PMP操作手册(项目经理版)
PMP项目经理的项目执行过程
PMP项目经理的项目执行过程项目管理专业人士认为，项目执行是项目管理过程中最为关键的阶段之一。
在项目执行过程中，项目经理需要全面掌控项目的实施，确保项目按计划和预算进行，并达到项目目标。
以下是PMP项目经理的项目执行过程的详细介绍。
一、项目启动项目启动是项目执行过程的重要一步，它包括以下活动：1. 文档准备：项目经理需要准备项目计划、项目章程、沟通计划等项目启动阶段所需的文档。
2. 制定项目目标：项目经理与相关利益相关方合作，制定明确的项目目标，并与利益相关方达成共识。
3. 建立项目团队：项目经理负责建立项目团队，并确保团队成员具备所需技能和知识。
4. 资源准备：项目经理需要预先准备好项目所需的资源，如人力资源、物资等。
5. 审批阶段：项目经理需要将项目启动文档提交给相关部门或领导，获得项目启动的正式批准。
二、项目执行项目执行是项目经理主要负责的阶段，它包括以下活动：1. 项目团队管理：项目经理需要指导和管理项目团队，确保团队成员充分理解项目任务、角色和责任，并协调各方资源，推动项目进展。
2. 进度控制：项目经理需要制定详细的项目进度计划，并跟踪项目进展情况，及时识别并解决项目进度偏差。
3. 成本控制：项目经理需要制定合理的项目预算，并跟踪项目成本情况，及时调整资源分配，确保项目在预算范围内完成。
4. 风险管理：项目经理需要识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对计划，及时应对和解决可能出现的问题。
5. 质量管理：项目经理需要确保项目交付的质量达到预期标准，并制定相应的质量管理计划，监督和控制项目质量。
6. 采购管理：项目经理需要管理项目的采购活动，包括采购需求分析、供应商选择、合同签订等，确保物资供应和工作合同的有效执行。
7. 沟通管理：项目经理需要确保项目各方之间的沟通顺畅，及时提供项目信息和报告，并解决沟通问题和冲突。
8. 项目信息记录：项目经理需要记录项目执行过程中的关键信息，包括会议记录、决策记录、风险日志等，以便后续的项目评估和总结。
项目经理作业指导手册
项目经理作业指导手册第1章项目立项与管理准备 (4)1.1 项目立项流程 (4)1.1.1 提交项目建议书 (4)1.1.2 项目评审 (4)1.1.3 项目立项审批 (4)1.1.4 立项通知 (4)1.2 项目可行性分析 (4)1.2.1 技术可行性 (4)1.2.2 经济可行性 (4)1.2.3 市场可行性 (5)1.2.4 运营可行性 (5)1.2.5 法律和政策可行性 (5)1.3 项目管理计划制定 (5)1.3.1 项目目标 (5)1.3.2 项目范围 (5)1.3.3 项目进度计划 (5)1.3.4 项目成本预算 (5)1.3.5 项目质量管理 (5)1.3.6 项目风险管理 (5)1.3.7 项目沟通与协作 (5)1.3.8 项目变更管理 (5)1.4 项目团队组建与管理 (5)1.4.1 项目团队组建 (6)1.4.2 项目团队培训 (6)1.4.3 项目团队激励 (6)1.4.4 项目团队沟通与协作 (6)1.4.5 项目团队绩效评估 (6)第2章项目范围管理 (6)2.1 范围定义 (6)2.1.1 确定项目目标 (6)2.1.2 界定项目范围 (6)2.1.3 制定范围说明书 (6)2.2 工作分解结构（WBS） (6)2.2.1 创建WBS (7)2.2.2 WBS词典 (7)2.2.3 WBS审查 (7)2.3 范围确认与控制 (7)2.3.1 范围确认 (7)2.3.2 范围控制 (7)2.3.3 范围变更管理 (7)第3章项目时间管理 (7)3.1.1 确定项目活动 (7)3.1.2 序列活动 (8)3.1.3 估算活动资源 (8)3.1.4 估算活动持续时间 (8)3.1.5 制定进度计划 (8)3.2 关键路径法（CPM） (8)3.2.1 计算活动最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF） (8)3.2.2 计算活动最迟开始时间（LS）和最迟完成时间（LF） (8)3.2.3 计算活动总浮动时间（TF） (8)3.2.4 识别关键路径 (8)3.3 进度控制与调整 (8)3.3.1 监控项目进度 (9)3.3.2 分析偏差原因 (9)3.3.3 采取纠正措施 (9)3.3.4 调整进度计划 (9)第4章项目成本管理 (9)4.1 成本估算与预算 (9)4.1.1 成本估算 (9)4.1.2 成本预算 (9)4.2 成本控制策略 (10)4.2.1 成本控制原则 (10)4.2.2 成本控制方法 (10)4.3 成本分析与管理 (10)4.3.1 成本分析 (10)4.3.2 成本管理 (10)第5章项目质量管理 (11)5.1 质量规划与目标设定 (11)5.1.1 质量规划 (11)5.1.2 质量目标设定 (11)5.2 质量控制方法 (11)5.2.1 质量检验 (11)5.2.2 质量控制工具 (12)5.2.3 质量控制措施 (12)5.3 质量改进与审计 (12)5.3.1 质量改进 (12)5.3.2 质量审计 (12)5.3.3 质量问题处理 (13)第6章项目风险管理 (13)6.1 风险识别与评估 (13)6.1.1 风险识别 (13)6.1.2 风险评估 (13)6.2 风险应对策略 (14)6.2.1 风险规避 (14)6.2.3 风险转移 (14)6.2.4 风险接受 (14)6.3 风险监控与报告 (14)6.3.1 风险监控 (14)6.3.2 风险报告 (14)6.3.3 风险变更管理 (14)第7章项目采购管理 (14)7.1 采购计划与策略 (14)7.1.1 采购计划编制 (14)7.1.2 采购策略 (15)7.2 供应商选择与评估 (15)7.2.1 供应商选择 (15)7.2.2 供应商评估 (15)7.3 合同管理及变更控制 (15)7.3.1 合同管理 (15)7.3.2 变更控制 (16)第8章项目人力资源管理 (16)8.1 团队建设与培训 (16)8.1.1 组建高效团队 (16)8.1.2 培训与发展 (16)8.1.3 