联华超市财务管理模式研究

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联华财务制度

联华财务制度

联华财务制度一、总则联华公司财务制度是公司财务管理活动的一项基础性制度,旨在规范公司财务管理行为,加强财务监督,保障公司财务安全,促进公司经营发展。

公司全体员工必须严格遵守公司财务制度,确保公司财务管理工作的规范、安全和有效性。

二、财务管理机构1. 财务部门是公司的财务管理主体,负责公司日常财务管理工作的组织、协调和监督。

2. 财务部门设立财务总监,全面负责公司的财务管理工作。

财务总监应当具备相关财务管理和监督的能力和经验。

3. 财务总监之下设立财务部门的分工负责人员,协助财务总监开展日常的财务管理工作。

三、财务操作流程1. 费用报销1.1 公司员工在执行工作任务中产生的各项费用应当按照公司规定流程进行报销,包括差旅费、招待费、通讯费等。

1.2 费用报销需要提供相关的费用凭证和报销单据,经过审核后方可报销。

1.3 费用报销应当按照公司规定的时间表和程序进行,超过规定时间的费用将不得报销。

2. 资金管理2.1 公司资金的管理应当做到安全、稳健,确保公司业务运转的正常进行。

2.2 公司资金的调拨应当由财务总监审批,并严格按照公司规定的流程和程序进行。

2.3 公司资金的使用应当严格按照公司的预算和计划进行,任何超支行为均应当得到财务总监批准。

四、财务报表1. 公司应当按照相关法律法规和会计准则编制财务报表,确保报表真实、准确、完整。

2. 财务报表的编制应当由专业的财务人员进行,经财务总监审批后方可发布。

3. 公司应当按照相关规定定期向相关政府部门和股东公布财务报表,接受相关部门和股东的监督和检查。

五、财务监督与审计1. 公司应当建立独立的内部审计机构,对公司的财务管理工作进行监督和审核。

2. 公司应当定期进行外部审计,对公司的财务报表和财务管理工作进行独立的评价。

3. 公司应当重视审计结果的整改和改进,及时纠正存在的问题和不足,提高公司的财务管理水平。

六、违规处罚1. 对违反财务制度的员工,公司将根据情节轻重给予相应的处罚,包括警告、记过、降职等。

联华超市财务管理知识分析案例

联华超市财务管理知识分析案例

联华超市财务管理知识分析案例一、引言在当今经济高速发展的时代,财务管理对于企业的发展至关重要。

合理的财务管理可以帮助企业掌握资金的流动情况,制定有效的预算和财务策略,从而实现企业的长期稳定发展。

本文以联华超市为例,通过分析其财务管理知识的应用,讨论财务管理在企业中的重要性。

二、联华超市概况联华超市成立于2000年,是一家专业经营食品、日用品等生活必需品的连锁超市。

公司总部设在上海,并在全国范围内拥有多家分店。

联华超市的成功得益于其对财务管理的重视。

三、财务管理知识在联华超市的应用1. 预算管理预算管理是财务管理的重要组成部分。

联华超市在每个财年初制定年度预算,明确各项支出和收入的预期目标,并将其分解到各个部门和分店。

通过对预算的制定和执行跟踪,联华超市可以合理安排资金流动,确保资金的充分利用和风险控制。

2. 成本控制成本控制是财务管理中关键的环节。

联华超市通过精细的成本核算,控制商品采购、运输、仓储等环节的成本。

公司对供应商进行严格的评估和选择,确保获取高质量的产品同时降低采购成本。

此外,联华超市还实施了物流及仓储优化,通过有效的库存管理和物流调度,降低了运输和仓储成本。

3. 资金管理联华超市通过资金管理确保资金的周转和合理利用。

公司建立了完善的资金预测系统,及时掌握资金的流入和流出情况,合理安排资金使用计划,确保资金充足的同时最大限度地减少资金占用成本。

此外,联华超市积极寻求与金融机构的合作,通过票据贴现、资金融通等方式优化资金结构,提高资金使用效率。

4. 利润分析利润分析是财务管理的重要手段之一。

联华超市通过利润分析,深入了解各项业务的盈利情况,并根据分析结果调整经营策略。

公司利用财务指标分析,比如毛利率、净利润率等,找出盈利状况的问题所在,制定相应的改进措施。

此外,联华超市还会进行产品价格分析,根据市场需求和竞争情况,调整产品的定价策略,进一步提高盈利能力。

5. 风险管理风险管理是财务管理中不可忽视的一环。

关于连锁超市财务管理的若干思考

关于连锁超市财务管理的若干思考

关于连锁超市财务管理的若干思考随着社会的不断发展,连锁超市在我们的日常生活中扮演着越来越重要的角色。

然而在连锁超市的运营过程中,财务管理始终是一个至关重要的环节。

对于连锁超市而言,健全的财务管理是企业赖以生存和发展的重要保证。

在这篇文章中,我将从成本控制、资金管理、风险管控方面展开浅谈。

1. 成本控制方面的思考在连锁超市的运营过程中,成本控制是非常重要的。

每天数以万计的商品需要进出连锁店,而且它们的价格波动平稳,需要连锁超市准确的成本预测和控制。

因此,对于成本控制而言,最重要的是采取适当的策略以减少浪费和损失。

具体来说,以下几个方面可以考虑:(1) 优化采购:首先是优化采购,通过采购的方式以获得最大的采购折扣。

同时要合理的安排采购计划,及时做好联合折扣等措施,以减少采购成本。

(2) 规范库存管理:其次是规范库存管理,通过有效的库存管理方式、时测库存的周转率,采取及时撤销滞销商品、适时囤储滞销商品两项措施规范库存。

(3) 合理制定售价:接下来是合理制定售价。

应当考虑商品成本、市场竞争和客户需求等多个因素,确保售价既具有竞争力,又能为企业带来可观利润。

(4) 多样化销售策略:除此之外,还应制定多样化的销售策略,如其他销售途径,促销之类的。

这样既能扩大销售渠道,也能提升企业的品牌认可度。

2. 资金管理方面的思考现代企业的整个利润体系中,资金流量执行关键,特别是对于连锁超市而言,有效的资金管理得以广泛应用及执行,已成为经营成功的必须要素。

以下几个方面需要关注:(1) 健全财务管控机制:目前连锁色卡上传速度快,基于这个结果,财务管控模式便应该相应调整,从而形成优秀的管控机制。

(2) 确定与跟踪KPI: 连锁超市在资金管理的过程中,不仅需要关注资金的流量和现金流,同时还可以通过制定和跟踪关键绩效指标(KPI)来保证企业财务整体稳定,KPI范围可以包括每月销售额、折扣率、毛利润等多个方面。

