京东人力资源管理体系
基于价值链视角分析人力资源管理——以京东集团为例
Liaoning Economy一、背景简介近年来，以京东集团为代表的电商行业发展势态迅猛，席卷各个行业和各个领域。
从京东公布的2017年的年报中发现，京东集团2017年的市场交易额接近1.3万亿元人民币，实现净收入3623亿元人民币，净利润50亿元人民币。
2004年，京东正式踏入电商领域，之后在刘强东先生的带领下实现了高速发展。
2014年5月，京东集团在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国首个在美赴市的大型综合型电商平台，同时京东集团也成为了全球前十大互联网公司之一。
2016年7月，京东成为中国第一家并且唯一入选的互联网企业，顺利入榜《财富》全球500强。
2017年，京东再次入榜。
京东取得这些骄人的成绩背后当然离不开其强大的物流、IT 等价值链基本活动的支撑，但是作为价值链支持活动中的基础设施又是如何在背后给与京东高速发展力量的呢？本文将从人力资源管理这个视角探索其对京东集团高速发展作出的贡献。
二、基于人力资源管理视角分析京东集团京东面临人才发展的挑战非常大。
数据显示，2015年1月京东员工为7万人，2015年12月份员工达到10.7万人，2016年底员工直线上升到15万人。
面对如此大的人才发展挑战，京东是如何利用人力资源管理来应对挑战呢？（一）人才培养与发展首先，京东HR 定位于“授权、赋能、激活、找边界”。
京东拥有自己的人才观：Style ，即寻找“JD 范儿”；Stage ，即不管你是谁，优秀就有舞台；Speed ，即以京东的速度成长；Success ，即从事同样的工作，收获不一样的人生。
用一句话来高度概括京东的人才观：给你一个舞台（Stage ），让你用最快的速度（Speed ）学会动作（Style ），实现个人成就（Success ）。
其次，京东对于人事管理还专门设立了人事管理八项原则。
分别是价值观第一原则、ABC 原则、8150原则、一拖二原则、Backup 原则、24小时原则、“NO ，NO ”原则以及七上八下原则。
京东人力资源管理纲要
京东人力资源管理纲要摘要本文介绍了京东人力资源管理的纲要，旨在说明京东在员工招聘、培训发展、绩效管理以及福利待遇等方面的运作方式和理念。
通过有效的人力资源管理，京东致力于打造一个积极向上、富有活力的工作环境，提供员工成长和发展的机会。
1.员工招聘京东作为一家国际化的电子商务企业，注重引进有才华和激情的人才。
我们通过面试、测试和评估，选拔最具潜力的候选人。
同时，我们也鼓励内部员工参与内部晋升，提供成长和发展的机会。
2.培训发展京东认识到员工发展对于企业长期发展的重要性，因此，我们致力于提供丰富多样的培训和发展机会。
无论是新员工培训还是职业发展计划，京东都通过内外部培训机构、导师制度和在线学习平台等方式，为员工提供全方位的学习支持。
3.绩效管理京东采用科学的绩效管理制度，通过明确的目标设定、定期的绩效评估和激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
我们鼓励员工在工作中展现出色的表现，并通过晋升、奖金和福利等方式予以奖励。
4.薪酬福利为了激励员工的积极性和投入度，京东提供具有竞争力的薪酬福利体系。
我们基于市场调研和绩效评估，制定合理的薪资标准，并提供福利项目，如健康保险、带薪假期和员工购物优惠等，以满足员工的各种需求。
5.企业文化京东秉承“用户至上、员工第一”的核心价值观，倡导团队合作、创新和开放的企业文化。
我们鼓励员工与上级、同事之间保持良好的沟通和协作，营造一个积极向上、共同成长的工作氛围。
6.员工关怀京东关心员工的身心健康，通过提供员工福利、工会组织、丰富多样的员工活动等方式，关怀员工的生活和福利需求。
我们重视员工的意见和反馈，并努力为员工创造一个温暖和谐的工作环境。
结论京东人力资源管理纲要旨在向员工传递我们的管理理念和运作方式，并为员工创造良好的工作环境和成长机会。
通过招聘、培训、绩效管理和福利待遇等措施，京东致力于激发员工的潜能，实现企业和员工的共同发展。
京东内部薪酬、职级、管理体系详细盘点!全文干货，建议收藏
京东内部薪酬、职级、管理体系详细盘点!全文干货，建议收藏如果问你，国内第一家跨入财富500强的互联网公司是谁?我估计大部分人都答不出来--是京东，虽然有些吃惊，但是事实如此。
今天就花点时间带大家看看京东的内部薪酬、职级、管理体系。
说句公道话，早期京东内部管理比较务实、高压和严格，但还是比较混乱的，自打东哥留学回来后，不仅泡上了奶茶，公司内部组织发展这块工作变高大上了。
东哥管理三板斧:人设好，执行力更好，女人缘出奇好...但，尤其是前两年开始，组织变革有点浮夸，这个下面会具体讲，先看下目录:一、京东组织架构二、京东的积木型组织变革三、HR 核心领导介绍四、京东的职级与薪酬体系五、京东的干部管理六、京东的人才培养体系01京东组织架构毕竟是一家高速成长的公司，京东的组织架构调整虽比不上爱折腾的马爸爸家频繁，但也绝对算得上迭代快速的一家。
从2017 年之前说起，那时候京东组织架构中原五大业务:京东商城、京东金融、O2O(京东到家、达达)、海外事业部、京东智能。
2017 年5 月成立京东物流后调整为三大板块:京东商城、京东金融、京东物流(达达、海外事业部及京东智能相关研究并京东物流)。
