管理学基础第五单元辅导第十二章控制的基本理论第十二章需要掌握

管理学基础第五单元辅导第十二章控制的基本理论第十二章需要掌握的问题：第一、控制的含义和作用第二、控制的类型第三、控制的内容第四、控制的基本过程一、控制的类型控制的类型，可以按不同的标准来区分。

比如，按控制的内容，可区分为预算控制、质量控制、成本控制、资金控制、作业控制、信息控制；按控制的环节，可区分为前馈控制、现场控制、反馈控制；按控制的主体，可分为集中控制、分层控制、分散控制；按控制的范围，可区分为全面控制和局部控制；按控制对象的性质，可区分为社会控制、企业控制、经济控制、工程控制。

二、控制的内容1、控制的目的2、控制的主体3、控制的客体4、控制的媒体5、控制系统三、控制的基本过程1、制定控制标准。

控制过程的首要步骤就是拟定控制标准。

这里所说的标准，是指评定组织或者个人某一确定活动成效的尺度。

控制标准的选择，往往是为整个计划中选出的对工作成效进行评价的关键指标，选择适宜的指标数值作为评价的依据。

（1）方法（2）要求（3）类型2、衡量工作绩效标准的制定是控制工作的出发点，但是，标准制定根本上是为了保证组织目标的实现。

标准直接地被用于衡量实际业绩，即把实际工作成效与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作出评估。

3、纠正偏差控制过程的第三步是纠正偏差，使各项工作沿着计划要求的轨迹方向继续。

即通过实际业绩与控制标准之间比较，确定两者之间有无差异。

衡量的核心是“找出偏差”，而纠正偏差的核心工作是分析原因后“采取纠偏措施”。

显然，分析原因是纠正偏差的前提和基础。

（1）原因分析（2）采取措施（3）调整、修正原有的计划或标准第十三章控制技术与方法本章介绍三种控制方法：1、质量控制2、预算控制3、成本控制一、质量控制1、质量控制的内容。

企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量控制。

企业的质量控制既包括对企业物质产品或服务产品的质量控制，也包括对企业各项工作质量的控制。

2、全面质量管理。

进行产品质量控制，首先要掌握全面质量管理方法，这是对产品质量监控的行之有效的方法。

（1）全面质量管理的概念全面质量管理是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料，生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。

全面质量管理体现了全新的质量观念。

质不仅是企业产品的性能，还包括企业的服务质量、企业的管理质量、企业的成本控制质量、企业内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。

全面质量管理强调了动态的过程控制。

质量管理的范围不能局限在某一个或者某几个环节和阶段，必须是从市场调查、研究开发、产品设计、加工制造、产品检验、仓储管理、途中运输、销售安装、维修掉换等整个过程。

（2）全面质量管理的内容全面质量管理的内容主要包括两个方面：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。

二、预算控制1、预算的概念。

预算是指数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算，即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。

预算一般具有计划性、预测性、控制性等特点。

2、预算的种类。

（1）刚性预算与弹性预算。

刚性预算是指在执行过程中没有变动余地或者变动余地很小的预算。

一般来说，刚性预算控制性强，但对环境的适应性差且不利于发挥执行人的积极性。

弹性预算是指预算指标留有一定的调整余地，有关的当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。

弹性预算的主要优点是在制定预算时就考虑到了未来事项的不可预知性，只确定了行为的基本原则或范围，实际执行时可以根据具体情况调整、灵活性强。

缺点是灵活性掌握不好就成了失控，可控性差，克制力度弱。

（2）收入预算与支出预算。

收入预算是对组织活动未来的货币收入进行的预算。

支出预算是对组织活动未来支出进行的预算。

支出预算是企业预算中最重要的预算。

（3）总预算与部门预算。

总预算是指以组织整体为范围，涉及组织收入或者支出项目总额的预算。

部门预算，是指各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。

总预算与部门预算不是简单的整体与部分的关系，二者相互支持，相互补充。

3、预算控制的一般程序。

（1）确定企业制定预算的依据；（2）制定企业总预算；（3）层层分解预算，并上报；（4）确定预算方案，并下达。

（5）组织贯彻落实。

4、零基预算（1）概念零基预算的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，从新编制预算。

（2）零基预算程序。

1）建立预算目标体系；2）逐项审查预算；3）排定各项目、各部门的优先循序；4）编制预算。

（3）采用零基预算法应注意的问题。

见教材270页。

三、成本控制1、成本控制的概念。

成本控制就是指以成本作为控制的手段通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效的目的的一系列管理活动与过程。

2、成本控制方法。

将成本控制在一定的限度内，不断降低成本水平，需要遵循必要的步骤，采取适当的方法。

一般来说，成本控制按照如下步骤进行：（1）制定控制标准，确定目标成本；（2）根据企业的各种数据记录、统计资料进行成本核算；（3）进行成本差异分析；（4）及时采用措施，降低成本。

第十四章协调本章需要掌握的问题：第一、协调的含义、作用、原则和内容第二、冲突的含义、分类、协调冲突的对策第三、沟通的含义、过程、方式和措施一、协调1、协调的含义协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。

从一定意义上讲，管理者的任务就是协调关系。

2、协调的作用（1）使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现；（2）解决冲突，促进协作；（3）提高组织效率。

3、协调的原则（1）目标一致原则：目标管理是实现组织分工，协作的有效工具。

（2）效率原则：协调通过发现问题、解决问题，使部门之间、个体与个体之间更好地分工、合作，从而提高组织效率。

（3）责任明确原则：明确责任是协调的基本手段。

明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和职责范围。

（4）加强沟通原则。

4、协调的内容一是内部协调（1）生产要素的协调（2）与股东关系的协调（3）内部人际关系的协调二是外部协调（1）消费者（2）政府（3）新闻界（4）社区二、冲突1、冲突的含义及其二重性从管理学角度看，冲突可以理解为：两个或两个以上个行为主体在特定问题上目标不一致，或看法不同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。

今天的冲突理论认为：冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。

2、冲突的分类（1）按冲突的作用分类（2）按冲突的状态分类（3）按冲突的主体分类3、协调组织冲突的对策（1）回避。

即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。

（2）强制解决。

即管理者利用职权强行解决冲突。

（3）妥协。

即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。

（4）树立更高目标。

（5）合作。

即将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚公布地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能解决办法。

三、沟通（一）信息沟通的含义1、信息沟通的含义信息沟通就是信息的传递和理解。

2、信息沟通的作用（1）提高管理者决策能力；（2）解决冲突，协调组织行为；（3）有效沟通可以提高组织效率，促进组织的变革、创新。

（二）信息沟通的过程1、沟通过程2、影响信息沟通的因素（1）信息发送者的技能、态度、知识和价值观。

（2）接受者的技能、态度、知识和价值观。

（3）沟通通道的选择。

（4）外部噪声。

（三）信息沟通的方式第一类：正式沟通1、概念正式沟通是指按照组织文明规定的原则、方式进行的信息传递与交流，如组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期汇报以及组织间的公函来往等。

2、方式正式沟通的方式有：向下沟通、向上沟通、横向沟通、越级沟通。

3、模式正式沟通的模式有：链式、环式、轮盘式、Y式、全通道式。

第二类：非正式沟通是指正式途径以外的，不受组织层次结构限制的沟通方式。

1、概念2、原因3、特点4、模式：单线式、随机式、传播流言式、群体式（四）信息沟通的障碍及其克服1、信息沟通障碍的产生2、促进有效沟通的措施（1）选择合适的沟通的方式；（2）善于运用反馈；（3）学会积极倾听；（4）建立和完善管理信息系统。