(3) 制定合适的财务计划目标: 在资金管理过程中,连锁超市需要根据市场需求和财务权衡,制定合适的财务计划目标,保证财务资源的合理配置。

连锁超市的财务管理方案研究

连锁超市的财务管理方案研究

连锁超市的财务管理方案研究连锁超市的财务管理方案研究一、引言连锁超市作为零售行业的重要组成部分,其规模庞大、业务复杂。

为了确保连锁超市的正常运营和发展,一个科学、规范、有效的财务管理方案是必不可少的。

本文将对连锁超市的财务管理进行深入研究,旨在提出可行的财务管理方案,为连锁超市的发展提供参考。

二、财务管理的目标连锁超市的财务管理目标主要有两个方面。

首先,要确保连锁超市的经营活动能够获得充分的利润,提高连锁超市的经济效益。

其次,要保证连锁超市的财务稳定,有效控制财务风险。

三、财务管理的主要内容1. 资金管理连锁超市的资金管理是保证其正常运营的基础。

资金管理主要包括资金筹集、资金使用和资金监控三个方面。

在资金筹集上,连锁超市可以通过自有资金、借贷、股权融资等渠道获取资金;在资金使用上,应合理安排各项支出,确保资金的充分利用;在资金监控上,应建立健全的资金监督机制,及时发现和解决资金管理中的问题。

2. 成本控制成本控制是连锁超市财务管理的重要内容。

连锁超市在日常经营活动中,应根据商品的种类和特性,制定合理的采购计划,合理控制进货成本。

此外,连锁超市还应加强对员工人力成本的控制,合理安排员工的工作时间和工资待遇,提高员工的工作效率。

此外,连锁超市还可以通过优化营销策略、降低运营成本等方式控制销售和运营成本。

3. 财务分析和预测财务分析和预测是财务管理的重要手段。

通过财务分析,可以了解和评估连锁超市的当前经营状况,识别财务问题,并提出相应的改进措施。

同时,通过财务预测,可以预测连锁超市未来的经营状况,为决策提供参考。

4. 风险管理风险管理是连锁超市财务管理的重要内容。

连锁超市面临多种风险,如市场风险、信用风险、经营风险等。

为了降低风险,连锁超市应建立完善的风险管理体系,制定相应的风险管理策略。

此外,连锁超市还可以通过适当的保险、合理的合同和控制风险的经营决策来降低风险。

四、财务管理的重要措施和方法1. 建立健全的财务制度连锁超市应建立健全的财务制度,包括财务管理制度、财务会计制度、财务报告制度等。

(店铺管理)联华超市案例分析最全版

(店铺管理)联华超市案例分析最全版

(店铺管理)联华超市案例分析联华超市案例分析第壹部分企业的发展历程及俩个发展阶段企业发展历程概述:上海联华超市有限X公司初创和1991年5月。

1991年至1995期间,X公司主要通过合资控股的形式扩大规模,另外在行业内扩展服务功能,将彩扩、洗染等服务项目引进超市。

在此期间,X公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店,走负债运营的发展道路,这壹阶段的运营业务主要集中在日常生活必需品上。

1996年开始,X公司经过2年的调整阶段,期间通过资本投资,建立控股合资子X公司,在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。

继将上海几家大型超市纳入旗下后,又且购了排名位于前二十位的永昌超市。

1997年,联华超市实行改制,正式组建了联华超市有限X 公司,且大量引进外资,和境外大型超市财团合作。

1998年X公司进入高速扩张时期。

该时期X公司通过多渠道融资,多方式扩张,在中国21个省份发展自己的门店。

在此期间X公司不仅实现了规模的高速扩张,运营业务也向多元化方向发延伸。

除了传统的超市业务外,仍发展了集生产、加工、销售和壹体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。

根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下俩个阶段:阶段壹:1991年~1997年。

阶段二:1998年至今。

第二部分案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这俩个阶段所采用的战略企业主要的内、外部条件的变化:第壹阶段的内部条件变化:最初是以银行贷款及政府贴息方式发展,走负债运营的发展道路。

通过资本投资,建立控股合资子X公司,且大量吸收外资。

发展单壹超市业务。

在此期间,X公司内部管理能力相对较强。

第壹阶段外部条件变化:在此期间政府大力支持,外资超市尚未大量向国内涌入,市场竞争较少。

第二阶段内部条件变化:通过改组上市的方式吸收资金,且且发展多元化业务。

此时,X公司的管理体制已近落后于先进的外来入侵者。

第壹阶段外部条件变化:大量外资超市进入我国,刮分国内超市行业。

第壹个发展阶段:1991年至1997年。

浅析连锁超市财务管理问题

浅析连锁超市财务管理问题

浅析连锁超市财务管理问题随着社会经济的发展,连锁超市在国内得到了蓬勃发展,成为了人们购买生活必需品的主要场所之一,但是,随着市场的逐步成熟,超市财务管理问题也逐渐显露出来。

连锁超市作为一种新型的商业模式,其财务管理情况受许多方面的因素所影响,以下将对连锁超市财务管理问题进行浅析。

一、连锁超市财务管理问题的主要表现1.财务管理体系不完善连锁超市在财务管理方面相对传统企业而言相对薄弱,无法有效管理企业资产和财务收支状况,也无法及时发现和解决问题。

2.财务信息不及时、不准确连锁超市因为经营面广,企业决策层与基层的信息交流不及时,给企业带来了极大的经营风险。

同时,由于财务记录不准确,使财务决策难以科学有效。

3.无法有效预测连锁超市面对的市场环境变化非常大,无法进行有效的市场预测,导致企业经营决策不科学,经营风险增加。

二、连锁超市财务管理问题解决方案1.完善财务管理体系建立完善的财务管理体系是解决连锁超市财务管理问题的首要措施。

该体系应使财务管理规范化、标准化,以真实、准确、对外透明的原则进行管理,严格控制企业的资产、负债、收入和成本等财务要素,激励企业内部各级别员工为提高企业管理质量和财务管理水平而竞争。

2.做好财务信息管理建立健全的财务信息系统,把企业财务系统完全纳入企业信息化经营管理体系中,及时收集、整合和分析财务信息,发现问题、处理问题,及时、准确地向企业经营者和管理者提供决策依据。