调整后的组织架构如图，由于公司保密较为严格，无法获取内部资料，只是根据网络资料研究和内部人员口述验证进行绘制，存在一定偏差，欢迎大家批评指正，仅供参考。
点击放大查看↓下图为京东独立并面向社会运营的京东物流运营体系的组织架构图。
点击放大查看↓02京东的积木型组织变革到了2017 年下半年，东哥提出第四次零售革命的理念，后来的叫法是“无界零售”，以及组织向“积木型” 嬗变的构想;京东要在抓住“不变” 本质的前提下，战略和组织积极“求变”。
基于这些思考，隆雨(京东集团CHO)对未来12 年京东人力资源管理的愿景做了全新的展望，提出京东人力资源管理的“OTC 价值主张”(OTC 是 Organization 组织、Talent 人才、Culture 文化的缩写，也有非处方药的含义):基业常青，文化先行;战略落地，人才先行;致胜未来，组织先行。
京东商城人员编制管理制度(版)
京东商城人员编制管理制度(版)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：人力资源部发布日期：2011-3-1 文件类别：管理制度保密等级：内部公开拟文人：马胜华、陈赣萍审核/日期：刘梦批准/日期：关有民收文部门/收文人：高级经理以上人员；人力资源部抄送：刘强东，总裁办，预算委员会附件：《人员编制监控报表》《人员编制调整审批表》《人员编制调整审批流程》京东商城人员编制管理制度（2011年）1.总则1.1 为加强京东商城的人员编制管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，根据京东商城全面预算管理制度特制定本流程。
1.2 本制度所称人员编制管理是指对各部门的人员编制的预测、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
1.3 本制度适用范围包括京东集团（以下简称集团）及各区域分子公司。
2.人员编制预算管理的任务和原则2.1人员编制管理的基本任务：2.1.1根据集团的经营目标，确定集团人员编制预算；2.1.2明确集团内部各部门人员编制管理的职权和流程；2.1.3对集团的人员编制进行控制、监督和分析。
2.2人员编制管理的基本原则：2.2.1效益优先，确保业务；2.2.2全面预算，过程控制；2.2.3预警先行，规范运作。
3.人员编制的确定依据3.1根据公司2011年业务战略规划、公司整体目标销售额、各区域预测订单量，以及各业务部门承接的公司战略，综合制定2011年各业务部门的人员编制。
具体制定依据如下：3.2采销体系：主要根据2011销售额、SKU数、供应商数；3.3仓储体系：主要根据2011年3C、图书、百货等各仓的预测订单量，开仓计划，人均目标产能；3.4配送体系：主要根据2011年配送预测订单量，开站计划，人均目标产能；3.5技术体系：主要根据项目的数量、项目需求人员数量等确定；3.6职能管理体系：主要根据岗位设置、工作内容及工作量等确定。
京东人力资源管理纲要
京东人力资源管理纲要京东人力资源管理纲要一、引言京东作为全球领先的电商平台之一，在人力资源管理方面一直以人为本，注重员工发展和帮助员工实现个人目标。
本文将探讨京东人力资源管理的纲要，以及其对组织成功的重要性。
二、京东的人力资源管理理念1. 以员工为中心在京东，员工被视为公司最重要的资产。
京东致力于为员工提供良好的工作环境，注重员工的职业发展和个人成长。
公司通过各种培训计划和发展机会，提供员工所需的技能和知识，以帮助他们在职场中获得成功。
2. 激励和奖励制度京东通过制定激励和奖励制度，激发员工的工作动力和积极性。
公司注重员工的工作成果和贡献，并根据员工的表现给予相应的回报和奖励。
这不仅激励员工不断进取，还增强了员工的归属感和团队凝聚力。
3. 完善的人才招聘和培养机制京东注重人才的引进和培养，通过精准的招聘流程和完善的培训计划，选拔和培养了一批优秀的人才。
公司注重挖掘员工的潜力，通过内部晋升和岗位轮岗，为员工提供广阔的发展空间。
三、京东的人力资源管理实践1. 员工培训和发展京东提供全方位的培训计划，包括入职培训、专业技能培训、管理培训等，以提高员工的专业水平和工作能力。
公司还鼓励员工参与外部培训和学习，以拓宽他们的视野和知识。
2. 平等和公正的薪酬体系京东建立了公平、公正的薪酬体系，根据员工的工作表现和贡献来确定薪资水平。
公司注重薪酬透明化，激励员工努力工作，同时保证员工的薪资福利具有竞争力。
3. 员工福利与关怀京东关注员工的福利和关怀，提供全面的福利计划，包括医疗保险、员工旅游、节日福利等。
公司还提供员工支持和咨询服务，关心员工的身心健康，以保障员工的福祉。
四、个人理解和观点京东的人力资源管理纲要体现了人性化和关怀员工的价值观，这对于一个企业的长期发展至关重要。
通过重视员工的培训和发展，激励和奖励员工，京东打造了一个积极向上的工作环境，吸引了一大批优秀的人才。
我个人认为，人力资源管理应该将员工放在首位，关注员工的个人需求和职业发展，从而提高员工的工作满意度和绩效水平。
京东商城人力资源管理制度流程
京东商城人力资源管理制度第一部分人力资源管理制度及流程目录第一章手册的目的一、公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1、构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
