芮明杰《管理学：现代的观点》第3版教材精讲-第七章至第十一章【圣才出品】
芮明杰《管理学：现代的观点》配套题库-课后习题(管理者的素质才能)
第3章管理者的素质才能一、思考题1．除了十种角色外，管理者有时还要充当其他什么角色？答：一般而论，管理者有十种角色，而在现实中组织类型不同，组织内所处不同层次的管理者，其扮演这十种角色的侧重点也是不同的，根据角色的层次不同，管理者还可充当如下三个层次角色：（1）基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。
他们主要关心的是具体任务的完成。
（2）中层管理者具有承上启下的作用，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。
注重的是日常管理事务。
（3）高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。
注重良好环境的创造和重大决策的正确性。
2．作为管理主体和作为管理客体的差别何在？答：管理主体是指管理活动的出发者、执行者。
管理客体是指管理活动的作用对象，即管理的收受者。
两者的差别体现在以下方面：（1）管理主体与管理客体在人学意义层面的区别对于管理主体与管理客体而言，他们之间的区别首先表现为人与人之间的区别。
这种区别不仅表现在生理上，还表现在心理层次上，管理主体是管理者，管理客体中被管理者。
（2）管理主体与管理客体中管理意义层面上的区别①职位上的区别。
管理主体常是组织中的管理者；管理客体是组织中的一般成员。
②职责上的区别。
管理主体具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动；管理客体则执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作。
③素质上的区别。
管理主体提出是中高级管理者，综合素质要求较高；管理客体的素质要求则相对较低。
3．如何使自己有良好的心智模式？答：心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。
管理主体有其特殊的心智模式，正是在这种独特的心智模式下产生创意，产生管理的冲动和行为，最终完成组织的目标。
良好的心智模式需具备以下几个条件：（1）远见卓识远见卓识是管理主体心智模式中较重要的方面，它反映了管理主体的思维方式和价值观念，使管理主体通常对某个问题能有超越一般人的看法，而这恰恰是产生创意的基础。
芮明杰《管理学：现代的观点》(第3版)章节题库(第三篇)【圣才出品】
第3篇管理的过程第10章决策一、名词解释1．决策（Decision Making）（大连理工2014研；华科2013研；北师2012、2007研；武大2011研；北科2011研；首都师范大学2011研；中山大学2010、2009研；北理2008研；北邮2008研；上海财大2007研）答：决策是指人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
决策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。
决策这一管理活动具有以下特点：（1）目标性。
决策是为实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有了明确的目标，或者没有目标，就不可能做出正确的决策。
如果决策失去了方向，也就无所谓科学了。
（2）选择性。
决策的显著特点之一就是它是在多个可行的方案中选择最优的方案。
如果只有一个方案，决策者没有选择的余地，也就不存在决策的问题，从而也就不需要决策的知识和能力了。
（3）风险性。
任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的，客观事物的变化是受多种因素影响的，加之人们的认识总会存在某种程度上的局限性，作为决策对象的备选方案不可避免地会具有某种不确定性，也就是风险性。
（4）非零起点。
无论是一种什么决策，即使是一项全新的决策，都是在过去的基础上进行的。
一些是对过去执行的决策的延伸，而另一些可能是对过去执行的决策的修正。
因此决策带有“非零起点”的特点。
2．非程序化决策（华南理工2013研；东财2009研；中南财大2007研）答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。
这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。
这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。
芮明杰《管理学：现代的观点》第3版教材精讲-第十二章至第十七章【圣才出品】
第12章领导[视频讲解]12.1本章要点详解本章要点■领导与权力■领导的内容■领导的风格■领导特质重难点导学一、领导与权力1．领导的职能作用（1）维持信息交流组织中存在大量的信息流：命令的传达，执行效果的反馈，上下级的沟通，数据资料的上传下达等。
信息交流只有通过人的中介才能实现，建立和维持信息交流体系就是把经理人员和管理职位这两个方面结合起来。
（2）促成个人提供必要的努力这项职能主要有两类工作：①促使人们同组织建立协作关系；②在人们同组织建立起协作关系以后，使之提供服务。
（3）提出和制定目标任何一个领导人员在任何条件下都无法单独地全部执行这项职能，而只能执行同他在管理组织中的职位有关的那部分职能。
这项职能的关键之点在于委派——客观权威的授予。
2．领导权力的类型（1）职权与领导权力领导的影响力主要来源于两方面：职权和权威。
而职权是领导产生影响力之本。
职权主要涉及以下三个方面的权利：①合法权。
指组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。
②奖赏权。
指决定提供还是取消奖励、报酬的权力。
③惩罚权。
指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。
（2）非职权与领导权力非职权实质是一种与组织的职位无关的权力。
主要有以下四个方面的权利：①专长权。
这种权力源于信息和专业特长，谁掌握的知识、信息越多，谁拥有的专长权就越大。
专长权与职位没有直接的联系。
②个人魅力。
这一权力是建立在优异感人的个人素质之上的，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。
③背景权。
背景权是指个人由于以往的经历而获得的权力。
只要人们知道他的特殊背景和荣誉，在初次见到他的时候，就倾向于听从其意见，接受其影响。
④感情权。
感情权是指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。
