蒙牛供应链管理改善方案

蒙牛供应链管理改善方案调查时间： 2009年6月14日星期日调查地点：淮安市青浦区解放路蒙牛公司淮安经销点调查商品：蒙牛牛奶调查方式：访谈及网上查询调查对象：蒙牛公司蒙牛牛奶引言：为了了解供应链相关知识，使得我组对供应链管理有更高的层次的综合能力训练，并使我组真正的用所学的书本理论知识和技能，分析、研究和解决企业供应链的管理实际问题。

本组成员于2009年6月12日通过对蒙牛公司经销商调研及从网上查询得到蒙牛公司供应链相关知识，经过我组认真分析、研究，对蒙牛公司供应链所具有的优势及缺陷给出了详尽的分析，并且给出了我组总结出的解决方案。

蒙牛公司简介：蒙牛公司成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区―呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过80亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达500万吨。

到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。

蒙牛供应链运作管理模式：蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统，从而能够高效地为市场提供产品。

1999年成立的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，创办伊始，采用“先建市场，后建工厂”策略迅速开创局面，并以举国瞩目的“蒙牛速度”走完“品牌最后一公里”。

蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统，从而能够高效地为市场提供产品。

蒙牛集团主要采取了四种供应链管理模式：1、扩张式奶源管理 2、全程式库存管理 3、多样化配送网络管理 4、有所侧重的投资物流基础设施蒙牛四种供应链管理模式所具备的优势：▲蒙牛奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。

蒙牛通过控制奶站而间接控制了整个奶源。

值得一提的是，蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的，蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同，结成“利益共享、风险共担”经济共同体。

并从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶的完美品质。

建成诸多奶源生产地，从而避免对距内蒙古远的地方进行运输。

面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆购并地方企业，让当地企业贴牌生产。

设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛统管理。

▲在供应链始端，借助于立体仓库，精确控制产品生命周期。

蒙牛早在2002年就开始悄悄使用立体库管理库存，10多座立体仓库已经纳入了蒙牛的仓储体系。

并且，在太原、广州等地仍继续筹建立体仓库。

最先进的一座要数位于集团总部的存储量达到3000多吨的自动化立体仓库。

在立体仓库中，产品信息自动采集系统与生产系统联系起来，将产品信息直接传入仓储系统，由仓储系统控制分析完成相应的指令。

▲电子商务式的直销模式。

随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。

这种模式主要实施在对牛奶的新鲜度和追求方便更加关注的一线城市，如北京、上海、广东等地，因此，电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力的配送模式。

蒙牛根据上海牛奶消费者购买习惯的变化，借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特销售网络，使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断扩大。

专卖店式的终端销售模式。

在固守本土、精耕细作同时，蒙牛采用连锁加盟控制终端网络，进一步完善网络应对竞争对手挑战。

连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费者层面；同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。

▲采取“先市场、后生产”策略的企业，蒙牛把较大比例的资金投入到了市场扩展方面，因此，在物流基础设施方面的投入，非核心资源是尽可能采取外包策略，对核心资源则是自行投资。

掌握渠道信息，自行构建“跨企业协同管理平台”。

奶制品保质期短将严峻考验蒙牛对供应链的掌控能力。

减少低附加值业务，外包车辆运输资源。

蒙牛有3000多个奶站，1000多辆运输车，10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，全部是由社会投资完成。

有效地整合了社会资源，把传统“体内循环”变作“体外循环”，把传统“企业办社会”变作“社会办企业”。

蒙牛供应链总体优势：1、通过将过去“收奶”变成“收牛”，实现了利益共享，风险共担。

2、兴建现代化奶牛养殖牧场，避免了运输的长距离运作，节约了成本。

3、全程式的库存管理，实现销售终端和生产环节的配合。

4、多样化的配送网络管理，真正实现了最优路线、最少成本、最优服务的效益。

5、运用“跨企业协同管理平台”实现了蒙牛与供应商、分销商网上结算划款与内部管理系统一体化。

6、蒙牛集团将“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会变企业”，有效地整合了社会资源。

蒙牛供应链存在的问题及缺陷：1、以蒙牛为卖产品不得不投入巨额广告，而广告的投入又将加重成本压力，只能扩大生产规模，降低单件成本。

而这些大大超过原奶供应能力。

如果这种扩张与奶源基地建设脱节，或者两者的膨胀速度超过市场的实际增长速度，将会出现机器闲置、奶源整体质量不高的“乳业泡沫经济”现象。

2、实效的智能化控制为企业节约了人力物力成本，为管理层的决策提供了可靠依据。

立体库的好处显而易见，但是蒙牛投巨额资金建库不值得，以呼市地价及劳动力资源，盖二十个平库，雇佣上千个员工的费用可能不及现在所构建立体库费用的一半。

尽管立体库在使用方面表现出提高工作效率，准确数据，降低对员工的依赖等诸多优势，但这些优势产生的收益和前期的投入成本比起来简直是不值一提3、蒙牛专卖店仍然要依靠原有的经销商配送体系，短时间内无法实现全国统一配送。

