分职能测评与诊断工具
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
组织诊断工具
组织诊断工具4种组织诊断工具组织诊断对XXX来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、XXX的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位XXX的管理硕士、长期服务于XXX的学者，XXX's J.XXX（XXX·XXX）和XXX（XXX），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括XXX、德州仪器、XXX、XXX、XXX 等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是XXX的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
资料7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，和员工参与事情的方式。
风格、职员、技能和共同代价观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同代价观：模型的“崇高方针”，是贯彻在组织文明和日常事情中的核心代价观。
资料风格：管理者的管理方式。
职员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织事情中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，7S模型有明晰的问题清单和要素矩阵。
hr常用的测评工具
hr常用的测评工具
人力资源部常用的测评工具有很多种，以下是一些常见的测评工具：
1. MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）：MBTI 是一种基于心理学理论的人格测评工具，通过对个体的偏好进行分类，用于帮助了解个体的性格类型和职业倾向。
2. DISC：DISC 是一种基于行为风格理论的测评工具，通过评估个体在四个维度上的得分（支配型、影响型、稳定型和服从型），帮助了解个体的行为风格和适应能力。
3. 360度反馈：360度反馈是一种多方评估的测评工具，通过收集来自领导、同事、下属等多个角度的评价，帮助个体了解自己在工作中的表现和发展需求。
4. 职业能力测试：职业能力测试是一种通过评估个体在特定职业技能或领域的能力水平来判断其适合度的测评工具，例如语言能力测试、数学能力测试、领导能力测试等。
5. 绩效评估工具：绩效评估工具是一种用于评估员工工作表现的测评工具，通过设定指标、收集数据和评估结果，帮助确定员工的绩效水平和制定奖惩措施。
6. 面试评估工具：面试评估工具是一种用于评估候选人在面试过程中的表现和能力的测评工具，例如行为面试、案例面试、技能测试等。
以上是一些常见的测评工具，不同的工具适用于不同的情境和目
的，人力资源部根据具体需求选择合适的测评工具来评估员工的能力和发展潜力。
工作分析的方法和工具
工作分析的方法和工具一、本文概述工作分析是人力资源管理的重要基础，它帮助我们理解各种工作的职责、任务、工作环境以及所需的技能和经验。
通过工作分析，组织可以更好地进行职位设计、招聘、选拔、绩效管理、薪酬设计等重要的人力资源管理活动。
本文将介绍一些常见的工作分析方法和工具。
二、工作分析的方法1、访谈法：访谈是一种通过与从事工作的人进行直接对话来获取信息的方法。
通过访谈，分析人员可以了解工作的具体内容、职责、工作环境、以及所需的技能和经验等。
工作分析是一种通过收集与特定职位相关的信息，对其进行描述和分类的过程。
这一过程对于组织的许多方面都非常重要，包括人力资源管理和招聘、员工培训和开发、以及工作设计与改进等。
在工作中，为了确保分析的准确性和有效性，常常需要使用多种方法和工具。
其中，访谈法是一种常用的获取工作信息的方法。
访谈是一种通过与从事工作的人进行直接对话来获取信息的方法。
通过访谈，分析人员可以了解工作的具体内容、职责、工作环境、以及所需的技能和经验等。
这有助于确保工作描述的准确性和适用性。
在使用访谈法时，分析人员通常会制定一系列问题，以便更好地了解工作的各个方面。
这些问题可能包括工作的日常任务和职责、所需技能和经验、工作环境和条件、以及工作所需的决策和问题解决能力等。