（3）领导与管理的区别①领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等。
芮明杰《管理学：现代的观点》(第3版)章节题库(第五篇)【圣才出品】
第5篇管理的绩效第20章管理成本一、选择题1．下列不属于委托——代理成本的是（）。
A．监督激励成本B．保证成本C．内部组织成本D．剩余成本【答案】C【解析】委托——代理成本是指为使组织内各种有形或无形的契约有效而付出的成本，是由存在于组织中的“委托——代理”关系所引起的。
三个方面的因素会导致委托代理成本的发生，它包括监督、激励成本，保证成本和“剩余损失”：①为了降低委托人和代理人的利益偏差，委托人可以对代理人符合委托人利益的行为进行适当的激励，或者对代理人牟取自身利益的行为倾向进行监督约束。
这些监督约束活动以及激励活动所需成本就是监督、激励成本；②在委托——代理关系中，代理人也可以保证不采取某种损害委托人利益的行动，或者若采取了这样的行动时，愿意对委托人进行赔偿。
这方面的费用支出就称为保证成本；③代理人决策与使委托人福利最大化的决策之间会存在某些偏差，由于这种偏差导致委托人的福利遭受一定的货币损失，即“剩余损失”。
2．下列各项不属于交易的三种基本类型之一的是：（）A．买卖交易B．内幕交易C．管理交易D．限额交易【答案】B【解析】现代企业永远是一个开放系统，它需要与外部市场不断进行各种交换。
制度经济学的鼻祖康芒斯（J．R．commons）将交易分为三种基本类型：①买卖的交易，即平等主体的交换关系；②管理的交易，即上下级之间的命令和服从关系；③限额的交易，主要是指政府对个人的关系。
3．下列关于股份制企业管理成本说法正确的是：（）A．外部交易成本低，内部组织成本高B．两者皆高C．外部交易成本高，内部组织成本低D．两者皆低【答案】D【解析】股份公司形式对管理成本方面的好处在于：①由于股东分散，所以股份公司可以聚集很大的资本，这使得股份公司的竞争实力和企业声誉较高，因此企业的外部交易成本较低；②雄厚的实力使得股份公司可以聘用比较好的管理者，有利于日常经营的改善，从而降低内部组织成本。
4．其余方面相当的情况下，那种产权制度下的企业委托一代理成本最高?（）A．股份制企业B．合伙企业C．私人企业D．无法确定【答案】A【解析】组织产权制度主要指组织的所有权与其经营权问题。
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第一章：管理与管理者一、单项选择题：1．由于管理的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，对管理所下定义也各异。
法约尔认为， （。
A ．管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干B ．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制C ．管理就是决策D. 同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
2.下面是一个关于各层次管理人员在不同管理职能上所花时间与精力分配模型的示意图，有 人对此模型表示困惑。
根据你对管理实践的理解，你对此模型的评（）管理者在各管理职能上所花时间的相对多少 高层计 组 领 控中层划 织 导 制A.不正确，因为模型认为基层管理者用于控制工作的时间要比高层经理多。
B.正确，因为模型认为高层管理者在战略计划与控制方面所花的时间更多。
C.不正确，因为模型认为中层管理者在领导上所花的时间要比高层管理者多。
D.正确，因为模型认为基层管理者花在计划与控制上的时间比花在领导上多。
3．教材对管理的性质进行了阐述，下列（ ）的说法不正确。
A ．管理具有时效性 B ．管理具有科学性 C ．管理具有艺术性 D ．管理具有二重性 4．管理工作的目（） A.只注重效率 B.只注重效果 C.效率与效果不可兼得 D.效率和效果的统一5．确定企业目标和实现目标的途径、发放、资源配置等的工作是管理的（）职能。
A.计划B. 组织C.领导D.控制6．对企业的生产经营活动进行监督、监察、发现偏差、采用纠正措施等的工作是管理的（） 职能。
A.计划 B.组织 C.领导 D.控制7．建立科学合理的组织结构，使企业内部各单位、各部门、各岗位的责、权、利一致，以 确保企业目标实现的工作是管理的（）职能。
A.计划B.组织C.领导D.控制8．管理工作中居于主导地位的是（）A.组织B.计划C.领导D.控制9．管理的二重性（） A.科学性与艺术性 B. 基础性与边缘性C . 自然属性与社会属性 D.普遍性与重要性 10．管理过程理论强调( ) A.管理是让别人同自己去实现既定目标的过程 B.管理的核心是提高劳动生产率 C.在管理中要重视人的因素 D.要建立正式的、非人格化的组织体系 11.按企业规模划分，初级工业企业中领导人应拥有的最重要的能力是( ) A.技术能力 B.管理能力C.财务能力D.安全能力12.美国管理学家卡茨认为，一个主管人员至少应具有的三大基本技能是( ) A.技术技能、人事技能、概念技能B.技术技能、学习技能、人事技能C.人事技能、学习技能、概念技能 D.概念技能、学习技能、技术技能13．作业现场的监督、管理人员是（）A.基层管理者B.中层管理者C.高层管理者D.操作者14．大众天天是一公司制企业，总经理田利先生的职责被界定为执行董事会制定的各项政策。
芮明杰《管理学：现代的观点》配套题库-章节题库(管理者的素质才能)
第3章管理者的素质才能一、名词解释1．人际关系角色（东财2009研）答：亨利·明茨伯格的管理角色理论认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。
管理角色，是指特定的管理行为类型，可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，主要包括代表人、领导者和联络者。
在管理实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着代表人的角色。
进一步，管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。
此外，管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部与利益相关者和社会各界保持经常的联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。
2．概念技能（中南财大2010研）答：概念技能是指综观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力。
概念技能实质是一种抽象思维的能力，即对组织战略性问题的分析、判断和决策的能力，因此概念技能又称思维技能。
管理者概念技能的高低取决于管理者个人的知识、经验和胆识等，其提高是一个渐进的、潜移默化的过程。
