，官僚主义盛行的根源。
难道说，有一种组织结构或管理模式可以省却机构之间的协调工作？没有！任何一种组织结构或管理模式的运行，机构之间的协调工作都会存在，只是程度不同而已。
我们选择一种高效的组织结构和管理运行模式，根本目标就在于减少机构之间的协调工作，实现组织的高效运行。
有的理论家也把职能型（金字塔式）组织结构称为机械模式，就是因为这种结构在相当长的组织历史发展过程中高效运作，象一台机器一样，对社会的发展起到非常积极的作用，并且这种模式在现代社会组织中仍广泛应用。
问题是，各种社会组织机构的运行是通过组织内部每个人的工作实现的，我们把组织内部的每个成员称为组织元素，组织机构的职能就是靠这些元素的工作实现的。
组织内部每个运行元素的思想、技能、速度、方法等影响组织高效运行的各种因素，并不能像机器部件一样只按程式运行，一成不变。
因此它影响了组织运行的效率。
所以运行机制的改革创新，都必须以人的思想、技能等多种因素的变化而适度变化。
机器零部件的性能在变，而机器的运作机理不变，就不会发挥其应有的效率。
市场经济是法制经济，我们注意到，在我国社会主义计划经济时代，企业组织一些义务活动，组织之间的一些互助活动是很容易的。
一道命令，学校的学生就会到工厂义务劳动；一道命令，一个单位会帮助另一个单位搞一个小项目。
比如铺铺街道、院落，平整场地、粉刷墙壁等等。
现在，即使在组织内部，领导要求职工加个班或做一项职责之外的工作都是很困难的。
奖金的产生到增加、再到目前各类组织以奖金或效益工资为主要手段刺激员工积极参与劳动，这一过程最能说明问题，究其根源是人的思想观念的改变所致。
付出劳动就要获得收益。
在组织内部，劳动者要追求劳动收益的公平性，同样的劳动要求同样的收益，若有差异就会影响职工的积极性。
我们在公司有关分配制度建设的文件中，常常提到“效率优先、兼顾公平”这样的话，就是因为党和国家包括众多的企业经营者，都认识到：在组织这部市场机器的运行中，零部件的作用越来越大，零部件的思想技能、态度、方法等性能因素，已经严重影响到了组织机器正常运行，有时甚至会因个别部件的影响，阻碍和破坏组织机器的正常运行。
为什么会这样呢？为什么组织内部机构、部门之间职责十分明确而协调工作的难度却越来越大呢？一句话：“责、权、利的对等原则”没有得到劳动者的认可。
劳动者认为自己的收入感受与投入感受之比与同类人员一致时，会积极工作；而认为不一致时，他会调整自己的劳动因素投入量。
比如：甲乙两个劳动者，当劳动因素投入量一致时，其收益量也应该一致；当甲的收益高于乙时，乙就会调整自己的劳动投入，减少劳动以求平衡；两者收益平等时，甲认为自己的劳动投入大，应该多得，而现在却与乙相同，此时，甲也会调整自己的劳动投入，以期平衡。
目前，我国的公司，国有企业的责、权、利对等原则就处于各级劳动者心理感受平衡论这一旋涡里。
这也是国有企业冗员沉重效率低下的又一重要原因。
组织管理机制的选择，就是要研究组织内部机构之间、劳动者个体之间，“责、权、利对等原则” 。
选择协调工作量最小的一种管理方法或运行规则。
一、契约式项目组织管理运行机制从职能角度看，契约式项目组织可简单地划分为三块功能如图：法人资源项目法人（董事长、总经理）A、法人：为XXX工程项目的投资者B、经营部、财务部、办公室、试验室等：为XXX工程项目的资源，每个部门均为一个专业资源提供或服务单位C、项目部：为XXX 工程项目成果提供者、创利单位，研究XXX工程项目管理运行机制就是要明确A-B、A-C、B-C及B-B 之间的关系。
1、A-C 在契约式组织形式中为公司（法人）与项目部（项目经理）的关系，是投资者与成果提供者的关系，法人代表公司的项目部投资，项目经理代表项目部为公司提供项目利益。
即法人为甲方以提供项目及人力、财力为投资，而项目经理为乙方，以占有和使用甲方提供的投资为资源，利用自己的才智，独立管理项目，向甲方提供符合契约规定的经营成果，同时获得甲方给予的相应收入感受2、B-C 在契约式组织形式中为项目经理与资源经理的关系，是使用者与提供者的关系。
项目经理通过法人的保证，得到资源经理认可的资源调度计划，并调用部门资源。
同时项目经理占有这些资源的数量和质量，并为法人评价和考核资源经理工作业绩提供依据。
3、A-B 在契约式组织形式中为法人与资源经理的关系，是投资者—资源育成者的关系。
资源经理在培育和开发足够的专业资源方面向法人负责，而法人则根据部门经理对培育、开发和提供的成就兑现契约规定的收入感受。
4、项目经理与项目成员的关系是雇主与雇员的关系。
在项目周期内，项目成员受雇于项目经理，并作为其所属部门“提供”给项目部的资源接受项目经理的考核。
5、项目组成员与资源经理之间的关系为专业资源与资源育成者的关系。
资源经理负责开发、培育和提供适合于项目需要的项目成员及其它资源，并依据使用者对这些资源的考核评价决定；升、贬、取、舍。
四、契约式项目组织管理运行机制可行性分析1、契约式项目组织管理运行机制分两部分内容：从组织结构讲，适应市场经济要求和行业特点，采取项目组织体制，从职能上明确组织机构性质。
破除从业人员层级等级观念，以满足组织需要为前提，以实现劳动者个人价值为手段，以追求劳动效率最大化为目标，树立了从业人员新型劳动价值观。
实现了组织的扁平化，减少了管理层次，适当增加了管理幅度，提高了组织管理效率，节约了管理成本。
二是从组织管理运行机制讲，最大限度地追求了“责、权、利对等原则”的兑现，应采取契约式管理机制：即通过约定的方式，明确组织内部不同功能主体的责任、权利、义务，推行了依成果论收益的新型价值评价方式，体现了能力、劳动、技术、态度、方法等多种劳动因素在价值创造过程中的真实性，可以最大限度地满足劳动者收入平衡，也体现了按劳分配的原则。
2、契约式项目组织管理运行机制，改变了职能组织结构职能部门按任务分解职能的逻辑顺序，使职能部门的工作不仅要关注其专业领域而且还要顾虑本部门能为项目提供何种资源、能培育和提供何种技能，由于契约式机制充分体现了劳动与收益的平衡，组织内部机构之间劳动的积极性、主动性会空前高涨。
3、契约式项目组织管理运行机制革除了原来职能型部门之间不信任竞争的弊端，而变为一种公平竞争，是绩效契约驱动的结果，部门之间都希望通过积极的劳动换取等价的收益，以期实现个人价值和社会价值的最大化。
4、契约式项目组织管理运行机制需要公司对各种项目资源进行分类，强化专业管理水平，提高对资源的计划管理水平，需要以市场为依托，最大限度地满足项目需要，规避投资风险。