通过与从事工作的人进行交流，分析人员可以获得宝贵的信息，并更好地了解工作的要求和挑战。
除了访谈法外，工作分析还可以使用其他多种方法和工具。
例如，职位分析问卷（PAQ）是一种常用的工作分析工具，它通过一系列问题和问卷调查来收集工作的信息。
另一种常用的方法是关键事件技术（CMT），它通过收集与工作中重要事件相关的信息来描述工作。
此外，还有许多其他技术和工具可用于工作分析，包括观察法、文献分析法、以及工作样本技术等。
总之，工作分析是组织中许多方面的重要基础，而访谈法则是获取工作信息的一种有效途径。
通过与从事工作的人进行直接对话，分析人员可以更好地了解工作的各个方面，并确保工作描述的准确性和适用性。
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
诊断流程、工具
1、企业有三十多年的历史，各方 面都有较为深厚的积淀。 2、公司地处山东，受齐鲁文化和 质朴实在风俗的影响较深，在业界 享有声誉。 3、员工对企业热爱忠诚，归属感 较强。
西方战略管理工具（ 西方战略管理工具 洋工具）
关于战略管理工具
战略分析工具： 战略分析工具：
•宏观环境分析模型（PEST） •波特的五种竞争力量模型 •企业外部环境因素综合评价矩阵（EFE矩阵） •行业内竞争态势评价矩阵（CPM） •产业内战略群体分析图（波特） ？ •波特的S—C—P模型（产业分析） •微观经济学的一些模型：如：库诺特的产量竞争模型、 伯川德的价格竞争模型 •波特的价值链分析法 •企业内部环境因素综合评价矩阵（IFE矩阵） •投资组合的分析方法：BCG矩阵图 •行业吸引力矩阵：GE矩阵 •（C·W·霍佛）产品——市场演变矩阵 •麦肯锡的7S模型
1、初步形成了研发系统，建立了 省级客车技术研究中心。 2、已具备了开发新产品的基本技 能。 3、博发项目的引进，将促进技术 的革新与提升。
中通竞争力资产负债表——营销能力
竞争资产（资源优势） 竞争负债（资源劣势）
1、营销意识尚未完全确立。 2、尚未构建起高效的营销网络和 合理的营销布局。 3、尚未有独具竞争力的营销策略 和独特的广告与促销诀窍。 4、与主要竞争对手相比，尚不具有 提供上乘客户服务的技能。
战略评价工具： 战略评价工具：
•定量战略计划矩阵（QSPM）：确定各可行战略方案的相对吸引力 •财务评价：股东价值法（SVA），VSM矩阵
关于战略管理工具
波士顿BCG距阵 投资战略选择 GE决策距阵 技术测量距阵 投资组合分析 市场份额/ 市场份额/利润贡献距阵 SWOT框架分析 市场竞争与机会分析 S-C-P模型 钻石模型
岗位价值评估工具
岗位价值评估工具岗位价值评估是指对一个岗位在组织中的重要性和价值进行评估的过程。
通过岗位价值评估，可以确定岗位的相对价值，从而为组织提供制定薪酬计划、招聘和激励员工等决策提供依据。
下面介绍几种常用的岗位价值评估工具。
一、工作价值评估（Job Evaluation）工作价值评估是一种基于工作内容和特征来评估岗位价值的方法。
该工具通过对不同岗位的工作职责、技能要求、工作环境等因素进行综合评估，确定岗位的相对价值。
工作价值评估的主要步骤包括：定义岗位的工作内容和特征；确定评估因素，如工作的自主性、责任、技能要求等；对不同评估因素进行权重分配，确定岗位的相对重要性；对不同岗位进行评分，计算出综合评分；根据综合评分确定岗位的相对价值。
二、相对工作价值评估（Relative Job Value Evaluation）相对工作价值评估是一种将不同岗位进行相对比较来评估价值的方法。
该工具通过将不同岗位进行比较，确定岗位的相对价值。
相对工作价值评估的主要步骤包括：选择一些关键参照岗位；对关键参照岗位进行详细描述；将其他岗位与关键参照岗位进行比较，确定岗位的相对价值。
三、点数法（Point Rating）点数法是一种根据不同岗位所具备的特征和技能进行评分的方法。
该工具通过将不同岗位的特征和技能进行评分，确定岗位的相对价值。
点数法的主要步骤包括：确定评分指标，如教育背景要求、工作经验要求、责任等级等；为每个评分指标确定分值范围；对不同评分指标进行评分，计算出综合评分；根据综合评分确定岗位的相对价值。
四、排名法（Ranking）排名法是一种将不同岗位进行排序来评估价值的方法。
该工具通过对不同岗位进行比较，确定岗位的相对价值。
排名法的主要步骤包括：选择一些关键参照岗位；将其他岗位与关键参照岗位进行逐一比较，确定岗位的相对价值。
总之，岗位价值评估是一个综合考虑不同因素评估岗位价值的过程，可以通过工作价值评估、相对工作价值评估、点数法和排名法等工具来进行。