概念技能对高层管理者来说尤为重要。
3．人际技能（哈工大2014研）答：人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力；激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。
（1）人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样才能与别人更好地交换意见。
（2）人际技能要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便设法最大程度地统一组织成员的个人目标与组织目标。
芮明杰《管理学：现代的观点》配套题库-章节题库(塑造共同愿景)
第15章塑造共同愿景一、名词解释1．共同愿景答：共同愿景（shared vision）是指大家共同分享的、共同希望达到的景象。
组织的共同愿景即为组织所有成员共同拥有并希望达成的景象。
组织的共同愿景与组织的战略、组织精神或某种创新的想法是有区别的。
组织的战略可能因为过于抽象或宏伟，缺乏现实性，难以成为共同愿景；组织精神是建立共同愿景的基础，但并不是共同愿景的全部，一定的组织价值取向与精神影响共同愿景的塑造。
某种创新的想法尽管可能对企业非常重要，关系到企业的生存与发展，但它的提出与涵盖的内容范围可能只涉及局部组织，并非组织整体。
2．企业使命（中财2011研）答：不同层次的管理者所面临的计划内容是不同的，从抽象到具体，把计划内容分为以下几个层次：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。
其中，企业使命是指企业存在于社会的基本职能或根本任务。
它规定了企业的目的，明确这一问题能促使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。
这是关于企业的基本目标、特征和宗旨的描述，它反映企业的价值观，体现了企业的宗旨和刻意追求的形象。
使命是组织未来要完成的任务过程。
使命代表了组织存在的根本理由，只有具有使命感的员工才可能创造出巨大效率和效益，才可能有持续的内在动力。
使命应具有令人感到任重道远和自豪的感觉，而这又与景象和价值观相关。
没有良好的景象，使命感会消失殆尽；没有良好的价值观，使命感不会持久。
就好像把追逐金钱看作是惟一价值追求的话，当金钱很多时，使命感就会淡化。
二、简答题1．简述建立共同愿景的方式途径。
答：构建共同愿景的基本途径由培养共同语言、开展团队学习、进行深度汇谈及实现自我超越等步骤构成。
（1）共同愿景应用组织全体员工的共同语言来表示，这种共同语言是所有人一致使用的或特定使用的语言，反映员工的共同价值观、共同兴趣等。
共同语言是可以培养的，包括归纳组织内小团体的共同语言与将组织制定的官方语言强制性灌输给员工等方法。
芮明杰《管理学：现代的观点》第3版【教材精讲+考研真题解析】(管理者的素质才能)【圣才出品】
芮明杰《管理学：现代的观点》第3版【教材精讲+考研真题解析】第3章管理者的素质才能3.1本章要点详解本章要点■管理者的角色■管理主体的心智模式■管理主体的能力结构重难点导学一、管理者的角色1．管理主体与管理客体（1）管理主体的范畴管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管理客体则是指管理活动所作用的对象。
包括以下两个部分：①根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员。
②各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物。
没有他们，组织既定的目标难以实现。
（2）管理客体的范畴管理客体是指管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。
包括以下三个方面的内容：①组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩。
②组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是管理的客体，都是管理的收受者，它们在管理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物。
③组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，经常会变动。
2．管理者的角色（1）人际关系方面的角色人际关系角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。
包括以下三种人际关系角色：①挂名首脑当学校的校长在学生毕业典礼上颁发毕业文凭时，当企业的总经理在带领其他组织人员参观本企业的生产线时，他们都在扮演着组织代表即挂名首脑的角色。
这种角色对组织而言有时是非常重要的，足以影响组织的形象。
②领导者管理者还要扮演领导者的角色，因为他们是管理活动的出发者，他们必须按照组织目标和变动的环境激励、培训、惩戒下属员工，否则目标的实现可能会有问题。
③联络者管理者扮演的第三种人际关系角色是指他们要在人群中充当联络员，一方面可以获得各方面对组织有用的信息，另一方面又可以发展组织的关系资源。
《管理学教程》要点 芮明杰版
管理学第一章管理的本质第一节资源与资源配置管理就是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。
组织是指两个或两个以上的个体以一定方式有意识地联系在一起，为达到共同的目标而按一定规则从事活动的群体。
•组织所拥有的资源是有限，组织的有限资源与组织可调动的资源是不相等的。
组织资源有限，创意无限。
第二节管理的定义与特性管理是一种活动，是在一个特定组织、特定时空环境下发生、发展、直至结束。
管理活动的发生有一定的目的性。
目标的实现需要资源，对资源进行有效配置。
动态性科学性艺术性创造性经济性理客体的不确定性管理运行时空的不确定性管理手段工具的不确定性管理实施结果的不确定性补充知识：管理的特征管理的目的性任何没有目的的行为不能被称为管理行为.–没有目的就没有组织;–没有目的就没有方向;–没有方向就不可能有效率推论:–一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业.–一个没有人生目标的人会浪费自己的生命.管理的有效性资源是有限的;若资源无限则不需要管理;没有效率压力就不需要管理;管理可以提高效率.管理的他人性管理需要他人的努力;只会管理自己不叫管理;管理的原理也可以用来管理自己;指挥他人是管理的一大挑战管理的多样性管理对象包括人财物等管理过程包括计划,组织,控制等活动管理部门包括生产,财务,销售,人事等任何组织都有管理问题管理的有界性管理是组织内资源的配置对组织外的资源无随意调动权管理是一个等级链官职有大小，管理的原则有相同之处第三节管理的目标与基本手段（一）管理的目标（1）管理目标具有双重性具体目标终极目标（2）组织目标具有双重性功利性非功利性（3）管理目标与组织目标的关系管理的基本手段:计划组织指挥协调控制计划计划：对未来活动如何进行的预先筹划。