3.有效预测经营风险要规范企业的市场预测研究和财务预测研究,科学评估市场趋势、经济形势和企业运营状况,明确未来发展方向和规划布局,有效预测经营风险,为企业未来的发展提供良好的经营环境。

4.加强内部控制加强财务管理内部控制,建立核算体系,严格控制资产收付、成本控制、预算管理等财务风险,规范预算编制和执行,打造高效的资本运作模式,建立规范的财务准则和标准,为企业的发展提供健康、有序的环境。

三、结论连锁超市的财务管理问题与企业经营风险息息相关,要解决好这些问题,就必须从完善体系、提高信息化水平、加强内部控制、规范预算执行等方面入手。

联华超市案例分析

联华超市案例分析
河北、江苏。云南等地开发了生鲜食品基地,初步
建成了全国采购网,先后建立了肉食品、鸡蛋、副
食品等生产供应基地,开创了超市与园艺场定向种
菜的先河。与此同时,联华超市为了提升个性化经 营的特点,还扩建了 4 000 m2的生鲜食品加工配 送中心,与科研单位合作共同研制开发、加工、销
售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食,
1997年,联华超市实行改制,正式组建了“联华超 市有限公司”,并引进境外资本8000多万元人民币, 吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国
公司的参股。同年,联华超市有限公司与法国顶级
连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市,在上海
率先开出了超市大卖场,并在扬州、南京、杭州、
宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股
该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链 下是一个主要的成本项目,但现在可以因 减少了长途运输而大大减少了;同时,不 再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉 废弃,大大减少了出厂成本。该公司采取 的战略非常成功,从而取得了美国最大的 牛肉包装公司的地位,一举超越了先前的 行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本
[案例三] 安然公司
公司基本情况.
迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司,在 电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在 能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领 域,并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者, 是新经济的倡导者,致力于网络相关业务的服 务创新
“顾客第一,惟一的第一”是联华超市的经 营理念。注重个性化的经营特色是联华超市 得以快速发展的关键。1995年12月,联华 超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机,在 上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品 的经营。
1996年2月,联华超市建立了生鲜食品加工配送中 心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经 营与市政府的厨房工程贴近,在山东、浙江、河南、

联华超市案例分析(1)

联华超市案例分析(1)
1991-1995年的初创阶段的发展优势:①联华超市在最 初发展过程中十分注重喧杂资本运作模式,发展第一 阶段,通过银行贷款和政府贴息建立门店,走负债经 营的发展道路。②强烈的商机意识,在1995年抓住市 政府“菜篮子工程”的契机,首先引进了生鲜食品经 营。
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联华超市发展 优势
• 1996-1997年的调整阶段的发展优势: ①有创新意识,注重个性化经营特色。 并成功实现个性化经营模式的转变: 建立并依托生产基地,实现了有原来 多个环节向产销对接的转变;突破了 传统商业经营体制,实现了由单一零 售商业向生产,加工,销售一体化的 转变;冲破了商业无科技含量的旧观 念,实现了由低层次的商品供应向蕴 有科技含量的转变。②联华超市建立 了生鲜食品加工配送中心,又有意识 地将生鲜食品的经营与市政府的厨房 工程贴近,在各地开发生鲜食品基地, 初步建成全国采购网,先后建立了肉 食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地, 开创了超市与园艺场定向种菜的先河。 实现一体化经营。③资本运作,调整 期的引进境外资本8000多万元,并吸 引诸多国际著名跨国公司参股。
2008年联华超市的销售规模超过了500亿元门店数超过3923家连续12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位联华超市联华超市联华超市选择资本运作模式紧守顾客第一唯一的第一的理念采取以客为本的市场策略注重个性化的经营以低成本运行和目标管理为核心在资本运作市场拓展技术进步等方面取得了领先优联华超市发展优联华超市发展优总体优势
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联华超市发
展优势
• 1998年到至今的重组扩张阶段的发展优势:①巩固领导优势,在中国 零售市场建立卓越地位。进行市场拓展,在规模效益日益明显的同时, 积极探索零售业态多元化发展,同时采用物流配送,加盟经营和电子 商务等经营业务。②品牌优势。联华三大业态分别通过“世纪联 华”“联华超市”“快客便利”品牌不断扩张,照顾了广大消费者的 不同需要,联华的品牌战略推动了联华的规模经营,又扩大了联华的 无形资产,形成了联华超市规模经营的整体优势。③公司始终重视以 “信息技术”为核心的技术进步,在全国超市行业中率先建立计算机 管理系统。开设了ok数卡网,ok网游网。④建立统一有效地物流系统, 强化集团的低成本优势,也使集团各地各类业务高质量发展获得保障。 ⑤资本运作,多渠道融资,采用并购和整合的策略,尝试股权收购, 资产收购及股权置换等多元化方式,取得了巨大成功。

连锁超市财务管理对策研究

连锁超市财务管理对策研究

连锁超市财务管理对策研究中图分类号:f275 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2013)06-000-01摘要财务管理工作在企业经营中,起着驾驭、组织和配置资源的功能。

本文拟就连锁超市的的财务管理对策加以探讨。

关键词连锁超市财务管理对策研究一、适度扩张,控制负债,保持合理的资本结构优化财务结构是每一家企业稳健发展的关键,连锁超市也不例外,其具体标志是综合资金成本低,财务杠杆效益高,财务风险适度。

连锁超市应当根据经营环境的变化,不断通过科学的手段确保财务结构的动态优化。

1.优化资本结构超市应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构,使得负债水平始终保持在一个合理水平上,不能超过自身的承受能力。

负债比率是可以控制的。

企业可以通过合理安排资本结构,适度负债,使财务杠杆利益抵消风险增大所带来的不利影响。

因此,形成合理的资本结构,确定合理的负债比率尤为重要。

企业的长期发展,需要外来和自有资金的相互配合,既要借债,又不能借得太多。

2.优化负债结构连锁超市经营现金流量非常充沛,所以它的债务除了来自银行贷款外,还有相当大的部分来自延后付款所占用的供应商头寸,这就决定了其负债结构中短期负债占有相当大的比例。

有鉴于此,连锁超市的预期现金流量很难与债务的到期数保持协调一致,这就要求超市在允许现金流量波动的前提下,合理确定负债到期结构,对长、短期负债的比例进行平衡,以确定既使超市风险最小,又能使盈利能力最大化的长、短期负债比例。