常用的职业测试工具
常用的职业测试工具常用的职业测试工具进行职业规划，常常需要搜集大量有关自我素质和态度的信息，有了这些信息才能够作出职业规划方面的决策。
这些素质包括你的价值观、兴趣、个性因素、天赋或才能、生活方式或偏好以及任何弱点或缺点。
你如果想找到适合自己的职业，并确立有意义的职业生涯规划目标，最基本的是要了解：自己希望从工作和业余生活中获得什么，自己具备（或将在工作中学到）什么样的工作技能和才能。
下面我们介绍测试个人的价值观、兴趣、个性、才能的主要工具。
一、职业价值观测试工具1、埃德加•施恩（Edgar Schein）的职业锚测试施恩引入职业锚概念，是为了认清各种不同的工作倾向。
人们自我感知的才能、动机和价值观等构成了人们对自身的职业定位，职业锚又是人们自己的职业观念的核心。
此外，职业锚也可为选择职业提供一种基础；因为人们在选择工作或组织时所作的决定，往往与对自己的看法相一致。
但是，人们又只有通过若干年的工作经验及实际考验，才能完全清楚、懂得他或她自己的职业锚到底应该在哪里。
施恩根据自己对斯隆管理学院男性毕业生长期研究的结果，发现了8种类型的职业锚分。
2、WVI工作价值观问卷WVI工作价值观量表，是美国心理学家舒伯于1970年编制的，用来衡量价值观——工作中和工作以外的——以及激励人们工作的目标。
量表将职业价值分为3个维度：一是内在价值观，即与职业本身性质有关的因素；二是外在价值观，即与职业性质有关的外部因素；三是外在报酬，共计15个因素。
工作价值观问卷是用来测量和工作满意状况有关的价值观。
其实在一般价值观中已经包含工作价值观，只是不够具体细化。
工作价值观是人生目标和人生态度在职业选择方面的具体体现。
它对一个人的职业目标和择业动机起着决定性的作用。
对工作价值的研究是职业生涯规划的基础。
3、罗克基价值观调查表（Rokeach Value Survey）包括两种价值观序列（每个序列有18种价值观）。
人们按照各种价值观在个人生活中作为指导原则的重要性对它们进行排序。
职业测试工具有哪些
职业测试工具有哪些你如果想找到适合自己的职业，并确立有意义的职业生涯规划目标，最基本的是要了解：自己希望从工作和业余生活中获得什么，自己具备(或将在工作中学到)什么样的工作技能和才能。
下面是店铺为你整理相关的测试个人的价值观、兴趣、个性、才能的主要工具。
，希望大家喜欢!一、职业价值观测试工具1、埃德加·施恩(Edgar Schein)的职业锚测试施恩引入职业锚概念，是为了认清各种不同的工作倾向。
人们自我感知的才能、动机和价值观等构成了人们对自身的职业定位，职业锚又是人们自己的职业观念的核心。
此外，职业锚也可为选择职业提供一种基础;因为人们在选择工作或组织时所作的决定，往往与对自己的看法相一致。
但是，人们又只有通过若干年的工作经验及实际考验，才能完全清楚、懂得他或她自己的职业锚到底应该在哪里。
施恩根据自己对斯隆管理学院男性毕业生长期研究的结果，发现了8种类型的职业锚分。
2、WVI工作价值观问卷WVI工作价值观量表，是美国心理学家舒伯于1970年编制的，用来衡量价值观——工作中和工作以外的——以及激励人们工作的目标。
量表将职业价值分为3个维度：一是内在价值观，即与职业本身性质有关的因素;二是外在价值观，即与职业性质有关的外部因素;三是外在报酬，共计15个因素。
工作价值观问卷是用来测量和工作满意状况有关的价值观。
其实在一般价值观中已经包含工作价值观，只是不够具体细化。
工作价值观是人生目标和人生态度在职业选择方面的具体体现。
它对一个人的职业目标和择业动机起着决定性的作用。
对工作价值的研究是职业生涯规划的基础。
3、罗克基价值观调查表(Rokeach Value Survey)包括两种价值观序列(每个序列有18种价值观)。
人们按照各种价值观在个人生活中作为指导原则的重要性对它们进行排序。
第一序列包括“目的”价值观，或者说是与人们希望从生活中获得什么有关的价值观;而第二序列则由“工具”价值观组成，即与其为人处世方式有关的价值观。
职业测评工具有哪些
职业测评工具有哪些在职业发展的道路上，选择一个适合自己的职业是非常重要的。
然而，很多人在选择职业时常常感到迷茫，不知道自己适合做什么样的工作。
这时候，职业测评工具就能够帮助我们找到适合自己的职业方向。
职业测评工具是通过一系列的测试和评估，来帮助个人了解自己的兴趣、能力、性格特点等，从而找到适合自己的职业方向。
下面就让我们来了解一下常见的职业测评工具有哪些。