包括：1. 研究活动条件：A.内部能力研究B.外部环境研究；2. 制定业务决策3. 编制行动计划。
组织1.设计组织：• A 机构设计 B 结构设计2.人员配备3.开动组织4. 监视组织运行领导领导指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。
《管理学教程》(芮明杰)
《管理学教程》（芮明杰）第一章管理的本质第一节资源与资源配置1一、资源的有限性1 对组织目标的确定有很大的影响；与组织可调动的资源可能是不相等的；要求组织应该充分有效地利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用；导致组织需要一些活动或工作来对有限的资源进行安排，以便以尽量少的资源使用获得最大的收益二、资源配置3组织存续与所需的资源3（人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源）；资源配置的要求及配置过程4 ；资源配置机制5第二节管理的定义与特性6一、管理的定义6（管理是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动）二、管理的特征8（动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性）第三节管理的目标与基本手段10一、管理的目标10管理的目标是双重的；组织既定目标的双重性；管理目标与组织目标二、管理的不确定性12 管理客体的不确定性；管理运行时空的不确定性；管理工具、手段的不确定性；管理实施结果的不确定性三、管理的基本手段13计划；组织；指挥；协调；控制第四节管理中的人性假设15一、受雇人15 二、经济人16 三、社会人17 四、管理人18 五、自我实现的人18案例分析：合并的烦恼20第二章管理理论的发展第一节科学管理的产生23一、科学管理的理论核心24二、科学管理对管理发展的贡献24 时间和动作研究；任务管理；作业人员与管理者的分工协调第二节行为科学的兴起26照明实验；继电器装配室实验；面谈计划；非正式组织发现一、梅奥教授的见解27二、行为科学的贡献28 社会人假定；需求因素与激励；作业组合；领导理论（性格理论；个人行为理论；权变理论）第三节管理科学的发展31管理科学理论的理论特征31一、管理科学的模型32 决策理论模型；盈亏平衡点模型；库存模型；资源配置模型；网络模型；排队模型；模拟模型二、管理科学的贡献33 科学技术的引入与运用；决策理论构造；管理相信系统的建立第四节现代管理理论的发展35一、现代企业与现代管理35二、现代管理理论的主干36 管理内涵的进一步拓展；管理组织的多样化发展；管理方法日渐科学；管理手段自动化；管理实践的丰富化三、现代管理理论的最新思潮37 公司再造37；学习型组织38（五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考）；知识管理38；管理创新39（提出一种新的发展思路并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一个新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度的创新）案例分析：沃里科公司的“第二个春天”41第三章管理主体第一节管理主体的角色44一、管理主体与管理客体44 管理主体的范畴；管理客体的范畴二、管理者的角色45 人际关系方面的角色；信息传递方面的角色；决策制定方面的角色三、管理者角色的变动47 组织中的管理层次47；管理者角色的变动48；组织规模对角色重要性的影响49第二节管理主体的心智模式50一、远见卓识50 随时掌握当代最新的管理、科技知识和信息；系统的思维方式；奋发向上的价值取向二、健全的心理51 自知与自信；情感和情绪；意志和胆识；宽容和忍耐三、优秀的品质53 勇于开拓；使命感；勤奋好学；乐观热情；诚实机敏第三节管理主体的能力结构54一、创新能力55 兴趣广泛；对环境有敏锐的洞察力；具有系统和辩证的思维；富有独立意识；具有自信心；直面困境二、转化能力56综合；移植；改造；重组；创新三、应变能力57能在变化中产生应对的创意和策略；能审时度势，随机应变（人无我有；人缺我补；人有我优；人多我少）；在变动中辨明方向，持之以恒四、组织协调能力58 在实施管理的一群人中培养出一种团队精神，即齐心协力、不计名利报酬、积极主动争取成功的精神；能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正常地运作；能强化个体与整体的协调与反馈案例分析：李阳的事业60第四章领导指挥第一节领导与权力62一、领导的职能作用63 维持信息交流；促使个人为组织提供必要的努力；提出和制定目标二、领导权力的类型64 职权与领导权力（职权：合法权；奖赏权；惩罚权）；非职权与领导权力（非职权：专长权；个人魅力；背景权；感情权）；领导与管理的区别三、领导权力的获取66 同有权势的人形成联盟；施惠；不激怒别人；从危机中获益；谨慎地寻求顾问；争取最关键的工作；不断地提高自己四、领导者必须正确对待权力67追求和使用积极的权力；不可滥用权力（不炫耀自己的权力；客观一致地使用权力；牢记使用权力的目的是为了建立索期望的行为模式）第二节领导的内容68一、领导的一般内容68 先行68；沟通69（认真倾听；正确表达）；指导70；浇灌70；奖惩71二、领导的具体内容72 塑造组织文化（导向功能；约束功能；凝聚功能；激励功能；辐射功能）；制定战略规划，推进组织长远发展73（结构学派<波特将产业组织经济学与企业竞争战略兼容；战略制定和战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节>；能力学派<对20世纪90年代以来企业发展本质的重新认识；如何识别和培育组织核心能力；如何制定和实施企业发展战略>；资源学派<目前已基本成为企业发展战略研究领域中占主导地位的理论流派>）；构造组织核心能力，保持竞争优势76（核心能力的形成、运用、巩固、创新）；进行管理创新，提高效率77（提出一种新的经营思想并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一种新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度的创新）；促进组织学习，率领员工达成组织目标78（创造不断学习的机会；促进探讨和对话；鼓励沟共同学习和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使组织和环境结合起来）第三节领导的风格80一、领导连续统一理论80（领导者&下属&情景&组织环境和社会环境；以领导者为中心→以下属为中心&领导者的职权运用→下属的自由度）二、领导方格论81（贫乏型管理&任务型管理&乡村俱乐部型管理&中庸之道型管理&理想型管理）三、权变理论82 