团队文化建设 (16)8.2 绩效评估与激励 (16)8.2.1 绩效评估体系 (16)8.2.2 绩效反馈与改进 (16)8.2.3 激励机制 (17)8.3 冲突管理与沟通 (17)8.3.1 冲突识别与预防 (17)8.3.2 冲突处理 (17)8.3.3 沟通机制 (17)8.3.4 沟通技巧 (17)第9章项目沟通管理 (17)9.1 沟通计划与策略 (17)9.1.1 沟通计划 (17)9.1.2 沟通策略 (18)9.2 信息分发与汇报 (18)9.2.1 信息分发 (18)9.2.2 汇报 (18)9.3 项目会议与决策 (18)9.3.1 项目会议 (18)9.3.2 决策 (19)第10章项目收尾与评估 (19)10.1 项目验收与交付 (19)10.1.1 验收准备 (19)10.1.3 验收报告 (19)10.1.4 项目交付 (19)10.2 项目绩效评价 (19)10.2.1 绩效评价标准 (19)10.2.2 绩效评价方法 (19)10.2.3 绩效评价报告 (19)10.3 项目总结与经验教训积累 (20)10.3.1 项目总结 (20)10.3.2 经验教训积累 (20)10.3.3 项目后评价 (20)第1章项目立项与管理准备1.1 项目立项流程项目立项是项目启动的首要环节，该流程主要包括以下步骤：1.1.1 提交项目建议书项目建议书应包含项目背景、目标、预期效益、预算及实施计划等内容，由项目提出者向相关部门提交。
(项目管理)项目经理手册
（项目管理）项目经理手册一、销售管理流程二、项目操作流程及注意事项三、销售制度四、与发展商沟通制度五、奖惩制度六、销售员行为规范（礼仪守则）七、销售答客问八、销售管理表格附：（表一）一、项目前准备1、项目小组架构：在项目签定销售代理协议后，成立项目小组。
包括公司高层销售管理人员、销售经理或项目负责人一名，销售人员若干，负责该项目的策划人员、行政、财务人员和主要外协单位如广告公司等。
2、项目小组工作内容：建立项目档案；制定销售策划方案；销售策划方案的具体实施与监控；销售工作的组织和安排；对销售效果进行分析，调整相应的销售策略；对所调整的策略进行重新讲解和培训；与发展商的接洽；与外协公司的接洽；在今后项目操作中，公司拟考虑采用项目竞争上岗机制和寻盘优先操作原则；1、答客问2、尊客咨询3、表格：每日上门客户登记表置业计划表广告日效果（回馈）统计表每日上门客户统计表每周成交统计报表4、销售夹（内含销售资料，如：楼书、价格表、利率水准、购房相关收费标准、办理手续流程及时间等）5、文具：计算器、纸、笔、登记册、胶水、钉书器、直尺和距离测定仪、点钞验钞机，现场名片、工卡等的制作和领取。
6、销售人员简历（包括公司高层销售管理人员、公司2~3名策划人员和参与销售的项目销售人员）及主要人员和外协人员的联系电话，一分存档，一分提供给发展商。
7、物业管理相关资料：公共契约、业主守则、员工守则和入伙装修注意事项等。
1、由项目经理、项目策划人员和公司财务与发展商确定后，制定项目操作流程。
2、由公司销售负责人和项目小组负责人确定项目销售人员提成及奖惩制度。
3、销售流程包括：各个关系的接洽负责人；签定内部认购书和签定买卖合同；变更设计和产权过户内容；各个阶段收费安排和财务手续；4、制定详细接待程序及时间排班安排。
制定详细的培训计划；考核除文字考核外，还要加入情景考核方式。
1、销售流程的推敲2、现场气氛如何烘托3、客户心理层面的分析和接待用语4、销售人员间配合和现场销控准备5、销售渠道的拓展6、客户可能提出的问题（1）销售时间控制与安排（2）销售人员分工（3）具体工作内容和具体工作负责人（4）销售进度和销售目标1、销售培训参与人员：包括策划部、代理部负责人、项目负责人和销售人员2、培训材料准备3、培训内容：（1）环境分析：包括区域环境、人文环境（人口数量、职业与收入、家庭结构、租金状况等）、区域发展规划、交通状况（各个交通道路现状和发展潜力）、公共设施配置（学校、幼儿园、医院、采市场、娱乐场所、体育设施等）及配套的距离、密度和未来发展状况。
PMP项目管理教材 细分版第一部分
Page 7
1.4 什么是“项目管理” ？
Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project.
标是必要的？(目标说明) • 项目范围的确认？(项目组成部分) • 团队组建
Page 26
2.1.1 项目启动过程
开始
正式的项目 筛选后，项 目被批准
预启动
利益相关者分析 商务报告 项目章程 基本范围说明书
启动
高级管理
•确定范围、时间和费用约束 •指派项目发起人 •选择项目经理 •评审项目的过程和期望 •确定项目是否需要分成 多个独立的项目
项目经理努力做到
•认识和理解项目利益相关者 •准备商务报告分析 •建立项目章程 •举行启动会议 •制定基本范围说明书
Page 27
2.1.1 项目启动过程——项目评价与分类结果
XXX 公司或部门项目分类评价操作表
序号
评价条款
项目特征符合性判断：（是 1 分 否 0 分）
评价结果
1 本项目是否有明确的起始时间？
•获得了哪些有 助于今后项目的 信息？
•项目管理方法 起到怎样的作用， 项目班子合作得 怎样？
Page 22
2 项目管理过程——项目周期中士气管理
• 士气微笑曲线图
士 气
A
B
D C
时间
– 项目在实施周期，团队成员一般会面临3个情绪波动阶段
pmp敏捷操作流程
pmp敏捷操作流程敏捷操作流程（Agile Methodology）是一种软件开发方法论，它强调在项目的早期进行迭代和增量式的开发，以便更快地交付具有商业价值的软件。
PMP（Project Management Professional）则是一种项目管理认证，是对项目经理技能的全面评估。
PMP敏捷操作流程结合了PMP和敏捷方法的最佳实践，以获得更具竞争力的优势。
下面是一个具体的例子，展示了如何在项目中运用PMP敏捷操作流程。
1.制定项目计划：明确项目目标和需求，同时考虑时间、预算、资源和风险等因素。
利用PMP的工具和技术，制定详细的项目计划，确定阶段性交付物和时间表。
2. 敏捷计划：将项目分解为一系列的迭代周期（称为Sprint），每个Sprint的持续时间一般为2-4周。