1. MBTI性格测试MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）性格测试是根据荣格和伊辛克的心理类型理论而创立的一种性格测评工具。
它将人的性格分为四个维度：外向（E）或内向（I）、感觉（S）或直觉（N）、思维（T）或情感（F）、判断（J）或知觉（P），共有16种不同的性格类型。
通过MBTI性格测试，个人可以了解自己的性格特点，从而更好地选择适合自己的职业方向。
2. DISC人格测评DISC人格测评是根据美国心理学家马斯洛的人格理论而创立的一种人格测评工具。
它将人的人格特点分为四种类型：支配型（D）、影响型（I）、稳健型（S）、符合型（C）。
通过DISC人格测评，个人可以了解自己的人格特点，从而更好地选择适合自己的职业方向。
3. Strong 职业兴趣测验Strong 职业兴趣测验是根据霍兰德职业兴趣理论而创立的一种职业测评工具。
它将人的职业兴趣分为六种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。
通过Strong 职业兴趣测验，个人可以了解自己的职业兴趣类型，从而更好地选择适合自己的职业方向。
4. EQ情商测评EQ情商测评是根据戈尔曼的情商理论而创立的一种情商测评工具。
它通过测试个人的自我认知、自我管理、社交意识、人际关系管理、情绪应对等方面的能力，来评估个人的情商水平。
通过EQ情商测评，个人可以了解自己的情商水平，从而更好地选择适合自己的职业方向。
5. 16PF人格测验16PF人格测验是根据卡特尔的人格理论而创立的一种人格测评工具。
12常用种人才测评工具
评价中心技术
评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。
优点：结构化面谈有很多优点，如内容确定、形式固定、便于考官面谈时操作；面谈测评项目、参考话题、测评标准及实施程序等，都是事先经过科学分析确定的，能保证整个面试有较高的效度和信度；对于有多个考生竞争的场合，这种面试更易做到公平、统一；更主要的是这种面试要点突出，形式规范，紧凑，高效，能更加简洁地实现目标。
所有人员
这种方法用于人才测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在着一些「人工装饰」的问题，
2纸笔考试它是来自种最古老、需又最基本的人才测评方法，至今仍是企业经常采用的选拔人才的重要方法之一。
专职人员、管理人员、文职人员南非﹑要具备推理能力以及综合分析能力的人员。
3
情景模拟
情景模拟(工作模拟)是通过设置一种逼真的管理系统式工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务。在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告为其打分数，以此来预测被试者在拟聘职位上的实际工作能力和水平。
5
背景调查
背景调查主要是调查应聘者的个性品质和雇佣经历，尤其是从后者可以了解到应聘者的工作业绩、表现和能力。但是，雇主的评价是否客观需要加以详细、认真的鉴别。
必要职位
背景调查的结果只能作爲录用决策的参考，不能作爲唯一的评价依据；背景调查最好仅针对已经有录用意向的应聘者；尊重被调查者的意见，征得他的同意。
人才测评常用的工具
人才测评常用的工具HR的朋友们因为工作必需要，一定听说过大大小小的各种人才测评，多少也会接触一些。
帮大家整理了15个在职场流行的测评工具，做下简单的介绍。
1,DISC4个字母分别代表4个类型：D:Dominance〔支配性〕、I:Influence〔影响性〕、S:Steadiness〔稳定性〕、C:Compliance〔服从性〕。
它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪〞，由Inscape Publishing拥有。
应用：DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。
目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训必需求，都可基于此展开工作。
局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上〔跨情境〕的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。