菲徳勒模型82（上下关系&任务结构<即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序，有无含糊不清之处>&职位权力&环境类型）；赫塞和布兰查德模型83（指示型<高任务—低关系>；推销型<高任务—高关系>；参与型<低任务—高关系>；授权型<低任务—低关系>）；情景领导模型84（依据下属的成熟度<个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿>选择正确领导风格）（下属需要得到明确而具体的指导→领导者需要采取高任务—高关系行为<高任务的行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则使下属在心理上“领会”领导者的意图>→采取支持性、非指导性的参与风格<领导者不需要做太多的事，因为下属既愿意又有能力承担起责任>）；路径—目标模型84（领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以去确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致）（指导型领导；支持型领导；参与型领导；成就导向型领导）；领导者参与模型84（领导者与决策参与者的关系。
管理学芮明杰教材
1. 管理的定义
管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的 动态创造性活动。
管理的本质：如何在变动的环境中激发人的潜能，将组织有限的 资源进行有效配置，以达成组织既定的目标与责任。
管理对象：相关资源 （人+财+物+时间+信息+关系）
管理学基础 - 绪论
（一）管理概念
2. 管理的特性
管理学基础 - 绪论
4、管理主体的心智模式
心智模式指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的 基本固定的思维认识方式和行为习惯。
远见卓识 健全的心理 优秀的品质 5、管理主体的能力结构
可分为三个层次：核心能力、必要能力（将创意转化为实际操作方案的能力 以及从事日常管理工作的能力）、增效能力（控制协调加快进展能力）。
感悟：任何管理活动都需要管理，如果没有管理活动协调时，集体中每 个成员即使目标一致，由于没有整体的配合，也可能无法实现总体的目标。
一、管理的内涵
（一）管理概念
1. 管理的定义
代表性理论：
确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的办法去做。 ---- 泰罗(Frederick·Tailor)《科学管理原理》
管理学基础 - 绪论
•管理主体对管理客体实施管理以达成组织既定 目标与责任的过程即为管理过程，这一过程包
含巨大的不确定性：
管理客体的不确定性 管理运行时空的不确定性 管理工具手段的不确定性 管理实施结果的不确定性
•管理过程是不确定性的，管理主体可凭借计划、组织、 指挥、协调、控制等手段来降低不确定性，使得有效进 行管理以达成组织目标。
——罗伯特.麦克纳玛拉（美国杰出企业家）
管理学基础 - 绪论
芮明杰第二版管理学：现代的观点复习资料
芮明杰第二版管理学:现代的观点复习资料5、Y 理论: A 、人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事。
一般人并非天生厌恶工作，工作 是一种满足的来源。
管理学 第一章 管理的概念管理：对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动。
管理的特性：动态性、科学性、艺术性、创造性、经济型。
1、 2、 3、 4、管理的基本手段：计划、组织、指挥、协调和控制。
管理创新是指创造一种新的更为有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合 以达到组织的目标和责任的全过程的管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等 方面的细节管理。
1、 2、 •章 管理的基本问题 资源的有限性：根本上取决于自然资源的有效性，取决于组织认知能力及创新能力的有 效性。
资源的分类：人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源。
人性假设：受雇人：出卖自己的劳动力。
经济人：在能够判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励， 会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。
社会人：组织满足需求一员工获得最大满足感一情绪高涨一积极性提高一生产效率提高（员 工参与决策、上下沟通、提案制度、面谈制度）管理人：3、 自我实现人：“层次需求理论”人的行为动机首先来自于基本的需求，当基本需求得到满足 就会激发更高一层次的需求。
4、X 理论：四种假设为基础： B 、 C 、 D 、 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
B、促使人朝向组织的目标而努力，夕卜力的控制及惩罚的威胁并非唯一的方法。
人为了达成本身已承诺的目标，自将“自我督导”和“自我控制”。
C、人对于目标的承诺，就是由于达成目标后所从而产生的一种报酬。
所谓报酬，项目甚多，其中最具有意义为自我需要和自我实现的需要满足。
芮明杰《管理学：现代的观点》配套题库-章节题库(计 划)
第11章计划一、名词解释1．计划（武大2011研；中山大学2011研；首都经贸大学2008研）答：计划是指在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。
它是对行动的预先设计。
（1）在管理学中，计划具有两重含义：①指计划管理工作。
管理学家基本上都认为，计划是最重要的管理职能之一。
②指以规划、预算等为主体的具体的计划形式。
它们是实施计划管理职能的书面文件。
其实，计划工作和计划形式是密切相关的。
计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划。
形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。
（2）计划的分类。
企业计划根据计划的广度，可分为战略计划、操作计划；根据计划的时间尺度，可分为长期计划、中期计划和短期计划；根据计划的层次，可分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等。