与团队一起讨论每个Sprint的目标和交付物，并确定工作量和资源分配。
3. 明确需求：与利益相关者合作，收集需求和期望，并将其转化为用户故事（User Stories）。
用户故事是以用户的角度描述软件功能的简短描述，帮助开发团队理解用户需求和期望。
4. 优先级排序：根据项目的商业价值和利益相关者的需求，对用户故事进行优先级排序。
在每个Sprint的开始时，确定开发团队将要处理的用户故事，并分配给各个成员。
5. 迭代开发：根据项目计划和敏捷计划，开发团队在每个Sprint内进行软件开发工作。
利用敏捷的迭代开发方法，使开发进度更可控，同时提高开发的质量和效率。
6. 持续集成和测试：每个Sprint的结束阶段，开发团队进行持续集成和测试。
通过自动化测试和持续集成工具，确保软件在每次迭代后都是可部署和可运行的。
7.评审和反馈：在每个迭代周期结束后，开发团队与利益相关者进行评审，展示软件的功能和进展。
利益相关者提供反馈和建议，以便在下一轮迭代中进行调整和改进。
8.修订和重复：根据评审和反馈结果，开发团队修订并改进软件的功能和设计。
根据项目计划，重复上述步骤，直到整个项目完成并达到商业目标。
项目部经理操作手册
4.组织动员党员群众树牢价值创造、服务油藏经营理念，根据项目部生产经营特点优化方案设计、生产运行，推进创新创效、挖潜增效，提升项目部服务油藏经营管理能力。
3
承担经营管理室和联系点党建指导责任，抓好思想教育，及时督导提醒，确保平安稳定。
2
负责建立本单位QHSSE管理体系，落实QHSSE生产责任制，按照标准配备管理人员，确保QHSSE管理规范有序。
（1）督导落实安全生产岗位责任制，将QHSSE工作纳入对干部业绩考核的范围。
（2）成立QHSSE工作小组，规范明确领导班子成员对分管业务的QHSSE管理职责，确保分工明确、责任到人。
（3）加强QHSSE管理队伍建设，按规定配齐配强管理人员。
4.认真落实双重组织生活会制度，每月参加所在党小组会，每季度或半年参加党支部组织生活会。
5.落实党风廉洁建设目标要求、廉洁谈话制度要求，在重要节点时期对经营管理室和联系点负责人及重点岗位人员进行谈话提醒，对存在苗头性、倾向性问题的干部员工及时谈话。
4
承担自身党建提升责任，不断加强党性修养，
严格遵守党规党纪，做到自身正、自身硬。
5
负责组织建立QHSSE风险管控机制，保证资金投入，及时消除QHSSE事故隐患。
（1）组织建立风险分级管控和隐患排查治理双重预防体系，每半年组织风险辨识，进行风险评估，形成评价报告，确定风险分级及隐患治理项目。
（2）负责保证QHSSE投入的有效实施，依法履行建设项目安全设施和职业病防护设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用的规定。
4.落实经营管理风险防控主体责任。执行“三重一大”集体决策制度，接受上级职能部门的考核、审计、监督、检查，确保廉洁从业、依法合规经营。
项目经理操作手册
项目环境、职业健康安 全管理计划 注：续下页表
四、组建项目管理组织
相关工作 相关流程 成果 备注
HSE经理编制 施工经理审查 环境因素识别和评价表(R0301) 项目经理批准 HSE经理编制 项目经理审查 管理 环境因素识别 重要环境因素清单(R0302) 者代表批准 HSE经理编制 项目经理审查 目标和环境管理方案(R0303) 管理者代表批准 HSE经理编制 项目经理审查 管理 危险源辨识和风险评价表 (R0401-2) 者代表批准 危险源辨识、风险评价 项目经理部编制 风险控制目标、指标和管理方案 项目管理部主任审查 (R0402) 管理者代表批准
评标初审
评标详审
中标
工程分包报审表(R-1112) 分包合同
八、现场施工
成果 备注 质量控制点文件 施工(开车)计划 主要管理人员及特殊工种人员资 内容参照《施工(开车)控制程序》 施工准备 5.2.1 质报验单(R-1113) 施工机具(仪表)报验单(R-1114) 分包方施工组织设计/施工方案 施工组织设计/方案报审表(R-1115) 施工测量放线报验单(R-1118) 1、主持重要例会，进行项目进度计划的 隐蔽工程验收记录(R-1119) 审定与进度控制审查费用进度计划执行效 分包方编制，项目经理部审批 果，对发现的问题及时采取措施审查费用 混凝土浇筑申报表(R-1120) 进度发展的趋势预测，采取预防措施。 工作联系单(R-1121) 整改通知单(R-1122) 2、项目HSE的管理与控制和项目质量的 特殊工序提交专项施工方案 项目QHSE管理与控制 管理与控制参照《项目QHSE管理与控制》 3、根据《项目应急预案》进行项目应急 编制应急预案演练报告 演练 4、关注项目变更管理，参阅《项目变更 现场变更管理规定 管理规定》积累工程索赔资料 5、项目设备材料的管理与控制，参阅 现场设备材料管理规定(试行) 《现场设备材料管理规定(试行)》 6、组织编写项目月报（项目周报） 相关工作
项目经理操作手册
项目经理操作手册介绍项目经理作为团队的领导者和管理者，在项目的整个生命周期中都扮演着至关重要的角色。
为确保项目能够按时按质完成，项目经理需要全面掌握项目管理的各个方面。
本操作手册旨在为项目经理提供一份全面而又简洁的指南，方便他们在日常工作中快速有效地处理各种问题。
规划和启动项目目标在规划项目之前，项目经理需要确保有一个清晰的项目目标，并向所有相关方明确该目标。
项目计划项目计划是项目管理的核心，其需要细致且全面。
项目经理需要确保所有任务和里程碑都被细分成可管理的部分，并给出真实且可用的时间表和预算。
风险规划项目经理需要评估项目风险，并制订相应的风险管理计划，其中包括各种可能的风险和应对措施。
项目启动在项目启动之前，项目经理需要确保所有相关方都已明确其角色和责任，并确保项目团队成员了解其职责和课程。
执行成本管理项目经理需要与团队合作确定预算和其他成本，并按需更新预算。
时间管理项目经理需要密切关注项目进度，以及确保计划中的工作得以按时完成。
如果发现项目耗时过长，项目经理需要及时调整计划来确保项目交付。
质量管理项目经理需要在整个项目期间持续监控项目的质量，包括在整个生命周期中进行测试和审计。