2,MBTI 全称为：Myers-Briggs Type Indicator，也是一个性格测评，由Briggs母女经过研究荣格的“心理类型〞理论而制定的，CPP拥有它的版权。
应用：MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。
它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。
MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。
在国内主要应用在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。
鉴于其理论深度，作为研究正常人群地性格特征，并推测行为，进行职业规划，有其独到之处。
局限：因为太出名了，所以也会有许多不认同的声音，认为此测评关于客观熟悉自我、完善自己会起很大帮助，美中不够的是有时用于职场测评，会显得过于主观。
3,CPI 全称为California Psychological Inventory，加利福尼亚心理调查表。
CPI是高氏〔Gough,1957〕所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。
定岗位职责的工具
定岗位职责的工具定岗位职责是一个组织中非常重要的任务。
岗位职责清晰地描述了岗位的任务、职责和要求，帮助员工明确自己在组织中的角色和职责，提高组织的工作效率和团队的协作性。
定岗位职责的工具可以有多种，下面将介绍几种常用的工具。
1. 岗位分析岗位分析是定岗位职责的第一步。
它通过对岗位进行详细的研究和分析，了解岗位的工作内容、工作环境、所需技能和知识，以及对岗位的要求。
岗位分析可以采用多种方法，包括观察员工工作、与员工进行面谈和问卷调查等。
岗位分析的结果可以形成一个岗位描述和分析报告，为后续制定岗位职责提供基础。
2. 岗位描述岗位描述是将岗位分析的结果进行总结和归纳的过程。
它主要包括岗位的名称、所属部门、汇报关系、工作内容、工作要求等信息。
岗位描述应该简明扼要地概括出岗位的核心职责，同时也可以包括一些具体的工作任务和目标。
岗位描述应该尽量具体和明确，避免模糊和歧义，这样可以让员工更加清楚地了解自己的职责和工作目标。
3. 职责矩阵职责矩阵是将不同岗位的职责进行对比和归纳的工具。
它将组织的各个岗位列在行上，岗位的职责列在列上。
通过填写职责矩阵，可以清晰地展示各个岗位之间的关系和职责分工。
职责矩阵可以帮助组织管理者了解各个岗位的职责范围，避免职责重叠和漏洞，提高团队的工作效率和协作性。
4. 岗位说明书岗位说明书是对岗位职责进行详细描述和说明的文档。
它包括岗位的名称、所属部门、汇报关系、工作内容、工作要求、任职资格等信息。
岗位说明书一般由人力资源部门编制，并通过内部审核和审批后使用。
岗位说明书可以作为员工入职培训和绩效评估的参考依据，也可以作为内部职位的晋升和调配的依据。
5. 职责澄清会议职责澄清会议是一种集体讨论的方式，通过开放性的交流和讨论，明确组织中各个岗位的职责和工作目标。
在职责澄清会议上，组织中的各个岗位可以分享彼此的工作情况和职责要求，解决部门间的职责交叉和冲突问题，增进团队的协作和理解。
职责澄清会议可以使组织成员更加清楚地了解自己的职责，提高工作效率和团队凝聚力。
组织诊断工具解析
组织诊断工具解析组织诊断工具解析除了常规建模诊断之外，许多管理者、学者以及实践者还创造了许多组织诊断工具，这些工具可以省去许多在建模时浪费的时间。
一、组织能力的杨三角XXX是世界杰出华人管理大师之一，他认为打造组织能力需要三个支柱，即员工能力、员工思维和员工治理，这就是组织能力的杨三角。
杨三角中的三个支柱是有顺序的，第一根必须是员工能力，这意味着员工必须具备相关能力或潜在技能。
找到具备所需能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用。
当员工有能力并且也愿意做时，接下来就是搭平台。
在这个环节中，第三根支柱——员工治理将发挥作用。
企业必须考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等。
即会不会、愿不愿意、允不允许三个方向。
1.员工能力员工能力表示员工能否胜任工作。
如果员工不能胜任，人力资源工作者就需要通过培训、传帮带、领导力等工作让员工能够胜任。
为此，可以使用胜任力模型来确定需要怎样的人才，需要具备什么能力和特质。
人才盘点可以帮助公司了解目前是否有这样的人才储备，主要差距在哪里。