此外,还应关注各地经济、金融形势和汇率的变化情况,调整贷款的银行结构,尽可能避免过份集中向某一个金融机构融资或以单一货币进行借贷或业务结算,以预防和降低借贷和汇率风险。

3.量力而行,控制投资风险加强对投资项目的可行性调查论证,项目评审做到科学化、专业化,尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。

坚决杜绝投资决策“一言堂”、“一拍脑袋、二拍大腿、最后拍屁股走人”的三拍现象,对每一个新开连锁店从立项、选址到开业都有一套完善的科学评价体系进行评估,必要时可聘请有专业机构参与决策。

联华超市财务管理知识分析案例(PPT30张)

联华超市财务管理知识分析案例(PPT30张)

续上
• 五.成本费用净利率
• (2003)成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.08% • (2004) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.10% • (2005) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=1.66% • 成本费用净利率越高说明企业为获取收益而付出的代价越 小,企业获利能力越强。该企业的比率非常低,而且呈现 下降趋势,说明企业为获利付出的代价过高,对成本费用 的控制能力和经营管理水平有待改进,获利能力较弱。
续上
• 三.销售毛利率
• (2002)销售毛利/销售净收入 *100%=788177/5821231*100%=13.53% • (2003)销售毛利/销售净收入 *100%=1172731/9282248*100%=12.63% • (2004)销售毛利/销售净收入 *100%=1352961/10854967*100%=12.46% • (2005)销售毛利/销售净收入 *100%=1604221/14312503*100%=11.20% • 销售毛利率反映了企业的销售成本与销售收入净额的比例 关系,毛利率越大,说明在销售收入净额中销售成本所占 比重越小,企业通过销售获利能力越强。而该公司在四年 间的销售毛利率都不高,而且程下降趋势,因此可以反映 出该公司在这四年间的获利能力较弱,销售管理方面出现 问题。
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• 二.长期偿债能力分析
• • • • • 1.资产负债率 2003年资产负债率=1,242,840/1,424,814=87.23% 2004年资产负债率=1,269,983/4,062,642=31.26% 2005年资产负债率=2,324,214/2,828,369=82.18% 该企业2005资产负债率高,说明企业偿还债务的能力越差。

关于连锁超市财务管理的若干思考

关于连锁超市财务管理的若干思考

关于连锁超市财务管理的若干思考随着超市连锁经营模式的流行,对于超市的财务管理也成为了企业经营中至关重要的一个方面。

优秀的财务管理可以帮助企业实现成本控制、收益增长、风险把控等目标。

因此,对于连锁超市的财务管理,需要我们进行深入的思考和探索。

1.成本控制成本控制是连锁超市财务管理中的重要环节。

超市连锁企业面临着日常经营中的成本压力,如员工工资、租赁成本、物流成本等。

如何控制这些成本,降低经营成本,使得企业可以获得更高的利润,是财务管理的核心问题之一。

实现成本控制的关键是财务管理部门的严格管控。

具体来说,连锁超市可以通过制定有效的成本控制方案,实现对于各项成本的管控。

例如,在员工管理方面,可以通过优化员工工作流程、调整员工工作时间等措施来降低人力成本;在物流管理方面,可以通过优化物流路线、选用更加高效的物流工具等措施来降低物流成本。

2.收益增长除了成本控制之外,收益增长是连锁超市财务管理中另一个重要的目标。

实现收益增长可以通过提高销售额、增加产品种类等方式实现。

在实际的管理过程中,需要不断地优化经营模式、提高服务质量,从而提升公司在市场中的竞争力,增加公司的收益和利润。

实现收益增长的过程中,需要注意控制风险。

风险控制是连锁超市财务管理中的另一重要方面。

风险管理涉及到的范围非常广泛,包括了市场风险、信用风险、操作风险等。

针对不同的风险,连锁超市需要制定相应的风险管理策略。

例如,在市场风险方面,可以通过分散风险、建立预警机制等措施来降低风险。

3.信息化管理随着信息技术的发展,信息化管理成为了连锁超市财务管理的重要手段。

信息化管理可以帮助连锁超市提高管理效率、降低成本,实现财务管理的自动化和规范化。

信息化管理需要与实际的业务紧密结合。

例如,在管理成本方面,可以通过建立财务管理软件,实现对于成本的全面掌控;在风险管理方面,可以通过建立风险管理系统,实现对于风险的及时管理和控制。

在信息化管理过程中,需要注意保护客户数据安全和隐私。

浅析连锁超市财务管理问题

浅析连锁超市财务管理问题

浅析连锁超市财务管理问题【摘要】连锁超市在运营过程中常常面临着财务管理方面的问题,这些问题包括财务数据准确性和透明度不足、财务风险管控不到位、成本管理不规范等。

影响连锁超市财务管理的因素主要包括市场竞争激烈、管理人员素质不高、信息技术水平不足等。

为了改进连锁超市的财务管理,建议加强财务数据系统建设、提升管理人员能力、加强成本管控、引入信息技术等。

财务管理对连锁超市的重要性不言而喻,它关系到企业的稳定发展和成长。

解决财务管理问题是推动连锁超市健康发展的关键,未来发展方向是不断完善财务管理体系,提升管理水平。

连锁超市需要重视财务管理问题,寻求解决之道,以促进企业长远发展。

【关键词】连锁超市、财务管理、现状、问题、因素、建议、重要性、解决、发展方向、总结1. 引言1.1 连锁超市财务管理问题连锁超市是零售行业的主要形式之一,以其规模大、资金投入多、经营模式特殊而备受关注。

在连锁超市的经营过程中,财务管理问题是一个重要的环节,直接关系到企业的盈利能力和发展前景。

财务管理问题主要包括成本控制、资金管理、财务风险管理等方面。

在连锁超市中,财务管理存在一些问题。

首先是由于连锁超市门店数量众多,分布广泛,对财务数据的收集和整理工作较为繁琐,容易出现数据错漏导致信息不准确的情况。

其次是由于连锁超市资金流动频繁,管理难度较大,容易导致资金使用不当、流动性风险较高。

由于连锁超市的竞争激烈,价格战频繁,利润空间较小,财务管理工作更显得重要。

要解决连锁超市财务管理问题,需要对现有财务管理系统进行优化和升级,提升数据收集和整理的精度和效率,建立健全的内部控制机制,严格执行财务审批流程,做到资金监管到位。

