提问的方式,决定了你的问题解决效率

提问的方式，决定了你的问题解决效率

在线上线下授课时，老胡都会留出时间来给学员们答疑，如果遇到好的问题，则会激发思考，激活更多在课堂上未讲出的知识点或者案例，对学员和老师都很有益处，但这种情况恐怕不到

在线上线下授课时，老胡都会留出时间来给学员们答疑，如果遇到好的问题，则会激发思考，激活更多在课堂上未讲出的知识点或者案例，对学员和老师都很有益处，但这种情况恐怕不到1%。

99%的问题却被老胡看作是无效的，虽然这些问题透露着焦急和无助，却真的很难真的帮助他们。甚至可以说，他们已经问了很多人，问了很多次，却一直无法得到自己想要的答案。

因为，他们太想知道答案了，而且仅仅只想知道一个完美的答案，于是问各种专家能人，请给我一个答案。

例如：

请问如何提升团队执行力？

上级打压我，我该怎么办？

公司业绩不好，怎么才能提升销售人员绩效？

公司产品在市场上没有优势，销售任务怎么完成？

如何开发一款爆品？

工作十三年了，还是个中层，怎么才能成为高层？

... ...

这些问题都是听课的学员提出的，老胡可能会给一些建议，但总是无奈地摇摇头，他们总是忘掉我的建议：

提问不要总想获得一个答案的捷径，要有情境和自己的思考。

有的专家会滔滔不绝地讲述自己对于这些问题的经验，甚至给出建议的答案，但老胡一直认为这会害人。

问题在不同的组织里是迥然不同的，如果听取了专家的意见就去照搬，往往是无效的，甚至产生更大的伤害。

最近偶然听到一场直播课，某专家振振有词地向学员们传递这样的概念：

“高层要做好人，让中层做坏人！”；

“管理就是要让员工去执行，管理者做好结果管控就可以了”；

... ...

此番言论引发了很多听课学员的“共鸣”，他们都是管理者，都有着难以解决的问题，感到管理不易，所以听到专家的这番话就觉得对的，自己太苦了，原来是对下属不够狠，应该让他们自己负责，自己审核结果就好。

看起来似乎很有道理，但如果听了课的管理者们回到单位后，就开始让中层做坏人“淘汰人”、逼进度，开始只管审核结果，真的会有好的结果吗？

老胡认为大概率会变得更麻烦。

正如很多人都学华为向IBM引入的BLM，学Google的OKR，很兴奋地把工具表格照搬回去，却忽略了自己团队素养能力水平、业务发展阶段状态、其他匹配的机制等，反而成了新的管理负担，还在纳闷为什么优秀企业用的好好的，到了自己这里怎么都不行呢？

这一切，其实都源自我们对问题的认知。

你提出问题的方式，暴露了隐藏的风险：

总想通过从别人那里获取答案的捷径，试图一劳永逸地解决问题，却不愿意真的为自己遇到的问题进行思考。