5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）可以帮助企业引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才。
员工能力培养的工具包括领导/员工能力模型、人才盘点、人员调动、培训课程、网络研究、观摩研究、测评中心等。
2.员工思维员工思维模式和价值观表示一种群体思维，是员工真正关心、追求、重视的事情。
可以设计调研问卷及访谈，去了解员工是否愿意为这份工作付出，解决的是员工愿不愿意的问题。
具体来说，需要确定主管/员工需具备的思维模式和价值观，即真正关心的、追求的、重视的事情，以及如何建立和落实这些思维模式和价值观。
员工思维培养的工具包括高阶主管行为、决策、要求、平衡计分卡、KPI设定、新绩效标准、客户满意度调查、变动性工资、激励计划/季奖金、股票选择权、末位淘汰等。
这些工具可以帮助企业了解员工的思维跟公司是否在一个频道上，员工是否愿意付出。
职业能力测评工具
职业能力测评工具概述职业能力测评工具是一种用于评估个人职业能力和技能水平的工具。
通过对个人在不同职业领域的能力和技能进行测量和评估，帮助个人了解自己的优势和劣势，从而更好地进行职业规划和发展。
目的职业能力测评工具的主要目的是帮助个人在职业发展过程中作出明智的决策。
通过评估个人在不同领域的能力和技能水平，工具可以提供个人与特定职业或岗位的匹配程度。
个人可以根据评估结果，选择适合自己的职业领域，制定个人发展计划，并进行相应的技能培训和提升。
常见的职业能力测评工具下面介绍几种常见的职业能力测评工具：MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）MBTI是一种基于心理学理论的职业能力测评工具。
它基于个体的心理偏好和行为模式，将个体分为不同的类型。
通过测评个体在四个维度上的偏好，即心理能量取向、信息获取方式、判断方式以及生活方式，MBTI可以帮助个人了解自己的个性特点和职业偏好。
DISC（Dominance, Influence, Steadiness, Conscientiousness）DISC是一种通过评估个体的行为风格和沟通风格来评估职业能力的工具。
DISC将个体分为四种类型，即支配型、影响型、稳健型和谨慎型。
通过测评个体在这四种风格上的得分，DISC可以帮助个人了解自己的行为偏好和适应能力，从而进行职业规划和决策。
马基雅维利测试马基雅维利测试是一种评估个体在职业环境中的心理特点和能力的工具。
它通过测评个体在不同情境下的反应和决策，来评估个体的能力和心理特征。
马基雅维利测试可以帮助个体了解自己的决策方式、应对压力的能力以及与他人的互动方式，从而指导个人的职业发展和领导能力提升。
16PF（Sixteen Personality Factor Questionnaire）16PF是一种基于个体人格特质的职业能力测评工具。
它通过测评个体在16个人格特质上的得分，来评估个体的职业适应性和潜在能力。
岗位胜任评价工具全面评估员工能力
岗位胜任评价工具全面评估员工能力
岗位胜任评价需要使用多种工具，以便全面评估员工的各项能力和素质。
以下是常用的几种工具：
1.标准化测验：这是一种常用的评价工具，包括心理测验、智力测验、能力
测验等。
这些测验通常基于特定的标准，对员工的认知能力、工作技能和行为表现等方面进行评价。
2.面试：面试是一种重要的评价工具，可以通过面对面的交流，了解员工的
工作经验、职业素养、沟通能力等多方面信息。
面试可以采用结构化面试、半结构化面试或非结构化面试等多种形式。
3.绩效评估：绩效评估是一种基于员工实际工作表现的评价工具，可以通过
对员工的工作成果、工作质量、工作效率等方面进行评价，反映员工在岗位上的实际贡献和价值。
4.360度反馈评价：这是一种由上级、同事、下级等多方参与的评价工具，
可以从多个角度对员工的工作表现、领导能力、团队协作等方面进行评价。
5.职业能力倾向测试：这种测试可以评估员工未来在相关职业领域的发展潜
力，包括认知能力和技能测试等。
6.个人简历：个人简历是了解员工教育背景、工作经历和专业技能等信息的
重要工具。
此外，在某些特定的岗位胜任评价中，还需要使用其他工具，如案例分析、团队讨论、模拟演练等。
综合使用这些工具可以更加全面地评估员工的岗位胜任能力。
岗位职责分析的有效方法与工具
岗位职责分析的有效方法与工具岗位职责分析是企业组织中非常重要的一环，对于员工的招聘、培训和绩效评估都有着重要的指导作用。