需要加强对市场环境和竞争态势的监测,及时调整经营策略,保证连锁超市的盈利能力和竞争优势。

连锁超市的财务管理问题是一个复杂的系统工程,需要企业管理者结合实际情况,制定科学合理的财务管理策略和措施,不断提升财务管理水平,确保企业的稳健发展。

浅析连锁超市财务管理问题

浅析连锁超市财务管理问题

浅析连锁超市财务管理问题连锁超市作为零售业的代表之一,在我国的经济发展中发挥了重要的作用。

连锁超市的运营不仅仅涉及到商品的采购、销售和营销,同时也与财务管理密切相关。

因此,本文将浅析连锁超市的财务管理问题,并探讨如何解决这些问题。

一、连锁超市的财务管理问题1.高额的房租与运营费用连锁超市因其特殊的经营模式,往往需要在城市繁华地段进行租赁,并承担高昂的房租和其他运营费用。

这不仅加大了连锁超市的运营成本,也使得超市的盈利能力受到限制。

2.买卖差价过大连锁超市通常采取零售模式,即采购商品后以高于成本价的价格进行销售。

但由于市场竞争的加剧,对商品的定价已经成为影响连锁超市盈利的一个重要因素。

一些供应商可能会将一些不好销售的商品以极低的价格卖给连锁超市,从而获取更多的订单。

3.现金流问题连锁超市通常需要大量的现金储备来保证正常的营业和采购。

在货款和房租等费用不断增加的情况下,如何保证现金流的充足性成为了连锁超市的一大难题。

同时,现金流也关系到连锁超市的投融资问题。

4.资本雄厚者的挑战连锁超市不仅有传统的商超品牌的竞争对手,更有一些资本雄厚,拥有更多的资源和渠道的新品牌进入。

这就要求连锁超市必须更加注重财务管理,提升自身的竞争力。

二、连锁超市财务管理的解决方案1.控制成本,减少浪费连锁超市的日常经营涉及到许多变量,此时建议向外借助财务账务,确保精准统计、高效分析,同时把握商机,减少浪费,避免物流问题,做到成本的有效控制。

2.加强营销策略加强营销策略,提升服务质量,也是提高盈利能力的一个重要手段。

连锁超市可以通过制定各种促销活动,增加目标客户流量,扩大市场份额,增加营业收入。

同时,还需要加大对客户反馈的收集和分析,对产品和服务进行优化,吸引更多的顾客。

3.控制现金流提高货款的回收率,合理分配各种和运营相关的费用,回收已过期库存等,可以为连锁超市提供更好的现金流支持。

此外,还可以通过相关的金融服务,实现其他渠道的现金支持,提高复合资金收益率及类金融业务收益率。

连锁超市的财务管理

连锁超市的财务管理

连锁超市的财务管理在当今竞争激烈的商业环境中,连锁超市作为零售业的重要组成部分,其财务管理至关重要。

良好的财务管理不仅能够确保超市的日常运营顺畅,还能为企业的发展提供有力的支持和保障。

连锁超市的财务管理涵盖了多个方面,包括预算编制、成本控制、资金管理、财务分析等。

首先,预算编制是财务管理的基础。

通过制定合理的预算,连锁超市可以对未来的经营活动进行规划和预测。

在编制预算时,需要充分考虑市场需求、销售趋势、促销活动等因素。

例如,根据过往的销售数据和市场调研,预估不同商品类别的销售额,从而合理安排采购量和库存水平。

同时,还需要对各项费用进行预算,如员工工资、租金、水电费等,以确保费用支出在可控范围内。

成本控制是连锁超市财务管理的核心环节之一。

在采购环节,要与供应商进行谈判,争取更有利的采购价格和付款条件。

通过大规模采购,可以获得一定的价格折扣,降低采购成本。

在库存管理方面,要避免库存积压和缺货现象的发生。

过多的库存会占用资金,增加仓储成本,而缺货则会导致销售机会的流失。

因此,需要运用科学的库存管理方法,如 ABC 分类法,对商品进行分类管理,重点关注高价值和高销量的商品库存。

在运营成本方面,要合理控制人力成本,优化员工配置,提高工作效率。

同时,要加强对设备维护和能源消耗的管理,降低运营成本。

资金管理对于连锁超市的生存和发展至关重要。

由于连锁超市的经营规模较大,资金流动频繁,因此需要合理安排资金,确保资金的充足性和流动性。

在收款方面,要加快收款速度,减少应收账款的账期。

可以采用多种收款方式,如现金、银行卡、移动支付等,提高收款效率。

在付款方面,要合理安排付款时间,充分利用供应商提供的信用期,但也要注意避免逾期付款带来的信用风险。

此外,还需要合理规划资金的使用,如用于新店拓展、设备更新、营销活动等,以提高企业的竞争力和盈利能力。

财务分析是连锁超市财务管理的重要手段。

通过对财务数据的分析,可以了解企业的经营状况和财务状况,发现问题并及时采取措施加以解决。

连锁超市的财务管理

连锁超市的财务管理

连锁超市的财务管理连锁超市其财务管理是建立在资产的所有权与经营权统一的基础上,以总部为核心进行统一核算。

每一个连锁超市都必须建立和健全现代企业财务管理制度,即本着责、权、利相结合的原则,简明帐目环节,规范工作流程,充分采用计算机管理,严格内部考核制度,实行统一核算制度。

通过动用财务手段对连锁企业的各个部门,企业经营的全过程,商品进、销、存的每一个结算环节进行监督、检查和控制,充分动用销售时点管理系统和管理信息系统对企业的经济效益进行分析,判断出哪些是企业的长期效益和稳定效益,哪些是企业的短期效益和虚假效益,哪些是降低成本、减少费用的因素,哪些是增加利润、提高效率和效益的手段。

从而为决策层提供及时、准确、务实的财务分析,达到依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动的目的。

不同类型的连锁企业财务管理的内容是不一样的。

连锁超市财务管理的主要内容:资金管理1、资金管理的原则(1)、总部统一使用与授权使用相结合的原则。

连锁超市资金由总部统一筹措、集中管理、统一使用。

店铺采用地产品、鲜活商品和其他保管期短的商品,经请示总部同意后或在总部授权的范围内可动用银行存款,否则不能动用银行存款;店铺存入银行的销货款,未经总部批准不得自动动用。