2、保持公司内部各机构在人力资源制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3、保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三、公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四、本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责一、核心职能：作为公司人力资源管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二、工作职责：1、制度建设与管理A制订公司中长期人才战略规划；B制订公司人事管理制度，公司各级人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划；D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；E指导、协助员工做好职业生涯规划。
2、机构管理A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作；B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理；C制订公司机构、部门和人员岗位职责；D公司高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；E监督、检查与指导分支机构人事管理工作。
3、人事管理A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。
B公司后备管理人员的选拔、考察、建档及培养；C公司管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理；D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘；E提供各类人力资源数据分统计及分析；F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。
京东人力资源管理组织架构
京东人力资源管理组织架构京东作为中国最大的电商平台之一，其人力资源管理组织架构的建设一直备受关注。
在京东的组织架构中，人力资源管理部门扮演着至关重要的角色，其组织架构的建设也是京东成功的重要因素之一。
一、人力资源管理部门的职能人力资源管理部门是京东组织架构中的重要部门之一，其职能主要包括招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等方面。
其中，招聘是人力资源管理部门的核心职能之一，其目的是为京东公司引进优秀的人才，为公司的发展提供有力的支持。
同时，人力资源管理部门还负责制定公司的薪酬政策，为员工提供公正、合理的薪酬待遇，激励员工的工作积极性和创造力。
二、人力资源管理部门的组织架构人力资源管理部门的组织架构是京东成功的重要因素之一。
在京东的组织架构中，人力资源管理部门分为招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等多个职能部门。
其中，招聘部门负责公司的招聘工作，培训部门负责公司的培训工作，绩效管理部门负责公司的绩效管理工作，薪酬管理部门负责公司的薪酬管理工作，员工关系管理部门负责公司的员工关系管理工作。
三、人力资源管理部门的优势人力资源管理部门的优势是京东成功的重要因素之一。
首先，人力资源管理部门拥有一支高素质的团队，他们具备丰富的人力资源管理经验和专业知识，能够为公司提供全面的人力资源管理服务。
其次，人力资源管理部门拥有完善的管理制度和流程，能够保证公司的人力资源管理工作的高效性和规范性。
最后，人力资源管理部门注重员工的发展和培训，能够为员工提供广阔的发展空间和良好的职业发展平台。
四、人力资源管理部门的未来发展人力资源管理部门的未来发展是京东成功的重要因素之一。
随着京东的不断发展壮大，人力资源管理部门也将面临更多的挑战和机遇。
未来，人力资源管理部门需要不断创新和改进，提高自身的管理水平和服务质量，为京东的发展提供更加有力的支持。
总之，京东人力资源管理组织架构的建设是京东成功的重要因素之一。
人力资源管理部门的职能、组织架构、优势和未来发展都是京东成功的重要保障。
京东人力资源管理模式
京东人力资源管理模式
京东人力资源管理模式是一种注重企业内部人才培养和管理的综
合管理模式。
京东以人为本，注重人才培养和管理，通过建立完善的
人才培养计划和员工激励机制，吸引了大量优秀人才加盟京东。
同时，京东注重员工的职业规划和发展，建立了完善的晋升通道和薪酬制度，提高了员工发展的积极性和主动性。
京东还建立了完善的人才选拔机制，重视内部人才的发掘和培养。
在人才选拔上，采用集中面试、考核中心、360度评估等方法，建立了公正、公平的选拔机制，使得潜在人才得到更多的发掘和培养。
在此
基础上，京东还为员工提供了广泛的职业发展机会，让他们在不同的
工作领域和岗位之间进行转岗、兼职、借调等活动，扩展了员工的职
业视野和知识面，同时也提升了企业的灵活性和适应性。
总之，京东人力资源管理模式注重员工的发展和企业的发展相结合，建立了完善的人才管理机制和激励机制，吸引和留住了大量优秀
人才，为企业的持续发展奠定了坚实的人才基础。
京东员工培训体系
现在公司规模大了，发展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。