人力资源管理项目经理需要定期评估团队成员的绩效，并管理他们的职业发展路径，以确保团队成员的满意度和生产力。
沟通管理项目经理需要确保团队成员之间的沟通畅通，并定期与相关方沟通项目的进度、风险、需求变化等情况。
风险管理在整个项目生命周期中，项目经理都需要密切关注风险，并密切合作制定应对措施。
变更管理当项目任务、范围、预算、时间表或其他方面需要进行更改时，项目经理需要进行评估和管理，并更新计划和相关文档。
收尾项目交付项目经理需要确保项目得以按时按质交付，并与相关方通力合作确保顺利交接。
经验在项目结束后，项目经理需要项目经验并记录执行和管理过程中的收获和困难。
在项目管理中，项目经理的角色至关重要。
对于项目经理来说，将项目执行计划细分成可管理的任务并有效沟通非常重要，确保项目在时间和预算方面成功交付。
项目经理实用工作手册
项目经理实用工作手册前言为方便项目经理上岗开展相关工作，提高工程管理效能，提升工程品质，工程成本管理中心特编制第一版《保利地产项目经理实用工作手册》（以下简称“《手册》”）。
《手册》共四章 29 节，其中包含：部门和岗位职责及工作内容、节点管理、系统管理以及关键工程管理等四章内容。
《手册》在明确工程部、项目部以及项目经理的基本岗位职责和工作内容的基础上，系统阐述了项目经理在工程开发建设管理过程中应关注的主要工作、工作要点等，汇编了《项目开发工程风险清单一览表》和《工程停止检查点一览表》以方便项目经理日常使用。
《手册》的编写得到了相关单位的大力支持，特别鸣谢广东保利房地产开发有限公司、保利华南实业有限公司、保利（成都）实业有限公司和保利(武汉)房地产开发有限公司等子公司为本《手册》编制工作提供的帮助和支持。
工程成本管理中心二零一六年八月目录第一章职责和工作内容1.1工程部职责和工作内容1.2项目部职责和工作内容1.3项目经理职责和工作内容第二章节点管理第一部分施工准备阶段的管理2.1土地接收环节的管理2.2场地围蔽环节的管理2.3临水临电开通环节的管理第二部分工程施工阶段的管理2.4基坑支护和基础施工环节的管理2.5地下室主体结构施工环节的管理2.6正负零以上主体结构施工环节的管理2.7售楼部、样板房开放展示准备环节的管理2.8砌筑和抹灰施工环节的管理2.9楼内水电配套安装环节的管理2.10外墙装饰和屋面工程施工环节的管理2.11公共部位装修施工环节的管理2.12市政园林施工环节的管理第三部分交付收尾阶段的管理2.13交付及维修环节的管理第三章系统管理3.1计划管理3.2技术管理3.3合同管理3.4质量管理3.5现场沟通协调管理3.6成本管理第四章关键工程管理4.1消防工程4.2电梯工程4.3人防工程4.4永久用水工程4.5永久用电工程4.6燃气工程4.7节能工程附件附件一《项目开发工程节点流程图》附件二《三表一书（示例）》附件三《项目开发工程风险清单一览表》附件四《工程停止检查点一览表（示例）》附件五《常用基坑支护形式一览表》附件六《地基基础工程检测内容一览表》附件七《不应办理签证内容一览表（示例）》附件八《样板房电梯、水电保障维护内容一览表》第一章职责和工作内容1.1 工程部职责和工作内容1.1.1.负责公司所有工程项目生产的管理工作，对公司所有工程项目实施质量控制、进度控制、成本控制，以及实施安全、合同、信息管理和组织协调工作。
项目管理软件应用与操作手册(如PMP)等
项目管理软件应用与操作手册（如PMP）等第1章项目管理基础 (4)1.1 项目管理概述 (4)1.2 项目管理流程 (4)1.3 项目管理知识体系 (4)第2章项目管理软件简介 (5)2.1 市场主流项目管理软件 (5)2.1.1 Microsoft Project (5)2.1.2 JIRA (5)2.1.3 Trello (5)2.1.4 Asana (6)2.1.5 Monday (6)2.2 项目管理软件的优势 (6)2.2.1 提高项目协作效率 (6)2.2.2 优化项目进度管理 (6)2.2.3 资源管理 (6)2.2.4 风险管理 (6)2.2.5 数据分析和报告 (6)2.3 选择合适的项目管理软件 (6)2.3.1 项目类型和规模 (6)2.3.2 团队协作需求 (7)2.3.3 功能需求 (7)2.3.4 系统兼容性 (7)2.3.5 成本和预算 (7)第3章软件安装与配置 (7)3.1 软件安装流程 (7)3.1.1 软件 (7)3.1.2 安装准备 (7)3.1.3 安装步骤 (7)3.1.4 验证安装 (7)3.2 系统环境要求 (8)3.2.1 硬件要求 (8)3.2.2 软件要求 (8)3.3 软件初始化配置 (8)3.3.1 登录软件 (8)3.3.2 设置基本信息 (8)3.3.3 配置项目模板 (8)3.3.4 用户权限管理 (8)第4章项目启动 (9)4.1 创建项目 (9)4.1.1 登录软件 (9)4.1.2 新建项目 (9)4.1.4 选择项目类型 (9)4.1.5 设置项目开始和结束日期 (9)4.1.6 保存项目 (9)4.2 项目基本信息设置 (9)4.2.1 项目概述 (9)4.2.2 项目组织结构 (9)4.2.3 项目预算 (9)4.2.4 项目进度计划 (9)4.2.5 项目风险评估 (10)4.3 项目干系人管理 (10)4.3.1 识别干系人 (10)4.3.2 分析干系人需求 (10)4.3.3 制定干系人管理策略 (10)4.3.4 干系人沟通计划 (10)4.3.5 干系人参与管理 (10)第5章项目计划 (10)5.1 工作分解结构（WBS） (10)5.1.1 WBS的定义与原则 (10)5.1.2 创建WBS (10)5.1.3 维护WBS (11)5.2 任务分配与资源规划 (11)5.2.1 任务分配 (11)5.2.2 资源规划 (11)5.3 项目进度计划 (11)5.3.1 定义活动 (11)5.3.2 估算活动持续时间 (12)5.3.3 制定进度计划 (12)第6章项目执行 (12)6.1 项目进度跟踪 (12)6.1.1 进度跟踪概述 (12)6.1.2 进度跟踪工具与方法 (12)6.1.3 进度更新与调整 (12)6.2 项目风险管理 (13)6.2.1 风险管理概述 (13)6.2.2 风险识别 (13)6.2.3 风险分析 (13)6.2.4 风险应对 (13)6.3 项目问题与沟通 (13)6.3.1 项目问题管理 (13)6.3.2 项目沟通管理 (13)第7章项目控制 (14)7.1 项目变更管理 (14)7.1.1 变更管理的目的与原则 (14)7.1.3 变更管理工具与技术 (14)7.2 项目成本控制 (14)7.2.1 成本控制的目标与原则 (14)7.2.2 成本控制流程 (14)7.2.3 成本控制工具与技术 (14)7.3 项目质量管理 (15)7.3.1 质量管理的目标与原则 (15)7.3.2 质量管理流程 (15)7.3.3 质量管理工具与技术 (15)第8章项目收尾 (15)8.1 项目验收 (15)8.1.1 验收准备 (15)8.1.2 验收流程 (15)8.1.3 验收内容 (16)8.2 项目总结与评估 (16)8.2.1 项目总结 (16)8.2.2 项目评估 (16)8.3 归档项目资料 (16)8.3.1 归档范围 (16)8.3.2 归档要求 (17)8.3.3 归档流程 (17)第9章项目团队协作 (17)9.1 团队成员管理 (17)9.1.1 团队成员角色与职责 (17)9.1.2 团队成员招聘与选拔 (17)9.1.3 团队成员培训与发展 (17)9.1.4 团队成员绩效评估 (17)9.2 项目协作工具 (17)9.2.1 协作工具概述 (18)9.2.2 项目管理软件 (18)9.2.3 在线沟通工具 (18)9.2.4 文档共享与协作 (18)9.3 项目会议与报告 (18)9.3.1 项目会议管理 (18)9.3.2 项目报告编写 (18)9.3.3 项目信息共享与发布 (18)第10章项目管理软件高级应用 (18)10.1 项目模板与标准化 (18)10.1.1 项目模板的应用 (19)10.1.2 项目管理标准化 (19)10.2 数据分析与决策支持 (19)10.2.1 数据分析工具 (19)10.2.2 决策支持 (19)10.3.1 集成应用 (20)10.3.2 扩展功能应用 (20)第1章项目管理基础1.1 项目管理概述项目管理是指在一定的约束条件下，为实现项目目标而进行的规划、组织、指挥、协调和控制的活动。
项目经理日常对内操作手册
项目财务文件制作及交接
项目财务文件是公司对于项目管控的主要财务报表，主要用于甲方确认 业绩及佣金、项目部奖金发放，分为以下几类： 项目奖金分配方案、业绩确认及佣金结算表、佣金分配及发放明细表。 （模板见附件，业绩确认、佣金发放表可根据项目实际情况与甲方及财 务确认后制定适合各自项目部的版本）
项目明源管理
明源软件是目前公司项目部销售管理的核心工具，其中的项目客户资料、 销售数据是项目管理者进行项目管理有效的参考；此外，大量的的客户 资料可以给项目操盘提供很好的数据支持，同时各项目汇总的区域客户 信息也将成为公司区域领先地位的重要资源。
针对明源软件中项目的建立与运行过程中的操作要求，公司有明确的管 理制度《售楼软件规范操作管理制度》，制度见附件
OA项目管理门户
2、进入项目管理门户后，左上角有项目工作导航，进入路径：项目中 心——项目工作区——销售报表区、项目工作区
OA项目管理门户
3、销售报表区上传报表路径：销售报表 区——上海公司报表管理——项目——年 度销售管理报表——日报、周报、月报。 上传时间： 日报：每天9：00 前上传前一日报表； 周报：每周一10：00 之前上传上周周报表； 月报：每月4 号09：30 之前上传上月月报。
项目常规文件制作及交接
年度奖惩申报：年度奖惩是公司对于员工最大的肯定，项目负责人 需严肃对待，在年底给予分管领导真实、有效建的议； 申报时间：每年12月底； 申报对象：分管领导；
年度质询报告：质询会作为新景祥最重要的管理会议，项目负责人 需高度重视，充分思考后编写年度工作总结及计划； 提交时间：一般为每年1月中上旬； 提交对象：人事行政部；
PMP认证手册(中文)
PMP®（项目管理专业人士）资质认证手册注：中文手册仅供参考，请以英文手册为准。
您成为备受认可的项目领导之指南目录内容页码版权和修改信息 (2)关于PMI认证 (3)您为何需要本认证手册 (3)在线申请 (4)PMI联系方式 (4)关于PMP认证 (5)PMP资格要求 (5)PMP考试信息和计划 (7)PMP认证费用和退费规定 (9)保持PMP认证 (10)PMP认证申请核对表 (11)申请处理 (12)认证费用支付流程 (12)考试预约说明 (13)考试管理 (14)考试语言辅助 (14)考试特殊帮助 (15)如何预约考试 (15)取消考试/缓考/缺考 (18)PMI考试安全及保密规定 (19)考场要求和指南 (19)考试成绩通知和成绩单 (21)重考 (22)PMI申诉程序 (22)PMI审查流程 (23)继续认证要求（CCR）计划 (24)PMI职业和道德行为规范 (31)PMI认证申请/续证协议 (36)使用PMI认证 (37)PMP认证申请表PMI认证特殊帮助表PMI认证重考表PMP认证手册本手册包括了如何申请极富价值并备受全球认可的PMP认证的信息。
本手册适用于机考和笔考的考生。
认证手册最后一次更新为2008年3月©2000 项目管理协会，保留所有权利曾在2005，2006，2007，2008年修改“PMI”、PMI标志、“Making project management indispenssable for business results”、“PMP”、PMP标志、“PgMP”和“CAPM”是项目管理协会的注册标志。
“Program Management Professional (PgMP)”是项目管理协会的服务标志。
要了解PMI标志的完整清单，请联系PMI法律部门。
关于PMI认证作为有着39年历史的项目管理倡导历史的全球组织，项目管理协会（PMI®）通过客观地评估和衡量经验、教育和实践知识的项目管理认证，为从业人士提供支持。
PMP项目经理的时间管理工具使用技巧
PMP项目经理的时间管理工具使用技巧时间管理在项目管理中扮演着至关重要的角色，对于PMP项目经理来说更是如此。
合理地利用时间可以提高工作效率，确保项目按计划顺利进行。