（3）计划编制的主要步骤为：确定目标→认清现在→研究过去→预测并有效地确定计划的重要前提条件→拟定和选择可行动计划→确定主要计划→制定派生计划→制定预算使计划数字化。
2．具体计划（东财2009研）答：按计划的明确程度来划分，计划可分为指导性计划和具体计划。
指导性计划（Directional plans）只规定一般的方针或指出重点，不把管理者限定在具体的目标上，或特定的行动方案上。
这种计划可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南。
具体计划（Specific plans）则恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。
具体计划是指清晰定义的和没有任何解释余地的计划,它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义；常运用于平稳的组织当中，为组织的运行提供明确的可衡量目标和具体的可操作方案。
具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。
3．网络计划技术（北邮2013研）、网络计划图（中南财大2014研）答：网络计划技术是指运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。
芮明杰《管理学：现代的观点》配套题库-课后习题(管理者的重要责任)
第4章管理者的重要责任一、思考题1．举例说明管理者的道德责任非常重要。
答：道德责任是指规定行为是非的惯例或原则，要求管理者在管理活动中考虑谁会在结果和手段方面受到影响。
道德责任是由组织的道德准则所确定的。
道德准则是表明一个组织的基本价值观和它希望雇员遵守的道德规则的正式文件。
可分为三类：做一个可靠的组织公民；不做任何损害组织的不合法或不恰当的事情；为客户着想。
举例略。
2．管理者的社会责任与组织的社会责任一致吗？答：管理者的社会责任与组织的社会责任不一致。
具体原因如下：（1）管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人；组织是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。
管理者包含于组织之内，两者的责任与目标不尽相同。
（2）管理者是要求立足经营方针，明晰市场形势，运用管理方法，在社会责任和企业利润之间，找到平衡点。
组织的社会责任包括企业环境保护、安全生产、社会道德以及公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任等构成。
3．履行自己的岗位责任就是履行道德责任吗？答：履行自己的岗位责任不等同于履行道德责任。
具体原因如下：（1）两者的工作内容不同岗位责任分为一般岗位和特有岗位责任。
①一般岗位责任包括态度、岗位纪律、作风和良心；②特有岗位责任包括计划责任、组织责任、领导责任、控制责任。
道德责任是指规定行为是非的惯例或原则，要求管理者在管理活动中考虑谁会在结果和手段方面受到影响。
（2）两者的责任范围不同①岗位责任主要是要求管理者履行好自己的本职工作；②道德责任则是要求管理者在管理活动中，遵守一定的行为是非管理原则。
（3）两者的影响范围不同①岗位责任的影响只是对自己管理范围的影响；②道德责任的影响则是对其他外在环境的影响。
4．你认为管理者应该有社会责任吗？答：管理者应该有社会责任。
具体原因如下：（1）管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，是组织的一部分。
管理者的目标和组织的目标是一致的。
周三多《管理学》(第3版)课后习题详解(1-18章)(圣才出品)
其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。 ①管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些
有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取 信息。
②作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐 藏特定的信息。
图 1-3 各种层次的管理所需要的管理技能比例
5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。 答：（1）中国早期管理思想 中国早期管理思想主要指中国古代在管理国家方面的思想。这些管理思想比较零星分散，可以归纳为组织、 经营、用人、理财和管物 5 个方面。 ①组织。中国关于组织的理论和实践，起源较早。《周礼》一书，相传是周公为周朝制定的一套官僚组织和 制度。自周朝以后，历代朝廷封官定职，都编有详细的职官表，层次分明，职责清楚。春秋时代孙武所著《孙子 兵法》，是世界上最古老的兵书，距今已 2500 年，是战略战术的杰作。这本书提到的军队编制，层次关系明晰，
3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？ 答：根据明茨伯格的研究，管理者应扮演三大类角色，即人际角色、信息角色和决策角色。如图 1-2 所示。
图 1-2 管理者的角色 （1）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 ①作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，如 出席社区的集会或宴请重要客户等，这时，管理者扮演着代表人的角色。 ②由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工 作并通过员工的努力来确保目标的实现。 ③管理者还必须扮演联络者的角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。 （2）信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是
芮明杰《管理学：现代的观点》第2版章节题库含考研真题(组织变革与发展)【圣才出品】
芮明杰《管理学：现代的观点》第2版章节题库含考研真题第9章组织变革与发展一、选择题1．下列关于未来组织发展的趋势说法正确的是（）。
A．组织结构科层制B．组织运行柔性化C．组织协作团队化D．组织管理人本化【答案】A【解析】未来组织发展的趋势是：①高速度；②组织结构扁平化；③组织运行柔性化；④组织协作团队化；⑤组织管理人本化；⑥学习型组织。