也避免不了通过关系找经销商或促销大的卖场倒货，这样市场价格容易在倒货中乱套，保证不了加盟商的利益，最后谁也无法盈利。

蒙牛作为厂家，应该将更多精力用于产品的研发生产方面，只有差异化、高质量产品才是市场立足之本。

4、蒙牛供应链中存在着信息中心的信息接收不完善，没有专业分工体系，其信息中心必须完成所有的订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调，这样反而使得任务过重，难免出现差错，而且使得效率大大降低。

赋予改进方案∶1、整治乳业扩张遏制产能过剩国家应尽快出台乳品加工行业准入条件及乳品加工业产业政策，运用法规经济和必要的行政手段，淘汰乳品加工业落后的生产能力，特别是对于环评不达标、无生产许可证的乳品加工企业，坚决关停并转。

减少一些不合法的小企业与自己争夺奶源，提高自己的竞争力。

促进乳业的整合2、大力运用科学技术，打造具有自己的独特的供应链系统调研、设计、开发、测试、培训、试运行自己的供应链系统程序。

将企业应用程序的运行速度大大提高，提高企业系统实现的管理功能使得蒙牛总部可以对全国所有分公司的订单进行实时集中化处理，统一审核，统一分库，及时安排出库和发货。

从而保证总部对异地分公司或区域仓库的销售、库存、资金等情况及时了解，防止运营管理上存在极大的隐患和风险，确保在任何分支机构的库存、销售、回款情况总部随时都能看到，增强监控力度，保障资金安全，同时要注意压缩库存，减少或避免货品积压，提高整个供应链的运行效率。

3、打造具有自己特色的企业文化一定要坚持打造具有自己特色的企业文化为核心，建设“乳都文化”，实现中国乳都的社会、经济、文化效益的最佳结合的目标。

通过在生产车间设计参观通道等方式展示蒙牛牛奶、冰激凌等消费者所喜爱的产品的生产、加工到成品的全线生产流程，从而展现蒙牛企业文化，让广大的消费者了解蒙牛，信任蒙牛，热爱蒙牛。

4、打造乳品业冷链配送建设近几年的乳业市场风起云涌，在常温市场竞争风靡之后，低温市场又逐渐成为一个企业发展冷链运营的一个新的亮点。

国内以伊利、蒙牛、光明等为代表的三家企业在各自的冷链运作方面又都略胜一筹。

低温产品的市场被公认为是企业在其发展冷链运作的一个新的挑战。

坚持自己"先建市场、后建工厂"的发展战略，通过虚拟联合，坚持不断投入品牌、管理、技术和配方，与国内其他乳品企业进行合作，提高产品的安全性、提高质量、保证安全。

坚持与超市建立合作关系，借助运输工具的优势及冷藏技术的发展避免在运输过程中的鲜奶变质，给超市造成重大损失，因此而影响蒙牛的信誉度。

随着合作的进展，可以与客户建立起的合作关系趋向稳固，以及操作经验的不断积累，通过对生产商自有冷链资源、社会资源和自身资源的不断整合，建立起科学的、固定化的冷链物流管理和运作体系。

5、与一些大的物流公司或运输集团进行合作据悉蒙牛集团目前已经与中铁进行了合作，因此我们强调蒙牛继续坚持这种合作，因为蒙牛需要强大的配送运输体系，有了这个体系将使得蒙牛取得了巨大的社会效益和经济效益。

会为其拓展商场，实行草原牛奶销往宇宙提供有利的运力担保。

另外借助其他集装箱公司将会伊蒙牛与物流公司实行强强联合、共谋发展，虽然起先运力可能会出现紧张的局面，牛奶班列的发展可能会经历了很多困难，但发展势头十分还会很良好的，相信发展速度也会非常快！6、积极与一些软件公司合作打造自己的供应链系统积极与软件公司合作，运用应用平台打造其实时的集中的全程供应链管理系统，以实现蒙牛在高速扩张过程中始终能够对运营进行灵敏控制，以能够面对市场从而做出快速反应。

小结：在目前的市场竞争力，我组认为，蒙牛必须要有意识，要认识到打造自己强大、敏捷的产业链的重要意义。

要全面整合营销体系、物流体系、生产体系、供应体系，打造从消费者到分销渠道、到生产基地、到奶站、直至养殖场或奶农的敏捷供应链系统，要把信息化列为最基本、最核心的建设内容，并且要明确“选择顶尖专业厂商、建立战略合作关系”的信息化建设思路和原则。

建立好管理系统之后，要使系统在硬件建设成本、运行维护成本、实施维护效率和长期可用性、可扩展性等方面为蒙牛带来极强的竞争力，要能够有力地支持蒙牛实现低成本快速复制、快速扩张。

附注蒙牛公司供应链流程图撰写人：赵雷撰写时间： 2009年6月。