为了帮助PMP项目经理更好地管理时间，提高工作效率，本文将介绍几种常用的时间管理工具使用技巧。
一、甘特图（Gantt Chart）技巧甘特图是项目管理中最常使用的时间管理工具之一。
通过甘特图，项目经理可以清晰地了解项目任务的时间安排和进度。
以下是使用甘特图的技巧：1. 创建任务列表：根据项目需求，创建任务列表，并按照优先级排序。
2. 设定任务持续时间：为每个任务设定估计完成所需的时间，并将其标记于甘特图中。
3. 设定开始日期和截止日期：根据任务的优先级和前置任务，设定每个任务的开始日期和截止日期。
4. 跟踪任务进度：在甘特图中标记实际完成的任务，并更新进度。
5. 识别关键路径：通过甘特图可以清楚地看到关键路径，即项目进度最紧迫的路径。
项目经理应重点关注关键路径上的任务，确保其按时完成。
二、番茄工作法（Pomodoro Technique）技巧番茄工作法是一种高效管理时间的技巧，通过将工作时间划分为若干个25分钟的工作块，每个工作块之间休息短暂的5分钟。
以下是使用番茄工作法的技巧：1. 选择合适的任务：在开始番茄工作块之前，选择一个合适的任务，确保其可以在25分钟内完成。
2. 避免中断：在一个番茄工作块内，尽量避免被打断。
关闭手机通知，避免其他人的打扰，专注于当前任务。
3. 利用休息时间：在每个工作块之后，休息5分钟，可以放松一下身心，喝水或者短暂伸展身体。
4. 周期性休息：在连续完成4个番茄工作块之后，休息更长的时间，通常为15-30分钟。
三、任务列表技巧任务列表是一种简单而有效的时间管理工具，可以帮助PMP项目经理清晰地了解自己的任务进度和优先级。
以下是使用任务列表的技巧：1. 列出任务：将项目中的任务逐一列出，可以按照阶段、优先级或其他方式进行分类。
PMS系统项目经理操作手册V1.1
中软国际PSG集团项目管理系统(PMS)用户操作手册（项目经理）1.项目经理工作介绍项目经理在中软国际PMS系统中操作主要分为如下几个部分：项目立项项目经理在系统中新建项目，制定人力和费用计划，发起项目审批。
项目类型包括合同类项目、研发项目和内部专项。
项目跟踪项目经理在系统中可以对每个项目进行执行和监控，包括查看项目基本信息、设置项目团队，查看进度、发起进度变更、查看人力和费用月度预算、发起人力和费用月度变更、项目暂停和回复、项目结项、查看项目损益等。
工时申报项目经理可以填报项目工时，收回我的工时，查看我的任务列表，查看工时审批状态。
工时审批项目经理可以对填报在本项目上的工时进行审批，对审批后的工时可以再处理，也可以查看历史审批信息。
2.系统基本通用操作介绍2.1客户端IE设置1、在使用系统前，需要对IE设置“新版本检查”选项，如果IE不做此项设置，用户在使用系统时会发现修改数据功能不起作用，修改后数据仍然显示以前的旧数据，设置方法如下：2、打开IE浏览器，选择菜单：工具->Internet选项，然后点击“设置(S)”按钮，如下图所示：3、在弹出的新窗口中，把“检查所存网页的较新版本”的选项修改成“每次访问此页时检查(E)”，设置好后，点击确定按钮即可。
2.2系统登录1、进入PSGIS（/oa）后，可见如下登陆界面：点击页面右上角PMS进入PMS系统。
2、在员工编号中输入本人EHR员工号（HER员工号=E0004+华腾号后5位）,初始密码：1。
3、登陆成功后，在页面右上角点击“PMS系统”后进入PSG项目管理平台。
2.3系统退出要退出PMS系统,点击系统菜单后侧“退出”即可。
3.项目经理详细操作说明3.1项目基本信息3.1.1项目信息请先选择某一项目-【基本信息】界面，查看时间范围是否准确，包括1、项目的时间范围，即项目基本信息中的“项目启动日期”，“预计结项日期”，项目时间范围，将影响主计划和项目预算编制。
《经理操作手册》课件
经理的职责与任务
制定计划
经理需要制定组织的 பைடு நூலகம்略计划和具体的工 作计划，确保组织的 目标得以实现。
组织资源
经理需要合理配置和 利用组织资源，包括 人力、物力、财力和 信息资源，以提高组 织的运营效率。
04
决策制定
决策过程
确定问题
明确问题的性质、范围和 重要性，收集相关信息。
确定目标
根据问题设定明确、可衡 量的目标，考虑目标的优 先级和可行性。
制定方案
提出多种解决方案，评估 每种方案的优缺点和潜在 风险。
方案选择
根据评估结果选择最佳方 案，确定实施计划和责任 人。
实施与监控
执行方案，对实施过程进 行监控和调整，确保达到 预期目标。
团队的协同效率和整体表现。
团队沟通
总结词
团队沟通是促进团队协作的关键，包括 建立良好的沟通渠道、及时反馈和解决 沟通障碍等。
VS
详细描述
团队沟通是实现有效协作的重要环节。为 了确保信息的畅通无阻，需要建立多种沟 通渠道，如面对面会议、电话、电子邮件 、即时通讯等。同时，要鼓励团队成员及 时反馈工作进展情况，提出问题、意见和 建议。当出现沟通障碍时，应及时采取措 施解决，如进行调解、调整沟通方式等。
02 领导力要素
领导力包括愿景、沟通、决策、团队建设、变革 管理等多个方面，这些要素共同构成了领导力的 核心能力。
03 领导力模型
常见的领导力模型包括变革型领导、交易型领导 、服务型领导等，这些模型为领导者提供了不同 的领导风格和策略。
领导风格与选择
PMP操作手册(项目经理版)
项目角色管理
特别提醒： 1、角色名称相同对应的岗位等级可以有不 同 2、同一个项目的同一角色名称的岗位等级 进入“添加角色”界面： 有多种时，添加相应多种的角色名称 1、对角色名称 命名或选择 2、选择岗位等级 选中“项目经理”右击，出现操作节点 “项目经理”角色已经内置，对一个项目 的其他角色可以进行添加、修改、删除
周总结审批
过滤出提交的总结: 1、对总结的实际工作量认可，则无需修改核销； 2、对总结的实际工作量有异议，可以和顾问沟通后，修改实际 工作量后，核销； 每周一17：30前: 3、对实际工作量不认可，选择“弃审”，让项目组成员修改后 完成项目组成员上周工时的 如同计划审核一样： 重新提交 审批 只有审批后的实际工时数才能在“报表查询” 的“顾问工时看板”中当日的实际工时统计 中显示出来，否则显示为“0”
子项目立项
选择要修改的子项目，点击“编制子项目”