其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了达到将来期望的结果，身家性命投进去了，作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。
做与不做，无非是你作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。
2013年6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO(高潜)经理和31名HIPO(高潜)总监组成的人才池。
此次盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。
“高管在对VP进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。
考虑到运营端的需求，开展配送主管的培训，提升客服的“橙色风暴;还有呼叫中心、专业业务外部资源的培训，及时提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。
对公司来讲，现在这个阶段，培训还是要从业务细节做起：企业文化、入职、应知应会之外，还有非常基础的业务培训。
贵族化的高端培训，只有当基层运营的需求得到满足以后，才能考虑这一方面的需求，比如基层管理者、中高端管理者的培训。
为什么我们花费这么大的精力和投入做这件事情?配送员是在最后的窗口接待顾客的。
他们的服务、行为会让别人了解到这就是京东。
2012年，我们针对京东的发展和布局，对配送员将推出“十百千工程：培养十个总监、一百个片区经理、上千个站长的储备。
京东培训另一项比较突出的是“管培生计划。
这从两个方面理解：一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员;二是如果一家公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌，那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。
京东人力资源管理模式
京东人力资源管理模式
京东作为中国电商巨头之一，其人力资源管理模式备受瞩目。
该模式主要包括三个方面：人才招聘、人才培养和人才激励。
京东在人才招聘方面注重“人岗匹配”，即将人才与岗位需求进行精准匹配，确保每个员工都能发挥出自己的最大潜力。
京东注重人才培养，通过内部培训、外部培训和交流学习等方式提升员工的专业技能和综合素质。
京东在人才激励方面采用多种方式，如股权激励、绩效激励和福利激励等，激发员工的工作热情和创造力。
京东人力资源管理模式的成功得益于其对人才的重视和管理的科学化。
在京东，每个员工都能感受到公司的关怀和支持，从而更加投入到工作中。
同时，京东也通过不断创新和优化管理模式，不断提升员工的工作效率和满意度，实现了企业和员工的双赢。
京东人力资源管理模式是一种科学、有效的管理模式，值得其他企业借鉴和学习。
京东人力资源体系
京东历届优秀管培生盘点：
京东纳斯达克上市时，站在刘强东身边的投 资关系总监李瑞玉是第五届管培生； 京东并购1号店后，出任1号店CEO的余睿是 第二界管培生； 刘强东张雱是京东第五届管培生。
关键词 京鹰会
1.4
京 东 管 培 生 的 三 大 “ 特 权 ”
01 三年培养计划
“鹰计划”培训体系，一年 一个阶段，按照主管、副经 理、经理来培养。
设立每年1000万的反腐奖励专项基金
廉洁奖励：
拒绝贿赂，可拿50%奖金
杜绝贪腐
『 6 ABC原则：避免一个人说了算 』
管理层级A 管理层级B 管理层级C
A和B共同决定
C的招聘、晋升、加薪、 开除、表扬等人事决定
HR部门行使审核权：
只要符合AB两层管理人员的要求， HR无权说“不”； 如明显与公司人事制度不符，HR 行使说“不”的权力。
原则
别的部门如果来求助你，而你没有事实或数据能够 证明别人的需求是不正确的，你就不能说“不”。
后台：主要将为中前台提供保障和专业化支持。
京东对“积木化组织”或“前中后台组织”进行了完整的运用，积木化 组织中，中台作为一块块积木，实现了能够灵活、创新并快速的响应前 台的各种客户需求或者零售业务场景，这就是积木化组织的意义和核心 优势。
中台部门成为了支持处于战斗前线的业务部门的一块块积木，用的时候，就拼在一起，再有新的业务，再拆下来重新拼。几块有限的积木中台， 却能拼出能够应对无数场景的业务前台。
1
价值观第一原则
京
8
“24小时”原则
东
2
Backup原则
人
9
组织五开放原则
事
与
3
“七上八下”原则
京东的人力资源战略分析
北京京东世纪贸易有限公司人力资源战略与规划14人资双学位陈琳0713140401一、企业战略：京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。
2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。
京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。
随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。
