追求卓越的光明食品集团企业文化

追求卓越的光明食品集团企业文化

光明食品集团党委书记、董事长王宗南

市国资委党委在上海国资国企改革发展的新阶段，提炼形成了以企业愿景引领人、以干部表率凝聚人、以岗位成才激励人、以科学管理培养人、以发展成果鼓舞人的上海国资文化理念。光明食品集团成立五年来，遵循上海国资企业文化核心价值体系，以集团新三年“发展、转型、整合、提升”的工作主基调，在积极探索具有光明食品集团特色的发展道路上，逐步形成了比较完整的、在狼性文化引领下的“协同、卓越、效率、和谐”的光明食品集团企业文化核心价值体系，引领着集团系统广大干部职工围绕集团战略愿景和发展目标，朝着又好又快的发展方向前进。

一、对光明食品集团企业文化的认识

光明食品集团成立于2006年8月，由原上海农工商集团、上海糖酒集团和上海益民食品一厂集团组建而成，是一家以食品产业为核心业务，集现代农业、食品加工制造和食品分销为一体的综合性食品产业集团。因此，建设光明食品集团的企业文化，尤其要突出以下三点思想：

1、必须突出灵魂。

企业文化是推动企业改革发展的思想上和精神上的灵魂。光明食品集团具有深厚的光明民族品牌底蕴文化、有着丰富的农垦艰苦创业精神以及沉淀着上海糖酒发展轨迹，这种独特的企业历史渊源、从“田头到餐桌”的全产业链食品产业发展定位，不仅决定了光明食品集团企业文化的多元，而且必须通过对这一多元企业文化的融合，去塑造一个具有光明食品集团特色、能够成为光明食品集团企业灵魂、广大干部员工心甘情愿认同的企业文化核心价值体系。

必须把企业文化核心价值观体系建设融入光明食品集团的员工教育、精神文明建设和党的建设全过程。用在光明食品集团改革发展进程中不断地被得到厉炼与提升的企业文化，去引领干部职工的发展理念，引导干部职工深刻领会、生动实践集团战略愿景。

2、必须突出主业思想。

面对当今企业文化越来越成为企业综合竞争力重要因素的形势下，要完成市委、市政府交给光明食品集团的改革发展任务，成为国内一流、国际有影响力的食品产业集团，我们的领导干部、全体员工必须以高度的文化自觉和文化自信，着眼于毫不动摇地执行集团发展战略、着眼于提高领导干部的文化能力、着眼于提高全体职工的文化素养，去推进企业文化建设。

必须围绕糖业、乳业、酒业、食品制造业、分销代理业、连锁零售业和现代农业的“6+1”核心主业以及出租物流业、房地产业的支撑业务，在集团食品主业的发展实践中，按照马克思主义文化思想，不断地培育好、厉炼好、提升好促进光明食品集团主业发展的企业文化。

3、必须突出责任思想。

光明食品集团承担着菜篮子、米袋子等保障主副食品供应安全的发展任务。因此，必须要坚定不移的发展面向光明食品集团所承担的经济责任、政治责任和社会责任的企业文化，要毫不犹豫的发展面向光明食品集团全体干部职工主动承担发展责任的企业文化。

必须通过建设适合光明食品集团自身发展实际以及通过实践检验而不断被提升的企业文化，去推动集团新三年“保八争九”以及现代农业“三个百万、五大突破”发展战略的全面实施，去开创干部职工激情持续迸发、员工生活得到更好保障、员工素质得到全面提升的企业文化建设新局面。

二、对光明食品集团企业文化建设的感悟

1、聚焦集团战略，培育企业文化。

我们在光明食品集团成立伊始，就着手制定集团发展战略，并以“发展、整合、转型、提升”的工作主基调，聚焦集团发展战略，突出对原来三家单位的产业整合与文化融合，重视形成集团核心价值观。通过聚焦集团战略，培育企业文化，使集团发展战略的实施在企业文化的驱动下科学实施，使集团各项工作始终在科学发展的轨道上运行。