删除的项目显示在“已关闭子项目信息” 已删除的项目是可以进行启用，启用后在 “子项目信息”中可以查看到 项目“777”已删除 特别提醒：方法论不要随意修改，修改后会随之生成新的主计 子项目启动成功 划，原来的计划信息全部丢失，损失重大
PMP操作详解
子项目计划制定
用友方描述和客户方描述 可以单击直接输入
客户方任务角色已经内置，单击选择即可
子项目计划制定
随方法论选择后，会有内置的关键文档供参考，可以对 点击“制定交付物”进入对话框 不需要的参考文档进行删除；也可以对需要的参考文档 进行上传补充 服务模式同样内置，单击选择即可
子项目计划提交
将计划制定完毕后，提交给 主项目经理或PMO进行审核
我们做工作总结，是基于工作计划，根据工作 的实际情况进行总结，可以按照工作的实际情 如下方的一条工作任务就是我们曾制定的计划， 况进行总结的修改，保存 点击“编辑”可以将计划的内容复写出来
PMP操作流程
PMP操作流程每天上班后开机遵循以下顺序1打开氩气总开关，将输出分压表（小表）调整到0.3MPa ~0.4MPa之间。
2 按下绿色按钮打开仪器。
3电脑启动完成后，双击桌面的“分析程序”图标，开启软件。
点击“成分分析”。
然后选择适当的分析程序点击“OK”进入测试界面4点击“模式”按钮，再点击“UV吹扫”按钮（按钮下陷，表示打开）。
对UV光室进行吹扫，至少半小时后再点击“氩气吹扫”。
点击“OK”，退出模式界面。
5 吹扫约一分钟以后，点击“重新校准”按钮。
在左面的下拉菜单中选择要测试的牌号表样名称，点击“类型”按钮，进入类型校准界面。
6在类型校准界面中激发4次相应的标准样块（国内表样），如果所得平均值与标准值相差不大（一般在10%以内）然后点击接受，类型校准完成。
7 如果相差较大就必须进行曲线校准，步骤如下：在氩气吹扫一分钟以后，点击“重新校准”按钮，再点击“全部”按钮。
如提示信息所示，激发编号为RA10的样块（随仪器的），最少3次。
观察最后一列的RSD数值，基体元素小于2，其他元素要小于5。
如果有超出，则再激发几个点删除其中相对平均值差异较大的结果。
直到至少有3个结果并且RSD符合要求，然后点击“下一步”按钮。
激发下一个样块。
同样操作，直到出现对话框，点击“OK”，校准完成。
然后重复第六步，做类型校准。
8 类型校准完成后，激发测试刚才用于做类型校准的标准钢样，所得结果于其标准含量（样品盒上所写）对照。
9基本一致。
则点击“新样品”，输入所要测试的产品名称，点击“OK”。
在产品不同位置激发3次，比较三次结果没有较大差异（一般相差在5%以内），所得的平均值就是产品的最后结果。
10如果不一致，则重复类型校准。
备注：类型校准是每天都要做。
电池在仪器长时间不工作的情况下也要经常充电，避免过度放电损坏电池。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
子项目计划制定
用友方描述和客户方描述 可以单击直接输入
客户方任务角色已经内置，单击选择即可
子项目计划制定
随方法论选择后，会有内置的关键文档供参考，可以对 点击“制定交付物”进入对话框 不需要的参考文档进行删除；也可以对需要的参考文档 进行上传补充 服务模式同样内置，单击选择即可
子项目计划提交
将计划制定完毕后，提交给 主项目经理或PMO进行审核
相应的信息完善后，保存则派工完成
PMP操作详解
工时管理：
项目周计划（派工） 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 PMO复核 打印实施日志
个人周计划
计划总结提交界面如此界面 计划总结提交界面：计划和总结分别提交
特别提醒：这里所讲的项目计划 个人周计划界面有两个页签： 双击日期下面的空白区域可 是指项目主计划，制定了项目主 1、计划总结制定（如此界面） 以制定此日期的工作计划 计划才能进行选择该项目 2、计划总结提交 每周一11：30前: 选择工作的类型：有项目型和非项目型 制定本周“个人周计划” 把制定计划的内容呈现出来 项目型工作选择时，要选择的项目要确定已经对 该项目已经制定了项目计划及审批完毕 可以进行时间段的选择，在“选择时段”处也可以 选择跨天，进行跨天的计划制定。同时“人天”及 “工时”也自动生成
我们做工作总结，是基于工作计划，根据工作 的实际情况进行总结，可以按照工作的实际情 如下方的一条工作任务就是我们曾制定的计划， 况进行总结的修改，保存 点击“编辑”可以将计划的内容复写出来
PMP操作详解
工时管理：
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 打印实施日志
PMP操作详解
工时管理：
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 PMO复核 打印实施日志
个人周计划修改
计划可修改的情形： 1、计划在提交前是可以修改的； 对计划修改完毕后，保存 2、计划提交后在未审核前也是可以修 改的
计划不可修改、删除的情形： 计划已经提交并审核完毕 对修改后的计划任务的内容会重新呈现 可以删除计划任务，也可以编辑原有的计划进行修改 自己制定的工作计划和派工计划都会在 在提交前可以进行计划修改 此界面呈现出，对现有的计划在提交审 核前可以进行修改。 选择要修改的计划双击
子项目计划制定
内置的里程碑处有权重的信息，不允 许修改；其余任务阶段则无需输入
输入工作任务的工时，人天自动生成 同样点击直接输入
子项目计划制定
双击出现对话框进行此任务参与方角色选择，角 点击“+”可以对资源进行添加 色在主项目立项时对角色信息已经维护 点击“X”可以对添加的资源进行删除
分配的工时不能大于此任务的工时， 分配若干工时之和等于此项目的工时 分配工时后，分配单位自动生成
PMP操作详解
计划管理：
子项目立项及计划制定 子项目计划审核
子项目立项
项目类型和方法论的选择要慎重，方法 论选择后自动生成相应的主计划 新增子项目就是主项目经理对子项目进行立项
新增添了四个字段：所属领域、预计 上线时间、预计验收时间、模块
项目经理根据项目情况决定 项目是否拆分，拆分后选择 相应的服务金额百分比 结算模式的选择决定了进度确认的方式，选择 里程碑结算方式，进度确认时按里程碑进行进 度确认；按人天结算则进度确认时按人天进行 进度确认