(2)、总部统一控制费用的原则。

连锁超市总部、店铺及其他部门的费用由总部统一核定、统一支付。

部门、店铺的工资等日常非用的支出,由总部统一开支。

店长有节约费用开支的责任,总部有审查费用使用情况的权力。

(3)、统一登记注册、统一缴纳税款的原则。

连锁超市应是享有独立法人资格的企业,总部和所属店铺在同一区域内的,有总部向税务及工商部门登记注册,统一缴纳增殖税、所得税及其他各种税赋,统一办理法人执照及营业执照,店铺只办理经营执照,国家对企业在税收上的优惠政策,也由税务部门直接对连锁总部。

特殊情况下,总部和所属店铺不在同一区域内,店铺一般处于委托法人的地位,实行属地纳税。

(4)、统一银行存款和贷款的原则。

毕业论文设计联华超市盈利模式研究【范本模板】

毕业论文设计联华超市盈利模式研究【范本模板】

本科生毕业论文(设计)论文题目: 联华超市盈利模式研究设计题目:学生姓名:*******学生学号:******指导教师:*****二级院系: ******专业班级:******完成时间:*******上海商学院本科生毕业论文(设计)论文题目:联华超市盈利模式研究设计题目:学生姓名:*******学生学号:******指导教师:*****二级院系:******专业班级:******完成时间:*******上海商学院学位论文原创性声明本人郑重声明: 本人所呈交的学位论文,系我个人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。

除文中已特别加以标注和致谢的地方外,不包含其他个人或机构已经发表或撰写过的研究成果。

对本研究做出贡献的其他个人和集体,均已在文中明确说明和致谢。

本人充分意识到本声明的法律后果完全由本人承担.学位论文作者签名:______________日期:年月日学位论文使用授权的声明本人完全了解上海商学院有关保留和使用学位论文的规定,学校有权保留和向有关部门或机构送交本论文的复印件和电子版,允许论文被查阅和借阅。

学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库,可以采用影印、缩印或其它复印手段保存和汇编本学位论文。

保密论文在解密后适用本声明.论文作者签名:______________ 论文导师签名:______________日期: 年月日目录摘要 (1)ABSTRACT (1)一、引言 (2)二、联华超市盈利模式分析 (3)(一)联华超市的赢利模式分析 (3)(二)联华超市盈利模式五要素分析 (4)1.利润源 (4)2.利润点 (5)3。

利润杠杆 (5)4。

利润屏障 (5)5.利润家 (5)(三)联华超市通道费模式利弊分析 (5)1。

通道费模式的益处 (6)2。

通道费模式的弊端 (7)三、价值链盈利模式探究 (7)(一)价值链模式概念的引入 (7)(二)通道费盈利模式与价值链盈利模式的比较 (7)1。

联华超市财务管理模式研究

联华超市财务管理模式研究

联华超市财务管理模式研究联华超市股份有限公司于1991年起在上海开展业务,于十八余年间,以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。

截至于2008年12月31日,联华超市及其附属公司的总门店数目已经达到3,872家(不包括本公司联营公司经营的门店),遍布全国20 个省份及直辖市,继续保持中国快速消费品连锁零售行业的领先地位。

借助金蝶软件,联华超市实现了耦合式的财务管理模式-—财务部门以现金流为核心,按照实现企业价值最大化等财务目标的要求,对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动,在信息化的基础上实施全面预算管理。

耦合式财务管理的形成2000年起,国内零售业烽烟四起,群雄并立;国际零售巨头大举进入,来势汹汹。

中国零售业进入新一轮的景气周期,社会消费品零售额稳步增长。

2004年、2005年、2006年增长率分别达到13.3%、12.9%和13.7%,到2007年增长率已超过15%.随着中国零售业在2005年正式向外资开放,家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为重要战略拓展地,加快了在华扩张速度.随着外资超市巨头的攻城略地,通过并购等形式迅速提高在中国的市场份额。

以规模经营为生存之道的超市行业竞争更为激烈,本土超市连锁经营企业只有借鉴世界零售商巨头的发展经验,依靠资本的集中,上市发行股票,或是业内间的并购等扩张方式发展。

此时,联华业务高速扩张,门店数量跳跃式增长,并购业务频繁.2003年,联华超市以H股形式在香港联交所上市,成为首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。

为了利用自己的品牌和信誉优势,联华超市坚持区域集中化、有质量的发展战略:继续以长江三角洲·区域为发展重点,全面关注中心城区、规划新区、城郊区块、中心集镇各层级市场的网点资源,向市场纵深拓展。

联华超市执行好网点开发流程,重视定位研究和网点再评估,保障发展质量;推进直营和特许加盟并重,大型综合超市、超级市场和便利店三大业态同步发展战略;坚持细分市场,推进强店战略,注重对成功转型经验的总结和应用;强化商品经营能力,致力于建立具有持续优化商品结构能力;致力于基础管理能力的提升,推进经营管理的标准化建设和流程改善;奉行以人为本的宗旨,继续坚持绩效为导向的企业文化;完善耦合式财务管理模式,强化财务的主动性和前瞻性,进一步加强财务与企业战略的耦合、财务与业务的耦合、财务与供应商的耦合、财务与金融机构以及财务与其他相关者的耦合.《辞海》将“耦合”解释为,“两个或两个以上的系统或运动方式之间通过相互作用而彼此影响的现象”.系统耦合是能使两个或两个以上的系统相互作用、彼此影响和融合,进而形成成分更为复杂、结构更为合理、功能更为高级的统一体的状态和过程。