2．下列哪个方法不利于消除变革阻力?（）A．封锁消息以免引起振荡和恐慌B．加强培训教育提高适应性C．让有关人员参与变革方案制定D．起用富有开拓创新精神的新人【答案】A【解析】排除组织变革中阻力的方法主要有以下几点：①保持公开性，增加透明度；②相互尊重，增进信任；③加强培训，提高适应性；④起用人才，排除阻力；⑤注意策略，相机而动。
由此可见，减少变革阻力的方法是让有关人员共同参与变革的计划执行。
实践表明，全面参与或部门参与远比不让成员参与好。
变革自始至终要有群众基础，因此，要减少变革的阻力，就应该与相关的人公开地讨论变革的内容与执行的方式，以减少他们内心的恐惧与不安，以利变革的顺利推进与实施。
3．下列各项中，（）是伴着正式组织的运转而形成的。
A．组织结构扁平化B．组织目标宏观化C．组织人员精简化D．非正式组织【答案】D【解析】非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
4．组织变革是任何组织都不可回避的问题，而（）则成为衡量管理工作有效性的重要标志。
A．能否制定最优变革战略B．能否达成一致变革目标C．能否抓住时机顺利推进组织变革D．能否最短时间完成变革【答案】C【解析】设计的再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，这样才能更好地适应组织内外条件变化的要求。
芮明杰《管理学：现代的观点》配套题库-课后习题(组织体系)
第5章组织体系一、思考题1．试述组织的概念及其功能。
答：(1)组织的概念组织是指两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系，它是一个社会实体，具有明确的目标。
可以从以下几个方面来把握组织的具体含义：①组织是一个社会实体；②组织有明确的目标；③组织有精心设计的结构和协调的活动性系统；④组织与外部环境相联系。
(2)组织的功能优良组织的基本功能，是避免集合在一起的个体力量相互抵消，而寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。
具体表现在：①组织的力量汇聚作用。
把分散的个体汇集成为集体，用“拧成一股绳”的力量去完成任务，这是组织力量汇聚作用的表现。
②组织力量的放大作用。
组织力量放大作用是在力量汇集作用的基础上产生的，但不是简单的1＋1＝2，而是1＋1>2。
③个人与组织之间的交换作用。
通过发挥组织活动的合成效应，使个人集合成的整体在总体力量上大于所有组成人员的个体力量的简单相加。
2．组织目标的定义、目标体系、制定原则及制定过程具体包括哪些内容？答：(1)组织目标的定义①组织宗旨表明了一个组织的存在对于社会的意义，是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。
②组织目标是指一个组织在未来一定时间内实现的目的。
组织目标与组织宗旨相联系。
（2）目标体系——组织目标主要分为官方发布的组织使命和组织实际追求的经营目标。
组织的经营性目标主要包括：经营目标、业绩水平、资源、市场、雇员发展、创新和生产率等。
组织目标往往要按其重要性或所涉及的范围大小进行分等分层。
如图5-1所示。
图5-1 组织的目标体系与层级体系（3）组织目标制定的原则包括：①根据组织宗旨确定具体目标；②目标是适时适度的；③以满足顾客需求为前提；④以提高组织的投入产出率为出发点。
（4)组织目标的制定过程制定组织目标是一项极其复杂的工作，一般而言，制定组织目标应包括六个步骤，如图5-2所示。
图5-2 组织目标制定的步骤①明确制定组织目标的目的。
周三多《管理学》第3版【教材精讲+考研真题解析】(领导概论)【圣才出品】
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（2）奖赏性权力。
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奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。
（3）惩罚性权力。
惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
（4）感召性权力。
感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、
行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
（2）领导与管理既紧密联系，又有很大差异
①领导与管理的共同点
从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目
标的过程
从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
②领导者与管理者不同的关注点
表 11-1 领导者与管理者不同的关注点
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周三多《管理学》第 3 版【教材精讲＋考研真题解析】 第十一章 领导概论
11.1 本章要点详解
一、领导的内涵
1．领导与管理
（1）领导有两种词性含义
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导
组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。
②劣势：长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。
（2）民主式领导者
其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影
响下属，通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积
累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。
钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
（5）专长性权力。
专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。
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第7章组织结构[视频讲解]
7.1本章要点详解
本章要点
■组织结构分析
■组织结构的基本类型
■组织形态的纵向层次划分
■机械式与有机式组织结构
■权变的组织结构
重难点导学
一、组织结构分析
1．组织结构特性
（1）复杂性
复杂性指的是组织分化的程度。
一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。
（2）正规化
正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么，这些组织的正规化程度就较高。