在培育企业文化的具体做法上，我们依靠聚焦集团战略、宣传集团战略，让干部员工始终紧随着集团正确的战略方向、“6+1”核心业务的定位以及所承担的社会责任去思考、去迈进。始终十分清楚地知道应该做什么，不做什么；十分清楚地知道聚焦什么，放弃什么。把国内一流、国际有影响力的集团战略愿景，始终作为集团企业文化的核心内容在员工中加以宣传，成为干部员工的文化和行为的方向标。

在集团步入新三年发展的关键时刻，我们又以新三年“保八争九”和现代农业“三个百万、五大突破”的战略愿景和发展目标去激发干部员工的内在激情。新三年“保八争九”发展战略是指光明食品集团在2009年主营业务收入507亿元的基础上，到2012年确保实现主营业务收入800亿元，力争实现900亿元。现代农业“三个百万、五大突破”是指经过三年左右时间的努力，到2013年集团粮食突破100万吨、饲料突破100万吨、生猪突破100万头、蔬菜突破50万吨以及种源农业处于全国领先地位。这些目标提出以后，集团上下群情激奋，精神状态高涨，不少子公司提出“三年目标两年实现”、“两年实现翻番”等催人奋进的发展措施。

我们以对标先进企业、对标先进企业文化的学习形式，与先进企业找差距。通过找差距，使得干部员工始终看到危机感的存在，看到集团发展上的不足，做到在成绩面前不沾沾自喜。同时，我们也通过找优势，让干部员工增强信心，在成绩面前更添动力，朝着既定目标奋发努力，使得集团战略成为文化培育的内在向心力。

2、根据不同阶段的目标，丰富企业文化的内涵。

光明食品集团成立五年来，依照光明的实际，在培育、深化企业文化上不断地去进行融合、提升，在集团发展的不同阶段，丰富和完善不同的企业文化内涵。

在光明食品集团刚刚成立之初，针对原农工商集团、糖酒集团和益民食品一厂集团各自具有的文化实际，强调突出包容，提倡包容文化。在包容文化的引导下，依据前三年“发展、整合、转型、提升”的工作主基调，围绕集团“6+1”核心业务、支撑业务，对集团的资产、产业、人员进行整合。在整合的同时，围绕提高毛利率、附加值和提高核心竞争力，持续开展“科技、品牌、资源、网络”四位一体商业模式转型。包容文化不仅给光明食品集团前三年的战略实施引领了正确方向，取得了各项工作的新突破，提升了集团整体凝聚力、向心力和战斗力，而且给集团的整合发展、转型发展提供了强有力的文化思想基础。

在新三年目标确立以后，围绕集团新的发展目标，我们提出了在狼性文化引领下的“协同、效率、卓越、和谐”的企业文化核心价值观。在新三年集团“发展、转型、整合、提升”的工作主基调的指引下，更注重协同，更注重创新，更注重谋略。把光明团队建设成为更具有前瞻性思维、具有改革创新精神、勇于突破拼搏、敢于冲锋陷阵的适应全球经济一体化发展趋势的团队。

在狼性文化的引领下，集团加快实施走出去步伐，在国内国际并购上取得了重大突破。云南英茂糖业等并购项目的成功，实现了集团国内基地、资源的布局和扩张。新西兰信联乳业、澳洲玛纳森项目等国际并购项目的成功，实现了集团国际资源、网络的布局和扩张，以40%左右的海外并购成功比率，超过了世界500强平均20%左右的并购成功率。特别是玛纳森并购项目，成为食品行业有记载以来的最大一次海外并购，也是国内食品分销行业的首个海外并购。国内国际并购项目的成功，不仅为光明食品集团提供了并购经验，也为我们集团锻炼与培养了一支具有相当经验的并购团队，这是对光明企业文化的最好诠释。