计划管理：
子项目立项及计划制定 子项目计划审核
子项目计划制定
子项目立项后，在此“子项目信息”中有显示，点击“查 看”，可以在下列显示出子项目选择方法论生成的主计划 在生成的主计划中，除有里程碑标识和大阶段不能 删除修改外，其余都可以进行任务的修改、删除
子项目及计划制定
对任务单击可以直接编辑 选择要添加的任务，右击后出现对话框， 选择“新增任务”即添加任务成功
弃审的话，需要把弃审意见写明
客户工时复核
每周一17：30前： 项目经理根据项目组成员返回的 客户签字确认的实施日志在系统 中对客户确认工时进行核销
特别提醒：项目经理对“客户确认工作量” 进行确认。双击就可以将“工作量”写入
PMP操作详解
工时管理：
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 打印实施日志
子项目立项
选择要修改的子项目，点击“编制子项目”
删除的项目显示在“已关闭子项目信息” 已删除的项目是可以进行启用，启用后在 “子项目信息”中可以查看到 项目“777”已删除 特别提醒：方法论不要随意修改，修改后会随之生成新的主计 子项目启动成功 划，原来的计划信息全部丢失，损失重大
PMP操作详解
项目经理派工 顾问工作计划制定 计划修改 计划确认后提交
项目经理对 提交的计划 和总结进行 审批
顾问工作完成后依据计划总结工作
项目经理对客户签字确认的工时进行复核 PMO进行客户工时复核、归档
项目周计划
分配的工作任务类型同样有项目型和非项目型
项目周计划界面同样有两个页签： 在人员列表中“选择”要派工的人 日历页签：项目经理可以进行派工 员 每周五11：30前: 制定下周“项目周计划”，给相应项 派工表：将项目经理的派工用表格呈现 目组成员派工 同样双击要派工日期下的空白处，进入派工计划制定界面
周总结审批
过滤出提交的总结: 1、对总结的实际工作量认可，则无需修改核销； 2、对总结的实际工作量有异议，可以和顾问沟通后，修改实际 工作量后，核销； 每周一17：30前: 3、对实际工作量不认可，选择“弃审”，让项目组成员修改后 完成项目组成员上周工时的 如同计划审核一样： 重新提交 审批 只有审批后的实际工时数才能在“报表查询” 的“顾问工时看板”中当日的实际工时统计 中显示出来，否则显示为“0”
删除后，添加的空白栏任务不存在 空白栏即为“组建任务”前添加新 的任务；同样可以进行任务的删除
显示方式有两种： 显示表格如左栏 显示条形图如右栏
子项目及计划制定
完成日期：如开始日期可以单击选择日期 工期：单击直接输入即可；工期指这条任务的工期 开始日期、完成日期填写好自动生成“工期” 开始日期、工期填写好自动生成“完成日期” “工期”是工作日，不是自然日
“编辑角色”和“修改角色”的 操作方法与“添加角色”相同
PMP操作详解
项目信息：
项目基本信息维护 项目角色管理 项目成员维护 项目结构图
项目组成员维护
项目组成员维护
特别提醒：项目组成员删除后， 该项目组成员前期所做的项目有 关工作的信息，不会因为人员的 变动有任何变动，新成员可以查 也可以对已经维护好的成员进行“删除”和“编辑” 询到项目的信息
PMP操作详解
工时管理：
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 PMO复核 打印实施日志
计划审批
每周一17：30前: 完成项目组成员本周 “个人周计划”的审批 审核完毕后，显示项目计划已审核
过滤出提交的计划任务，进行审核 只有审批后的计划工时数才能在“报表查 询”的“顾问工时看板”中当日的计划工 时处显示，否则为“0”
打印实施日志
筛选出需要打印的实施日志 （特别注意：如果对工作没有制定计划及进 将工作的计划、总结认真填写后，实施日志就 行总结，实施日志的内容筛选出是空白的） 可以把审批后的工作总结的内容和工时呈现出 来，顾问可以直接打印去客户那里签字
PMP操作详解
进度管理：
进度确认---按里程碑
进度确认---按人天 进度确认
选择要删除的成员，点击“删除”就可以把已 有的成员删除。 选择要修改编辑的人员，点击“编辑”，在“添加项 目组成员”栏中，显示当前编辑成员的信息进行编辑 可以对项目组的成员进行如上操作的添加
PMP操作详解
项目信息：
项目基本信息维护 项目角色管理 项目成员维护 项目结构图
项目组结构图
呈现出角色及人员设置后的 项目组人员结构图
目录
进度管理：
进度确认---按里程碑 进度确认---按人天 进度确认
文档管理：
文档管理
问题管理: 报表查询:
PMP操作详解
项目信息：
项目基本信息维护 项目角色管理 项目成员维护 项目结构图
项目基本信息维护
对主项目进行项目“验 收”与否的维护节点
Байду номын сангаас
PMP操作详解
项目信息：
项目基本信息维护 项目角色管理 项目成员维护 项目结构图
目录
计划管理：
子项目立项及计划制定 子项目计划的审核
子项目计划审核
对提交的计划查看，认可的话可以“同意” 不认可的话弃审时写明驳回意见
PMP操作详解
个人周计划和项目周计划的主要区别是： 项目周计划是项目经理对项目组成员进 行的派工计划 个人周计划是自己根据派工进行的工作 计划的制定
工时管理：
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 周计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 PMO复核 打印实施日志
UFPMP操作手册
（项目经理版）
目
项目管理办公室
登陆网址
登陆网址： /
选择登录方式
目录
项目信息：
项目基本信息维护 项目角色管理 项目成员维护 项目结构图
计划管理： 工时管理：
子项目立项及计划制定 子项目计划的审核
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 打印实施日志
PMP操作详解
工时管理：
项目周计划 个人周计划 个人周计划修改 计划提交 计划审批 工作总结及提交 周总结审批 客户工时复核 打印实施日志