联华超市研究报告分析

联华超市研究报告分析

联华超市研究报告分析
联华超市是中国最大的连锁超市之一,拥有众多的分店和客户群体。

本研究报告对联华超市进行了深入的分析,主要涵盖了以下几个方面。

首先,报告对联华超市的市场地位进行了分析。

联华超市可以通过其庞大的分布网络和多样化的商品种类来满足不同消费者的需求。

超市的市场份额稳步增长,并且在控制成本和提供高品质产品方面表现出色,这使得它在竞争激烈的零售市场中保持了强劲的竞争力。

其次,报告对联华超市的销售数据进行了分析。

通过对超市销售额、销售增长率以及不同部门的销售额进行细致的分析,报告显示联华超市的销售额在过去几年中保持了良好的增长势头。

其中,食品类和日用品类是联华超市的销售主力,而家居用品和电子商品则有较高的增长潜力。

然后,报告对联华超市的客户群体进行了研究。

通过对客户购物习惯和购买动机的调查,报告发现联华超市的主要客户群体是中等收入家庭,他们对产品价格和质量都有较高的要求。

此外,报告还指出联华超市在年轻消费者和高收入群体中的市场份额相对较低,需要采取相应的营销策略来吸引这些消费者。

最后,报告对联华超市的竞争环境进行了分析。

报告指出,联华超市在竞争对手中具有较高的市场份额,但也面临来自其他连锁超市和电商平台的竞争压力。

与此同时,消费者购物渠道的变化以及新兴的在线零售平台也对联华超市提出了新的挑战。

对此,报告建议联华超市积极探索新的销售渠道和商业模式,以应对竞争压力和市场变化带来的挑战。

综上所述,本研究报告通过对联华超市的市场地位、销售数据、客户群体和竞争环境的分析,全面了解了联华超市的竞争优势和挑战,为超市制定未来的发展战略提供了有益的参考。

加强大型综合超市财务管理的方法与途径

加强大型综合超市财务管理的方法与途径
财 务部 门要及 时 掌握 经 济运 行 动态 .发
现 情 况 . 时 查 找 原 因 . 出 解 决 问 题 的 及提

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方 法。 由于 预算 原 因造成 的偏 差 , 对 要修 正预 算指 标 ,使 预算 真 正起 到 指导 经 济
的作 用 。
权 限 管理 “就 是在全 面预 算基础 上
对投 资项 目、 费用开 支 、 品购 置等 设置 物
审批 管 理权 限 。如 投 资 项 目由发 展 部 负
责管 理 广告 费 , 务费分 别落 实到 营运 业 部和 办 公室 管 理 通 过 权限 管理 可 以落 实经 济责 任 确保 预算 目标 的实现 。 重要 项 目报 告 制度 主要 适 用于各 连锁 门店 报 告 的内容 是费 用开支 报 告 的 目的在 于控 制 。 因为 各 门店都 是 独立 核算 单位 为 加强 对其管 理 规 定凡 在预 算 外 的开 支 一律 报总 部 审批 ;预 算 内凡 属 于总 部 监控 的费 用如 广告 费 修 理 费 等 据 公 司费 用管理办 法上 报 并经总 根
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于 20 年 1 月 3 05 2 1日为 止 联 华 超 联 交所 上 市 的 中 国零 售 连 锁 超 市 公 司 。
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意识。
财 务预 算 在执 行 过程 中 .要 突 出预
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联华超市财务管理模式研究联华超市股份有限公司于1991年起在上海开展业务,于十八余年间,以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。

截至于2008年12月31日,联华超市及其附属公司的总门店数目已经达到3,872家(不包括本公司联营公司经营的门店),遍布全国20 个省份及直辖市,继续保持中国快速消费品连锁零售行业的领先地位。

借助金蝶软件,联华超市实现了耦合式的财务管理模式--财务部门以现金流为核心,按照实现企业价值最大化等财务目标的要求,对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动,在信息化的基础上实施全面预算管理。

耦合式财务管理的形成2000年起,国内零售业烽烟四起,群雄并立;国际零售巨头大举进入,来势汹汹。

中国零售业进入新一轮的景气周期,社会消费品零售额稳步增长。

2004年、2005年、2006年增长率分别达到13.3%、12.9%和13.7%,到2007年增长率已超过15%。

随着中国零售业在2005年正式向外资开放,家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为重要战略拓展地,加快了在华扩张速度.随着外资超市巨头的攻城略地,通过并购等形式迅速提高在中国的市场份额。

以规模经营为生存之道的超市行业竞争更为激烈,本土超市连锁经营企业只有借鉴世界零售商巨头的发展经验,依靠资本的集中,上市发行股票,或是业内间的并购等扩张方式发展。

此时,联华业务高速扩张,门店数量跳跃式增长,并购业务频繁。

2003年,联华超市以H股形式在香港联交所上市,成为首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。

为了利用自己的品牌和信誉优势,联华超市坚持区域集中化、有质量的发展战略:继续以长江三角洲·区域为发展重点,全面关注中心城区、规划新区、城郊区块、中心集镇各层级市场的网点资源,向市场纵深拓展.联华超市执行好网点开发流程,重视定位研究和网点再评估,保障发展质量;推进直营和特许加盟并重,大型综合超市、超级市场和便利店三大业态同步发展战略;坚持细分市场,推进强店战略,注重对成功转型经验的总结和应用;强化商品经营能力,致力于建立具有持续优化商品结构能力;致力于基础管理能力的提升,推进经营管理的标准化建设和流程改善;奉行以人为本的宗旨,继续坚持绩效为导向的企业文化;完善耦合式财务管理模式,强化财务的主动性和前瞻性,进一步加强财务与企业战略的耦合、财务与业务的耦合、财务与供应商的耦合、财务与金融机构以及财务与其他相关者的耦合。

《辞海》将“耦合”解释为,“两个或两个以上的系统或运动方式之间通过相互作用而彼此影响的现象".系统耦合是能使两个或两个以上的系统相互作用、彼此影响和融合,进而形成成分更为复杂、结构更为合理、功能更为高级的统一体的状态和过程。

系统耦合能够形成相互依赖、相互协调、相互促进的良性互动关系.联华财务管理部门在将“内部财务相关者"视为“内部顾客”、“外部财务相关者"视为“外部顾客”的理念下,强化财务的主动性和前瞻性。

在与战略的耦合中,财务管理部门立足“过程耦合”:在企业战略制定前积极调研,从安全、效率和效益的角度积极提供“价值”层面的建议;在企业战略制定过程中,财务注意从长远利益利益与短期利润平衡的角度,力促战略的综合形成;在企业战略执行中,主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略所形成的“正确的事”。

在与企业业务部门的耦合中,作为“价值管理”的财务管理部门实现与业务部门的“无缝链接”,“顾客第一,唯一的第一"的共同理念下,财务管理部门通过全面预算和绩效管理等手段,实现“价值管理”与“使用价值管理”的统一。

在与供应商的耦合中,财务管理部门以客户关系管理的理念维护供应商关系,实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系,作为扩展与广义上的协作互助伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢的保证体系.在与金融机构的耦合中,财务管理部门发挥行业特色,与银行等金融机构实现需求与供给的对等,互为“供应商”与“消费者”。

在与其他相关者的耦合中,财务管理部门以快速、高质量的服务与其他相关者建立联系。

管理模式描述联华耦合式财务是指财务管理部门在“相关者是顾客”的理念下,实现与企业内部、外部相关者之间相互作用、彼此影响和融合,进而形成相互依赖、相互协调、相互促进的良性互动关系的管理模式。