目前京东的经营理念：合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。
面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。
这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。
我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。
诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。
“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。
可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。
交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。
因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。
京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。
随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。
对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
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北京京东世纪贸易有限公司人力资源战略与规划14人资双学位陈琳0713140401一、企业战略：京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。
2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。
京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。
随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。
目前京东的经营理念：合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。
面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。
这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。
我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。
诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。
“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。
可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。
交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。
因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。
京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。
随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。
对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
京东人力资源管理纲要(PPT 45页)
“8150”原则的核心是保证组织扁平化，只有坚持该原则，才能保证企业CEO和员工之间只隔了5层管理者. 从理论上来看，只要一个公司的员工不超过300万名员工，就可以只有6层管理者。
『 4.1 第一次组织变革：科层制组织和网络化组织并存 』
精细化管理模式
传统的科层制组织设计方式
开放、授权、自主的管理模式
关键词 管培生三大
特权
03 周报，年报直接
发给刘强东
02 精神导师
从副总裁和总监层级选择 出优秀管理者做管培生的 精神导师，每人带1-3个管 培生，定期和他们吃饭， 指导他们。
管培生的周报和年终总结都 要直接发给刘强东，因此京 东内部流传一句警言----“防火、防盗、防管培生”。
『 1.5 京东文化轮训：价值观行为积分计划』
人权： 总监级以下人员的人事管 理；预算内激励资源分配
业务权： 经营策略制定、营销资源 和业务活动日常管理
『 2.6 赋能 』
从多种角度对BG和BU进行赋能，确保获得必要的技能和资源
机制赋能
管控机制 内部结算、交易机制 会议沟通机制 数据监测、预警与改进机制
组织赋能
业务配备HR、财务BP 研发，实现闭环
后台：主要将为中前台提供保障和专业化支持。
京东对“积木化组织”或“前中后台组织”进行了完整的运用，积木化 组织中，中台作为一块块积木，实现了能够灵活、创新并快速的响应前 台的各种客户需求或者零售业务场景，这就是积木化组织的意义和核心 优势。
中台部门成为了支持处于战斗前线的业务部门的一块块积木，用的时候，就拼在一起，再有新的业务，再拆下来重新拼。几块有限的积木中台， 却能拼出能够应对无数场景的业务前台。