（3）集权化
集权化是决策制定权力的集中程度。
在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。
2．组织结构的影响因素
（1）战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段。
因为目标产生于组织的总战略，所以，使战略与结构紧密配合，从而结构应服从战略。
如果管理当局对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。
（2）规模与结构
组织的规模对其结构具有明显的影响作用。
这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。
即随着组织的扩大，规模的影响力相对显得越来越不重要。
（3）技术与结构
任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。
为达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动之中。
而查尔斯·佩罗则提供了这样一种研究方案，将注意力放在知识技术而不是生产技术上。
①佩罗提议从两个因素对技术进行考察。
一个因素是工作中遇到的例外的数目；另一个因素是为寻找解决例外问题的有效方法的探索过程。
②使用技术—结构双因素矩阵，用两维变量——任务多变性和问题可分析性，构建一个2×2矩阵的双因素矩阵，如图7-1所示：
图7-1佩罗的技术分类
a．常规技术（象限Ⅰ）只有少量的例外，问题易于分析；
b．工程技术（象限Ⅱ）有大量的例外，但可以一种理性的、系统的分析进行；
c．手艺技术（象限Ⅲ）处理的是相对复杂、但少量例外的问题；
d．非常规技术（象限Ⅳ）以诸多例外和问题难以分析为特征。
③技术—结构关系分析。
组织控制和协调方法必须因技术类型而异。
越是常规的技术，越需要高度结构化的组织；反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。
④分析的结论。
技术—结构关系分析的主题是，组织将投入转化为产出所使用的过程和方法，在常规化程度上是各不相同的。
技术越是常规，结构就越为标准化。
管理当局一方面应当以一种机械式结构与常规技术相配合；另一方面，越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的。
（4）环境与结构
机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
机械式组织并不适合于对速度变化的环境作出反应。
3．组织结构设计的程序
（1）确定组织目标
组织目标是进行组织设计的基本出发点。
组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。
（2）确定业务内容
根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。
（3）确定组织结构
根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。
（4）配备职务人员
根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。
（5）规定职责权限
根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。
同时，根据实际需要，授予各单位与部门及其负责人适当的权力。
（6）联成一体
通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作、有效的实现组织目标的管理组织系统。
4．组织结构系统
组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。
一个现代化的健全的组织机构一般包括以下几个子系统：
（1）决策子系统
组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。
各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。
（2）指挥子系统
指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。
其主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的活动，保证各项活动顺利而有效地进行。
（3）参谋子系统
参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统。
各职能或参谋机构，是行政负责人的参谋和助手，分别负责某一方面的管理业务。
（4）执行子系统、监督子系统和反馈子系统
决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是计划实施的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误推行的机构。
指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。
反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心，这样，指挥中心便可根据情况发出新的指令。
执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令，为了保证这一点，就应有监督机构监督执行的情况，而反馈子系统是反映执行的效果。
执行子系统、监督子系统、反馈子系统三者必须互相独立，不能合而为一。
二、组织结构的基本类型
1．直线制组织结构
（1）定义
直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。
（2）特点
组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构，其结构如图7-2所示。
图7-2直线制组织结构
（3）优缺点
①优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。
②缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。
2．职能制组织结构
（1）定义
职能型组织又称“U型”组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据。
它通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。
（2）基本结构
职能型组织的基本结构形式如下图所示。
职能型组织设计有利于最高管理者作出统一的。