联华耦合式财务管理将过去的被动适应式财务管理变革为现在的主动前瞻式财务管理。

其中,财务相关者是指企业内部或外部与财务活动具有相关关系的部门,如企业内部的战略部门、采购部门、销售部门、研发部门等;企业外部的银行、税务、基金等部门,这些部门与财务管理部门存在着信息的互递以及不同程度的相互影响。

例如,财务与销售的耦合,财务通过主动前瞻地解决对客户的让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题来促进销售部门与客户的关系;财务通过科学有效的绩效管理帮助销售部门处理好业务员之间的利益关系;财务部门通过与统计、会计和审计的主动合作实现财务部的“收入与支出”与销售部的“买入与卖出”的统一 -- 以合理的支出和最低的成本来获得最大的效益,意味销售财务管理的到位,是保证销售流程每一环节畅通无阻的重要因素,是企业实现销售任务和实现利润最大化的保障。

在联华耦合式财务管理模式中,财务部门以现金流为核心,按照实现企业价值最大化等财务目标的要求,对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动,在信息化的基础上实施全面预算管理。

1. 财务与战略部门的耦合流程在与战略部门的耦合过程中,财务管理部门立足“过程耦合"—-提供战略建议、参与战略制定、促进战略执行。

在企业战略制定前积极调研,从安全、效率和效益的角度积极提供“价值”层面的能够力促战略形成的建议.在企业战略制定过程中,财务注意从长远利益利益与短期利润平衡的角度力促战略的综合形成.在企业战略执行中,主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略所形成的“正确的事”.实现这一目标的财务工具是全面预算管理.全面预算是推动战略执行的管理工具,也是将集团战略落实到集团经营和财务管理工作中的有效途径。

充分发挥财务的前瞻作用,保持安全、规模、效益、质量的均衡发展。

运用财务工具对战略规划按年滚动修订,监控存量资产和新增投资的效益,关注经常性利润和现金流量,控制整体债务,并以此控制集团的投资规模和发展节奏,根据重大资产经营、对外投资活动,做好动态平衡控制,以保持集团规模、效益、质量的均衡发展。

分析公司的战略和目标,确定企业的关键绩效指标,然后分解为部门、岗位和个人指标,通过目标的层层分解,建立起基于公司战略的绩效目标体系,保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致。

2。

财务与业务部门的耦合流程在与企业业务部门的耦合中,作为“价值管理”的财务管理部门实现与业务部门的“无缝链接”,在“顾客第一,唯一的第一”的共同理念下,财务管理部门通过全面预算和绩效管理等手段,实现“价值管理”与“使用价值管理”的统一。

全面预算是推动战略执行的管理工具,也是将集团战略落实到集团经营和财务管理工作中的有效途径。

通常财务部门与业务部门一起,在每年的第四季度就需要对下一年经营和财务状况的进行预计或规划,根据下一年经营和财务目标配置集团资源,为下一年集团经营和财务工作预先确定目标和考核标准.然后,在预算实际执行过程中进行控制和分析,并根据实际执行情况和内外环境变化情况进行必要的修正或调整,有效引导集团经营和财务工作达成预算目标,从而以年度的预算来确保集团战略规划地实现。

为了实现基于战略的绩效目标,促进企业上下级间通过持续不断的双向沟通,对目标达成共识,通过上级和职能部门及相关人员的绩效指导,使绩效管理与日常工作相结合,及时解决出现的问题,保证目标顺利实现,从而使企业战略落到实处。

作为绩效管理保证,制定公司和部门的绩效考评管理制度,员工申诉制度,相关的奖惩、培训和人事调整制度等。

3. 财务与供应商的耦合流程在与供应商的耦合中,财务管理部门以客户关系管理的理念维护供应商关系,实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴的关系,作为通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场,扩大市场需求和份额,降低产品前期的高额成本,实现双赢的保证体系。

在与供应商的耦合中,力争与采购部门协作,同供应商建立合作伙伴关系。

财务部门通过审核采购合同,按照采购合同的规定及时付款,与供应商信息共享,在合作和信任的基础上分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险。

力主实现在优化供应商选择、控制库存量的同时又能为企业运行提供保障;促使供应商在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化的情况下实现快速适应和调整实现对市场状况的敏捷反应。

4、财务与金融机构的耦合流程在与金融机构的耦合过程中,财务管理部门发挥行业特色,与银行等金融机构实现需求与供给的对等,互为“供应商”与“消费者”。

财务部门发挥现金型企业的特点,通过寻找银行理财,建立主动性的银企关系。

作为外部机构,银行不容易了解到企业的实际情况,财务部门主动地让银行了解联华超市。

在与银行的沟通中,将公司的情况以及未来的业务发展计划告知相关银行,建立银行对于联华超市的信心。

实现在关键时刻,银行才可能从你的角度帮你想办法,尽可能提供方便。

借助各大银行的网银系统建立结算中心,对集团的资金实现实时监控和掌握,对下属单位做到“你的钱,我能看到你怎么花",实现了“钱流到哪里,管理就紧跟到哪里"。

5、财务与其他相关者的耦合流程在与其他相关者的耦合中,财务管理部门以快速、高质量的服务与其他相关者建立联系。

管理模式执行的主要工具1. 强化财务风险控制的内控建设联华超市财务管理总部陆续颁布了《财务管理制度》、《资金管理制度》、《单证结算制度》、《费用审批条例》、《联华超市预算管理制度》、《股权投资管理条例》、《网点投资审核管理条例》和《企业并购管理条例》等制度,并制定了相匹配的流程,实现了由事后救火向过程监控的转型。

2. 提升综合管理水平的信息化财务管理总部花费一年的时间建立金蝶K/3财务集中化管理系统,构建了以上海总部为枢纽,分布全国各子公司的高速信息网络,使总部实现了对所有子公司财务数据的实时查询、检查、采集、分析与汇总,革新了传统的单据手工录入方法,并将分散在各门店各公司的财务核算改为总部或区域集中核算。

其后,联华将K/3财务集中化管理系统成功升级为金蝶EAS系统,实现管理信息透明化、业务流程可视化、工作方式人性化、应用软件平台化。

3. 强化资金管控财务部注重强化资金集中管理,高度重视企业的支付风险和资产流动性风险,确立“以现金流量为中心,以资金监控为重点"的资金管理指导思想,明确现金流量管理在企业管理中的中心地位,将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节,严把现金流量的出入关口,对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。

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