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浅析企业人力资源管理问题及对策--以京东商城为例
浅析企业人力资源管理问题及对策--以京东商城为例
作为中国著名的电商企业，京东商城在人力资源管理上也面临
着一些问题。
这些问题主要表现在以下几个方面：
1. 人员招募与培养不足。
随着公司的不断扩张，京东商城需要
大量的人才来支持业务发展，但招聘渠道和方式单一，导致人才储
备稀缺。
同时，部分员工缺乏专业技能和对企业文化的了解，对企
业发展也缺乏深刻认识。
2. 绩效管理不完善。
京东商城在绩效考核和激励方面存在弊端，无法真正反映员工的实际工作能力和贡献。
这直接影响员工的积极
性和动力。
3. 员工福利待遇不尽人意。
京东商城虽然提供一些福利待遇，
但相比其他互联网公司还有待提高，导致员工流失率高。
对于以上问题，京东商城可以采取以下对策：
1. 加强人才招募和培养。
多渠道招聘才能够吸引更多优秀的人才，同时加强培训计划和内部晋升机制，提高员工的工作能力和对
企业的认知度。
2. 完善绩效评价机制。
建立完善的绩效评价规范和激励措施，
采用多元化的考核方式，让员工的实际工作表现和贡献得到公正评
估和激励，从而提升员工的工作动力。
3. 提高员工福利待遇。
增加员工福利待遇，包括薪资水平、生
活补贴、健康保险等，提高员工的获得感和归属感，从而降低员工
流失率。
总之，人力资源是企业非常重要的一个方面，对于京东商城来说，只有通过持续性的投资和改进，才能够实现企业的快速稳健发展。
京东物流员工内部管理制度
京东物流员工内部管理制度第一章总则第一条为规范京东物流员工的行为，提高员工工作效率和服务质量，保护员工合法权益，特制定本制度。
第二条本制度适用于京东物流员工，包括全职员工、临时工和兼职员工。
第三条本制度内容包括员工工作时间、休假制度、考勤管理、薪酬福利、人事管理、纪律管理等方面。
第二章员工工作时间第四条员工工作时间按照岗位需要和劳动法规定执行。
全职员工每周工作时间不超过40小时，临时工和兼职员工工作时间由实际工作情况确定。
第五条员工工作时间由部门经理或主管安排，并在员工考勤表上记录。
第六条员工如需要调休或请假，需提前向部门经理或主管提出申请，并经批准后方可生效。
第七条员工不能迟到早退，并需在规定时间内完成工作任务。
第三章休假制度第八条全职员工享有带薪年假和法定节假日。
第九条全职员工年假按照服务年限和劳动法规定执行，需提前向部门经理或主管提出申请，并经批准后可使用。
第十条临时工和兼职员工按照实际工作情况享有带薪假期，需提前向部门经理或主管请假，并经批准后可使用。
第四章考勤管理第十一条员工每天按时打卡，不得迟到早退。
第十二条员工需在考勤机上打卡，若因特殊原因无法打卡，需向部门经理或主管请假并记录。
第十三条临时工和兼职员工需按照工作时间打卡，并按照实际工作时间结算薪酬。
第五章薪酬福利第十四条员工薪酬按照岗位等级和业绩确定，绩效工资按照个人绩效评定结果发放。
第十五条员工薪酬每月按时发放，如有调整或发放超时需提前通知。
第十六条员工享有社会保险和福利待遇，包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险等。
第六章人事管理第十七条员工招聘、培训、晋升、调岗等人事管理事项由人力资源部门负责。
第十八条员工表现良好、工作业绩突出者，有机会获得晋升或调岗的机会。
第十九条员工需要调岗、离职或退休时，需提前向部门经理或主管提出申请，并经批准后方可生效。
第七章纪律管理第二十条员工需严格遵守公司规章制度，不得违反公司纪律。
京东人事与组织效率铁律十四条
京东人事与组织效率铁律十四条01价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“ 80%冈+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
02 ABC原贝卩公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。
简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。
C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行）。
03 一拖二原则对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。
如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。
该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。
04 Backup 原则所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。
若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。
如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。
05 No No No原则对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。