但是，许多企业在进行岗位职责分析时，常常存在方法不当、工具不实用等问题。
本文将介绍一些有效的方法和工具，帮助企业进行岗位职责分析。
一、工作任务分解岗位职责分析的第一步是进行工作任务的分解。
通过仔细观察和了解岗位的工作内容，将工作任务划分为不同的部分，形成一个具体的工作任务清单。
这样可以帮助企业更加清晰地了解岗位的重点工作和职责。
二、工作流程分析在工作任务分解的基础上，进行工作流程的分析。
通过观察和记录工作的具体流程，找出每个环节的工作内容和责任。
这有助于企业了解岗位职责的具体表现形式，并为后续的工作标准制定提供依据。
三、面谈调研面谈调研是一种常见且有效的岗位职责分析方法。
企业可以选择面谈员工，了解他们的工作内容、职责和工作方式。
通过与员工的沟通，企业可以更加全面地了解岗位职责的细节和特点。
四、问卷调查问卷调查是一种相对简单和有效的岗位职责分析工具。
通过向员工发放问卷，让员工自行描述自己的工作内容和职责，可以帮助企业了解员工对于岗位职责的理解和实施情况，并根据反馈信息进行分析和整理。
五、观察记录通过观察员工的工作表现和行为，可以更加客观地了解岗位职责的具体要求和实际情况。
企业可以制定观察记录表，对员工进行一段时间的观察和记录，然后通过分析和总结，形成对岗位职责的具体描述。
六、工作标准制定在进行岗位职责分析的基础上，企业需要制定相应的工作标准。
工作标准是对岗位职责的具体要求和细节进行详细规定的文档，可以帮助员工明确工作目标和要求，提高工作效率和规范性。
七、绩效评估岗位职责分析的结果可以直接应用于绩效评估过程。
通过与实际工作表现进行比对，可以评估员工在具体岗位职责上的表现和能力。
这有助于企业了解员工的工作优势和不足，并为培训和发展提供指导。
八、招聘和培训岗位职责分析可以为企业的招聘和培训提供指导。
职位评估工具
职位评估工具
职位评估工具是用来评估一个职位的各个方面，从而确定该职位的价值和重要性。
这种工具可以帮助企业更好地理解和管理各个职位，从而提高组织的绩效和效率。
职位评估工具可以根据不同的目标和需求来选择和应用。
下面是一些常见的职位评估工具：
1. 工作分析：工作分析是职位评估的基础。
通过分析该职位的职责、任务、技能要求、工作条件等方面的信息，可以更好地理解该职位的具体内容和要求。
2. 评分量表：评分量表是一种常见的职位评估工具，通过评分的方式来衡量一个职位的各个方面。
评分量表可以根据不同的职位特点和需求来设计和制定，可以包括职责和任务的重要性、技能和知识的要求、经验和学历的要求等方面的评分。
3. 薪酬调查：薪酬调查是一种通过调查和比较各个职位的薪酬水平来评估职位的价值的方法。
这种方法可以帮助企业了解同行业或同岗位的薪酬水平，从而确定该职位的相对价值。
4. 员工反馈：员工反馈也是一种重要的职位评估工具。
通过向员工征求对该职位的看法和评价，可以了解该职位的优势和不足之处，从而进行合理的职位调整和改进。
5. 绩效评估：绩效评估可以作为职位评估的一个重要参考。
通过评估员工在该职位上的绩效表现，可以判断该职位对组织目
标的贡献度和重要性。
职位评估工具的应用可以帮助企业更好地管理和发展人力资源，提高组织的绩效和效率。
同时，职位评估工具也可以帮助企业制定合理的薪酬和福利计划，提高员工的满意度和投入程度。
因此，选择和应用适合的职位评估工具是每个企业都需要考虑和实施的重要任务。
测评相关工具介绍
潜能情境测试(SJTP)潜能情境测试(SJTP)简介情境测试，通过被测试人员对特定情境或问题的看法与处理方式从全局思维、风险意识、制定策略、目标导向、换位思考、识人用人等24个维度更客观地反映其智商、情商、逆商和领导潜能。
目标认识自我的潜能结构，了解同事及下属的潜能结构;了解不同潜能的人员与之相匹配的工作岗位和团队角色，达到人职匹配和合理用人的目的。
收益∙了解人的潜能结构。
∙了解人的潜能结构与之相对应的工作岗位。
∙了解人的潜能结构与之相对应的团队角色。
条件三年以上人力资源从业经验，或相关人才测评使用及培训经历。
准备参加培训前，在专业人员指导下完成潜能情境测试(SJTP)。
培训时间∙第一天：潜能情境测试(SJTP)o了解潜能的结构和功能。
o了解潜能的类型和层次。
o如何看待潜能结果。
o演练，问题解答和考核。
∙第二天：个人报告o掌握个人潜能特征，并善于通过潜能特征启发新员工及后备员工。
o如何利用个人报告进行岗位选拔、团队优化以及教练辅导。
o了解人岗匹配度，和如何调整。
o演练，问题解答和考核。
社会能力测验(SCS)社会能力测验（SCS）简介社会能力测验包括四个分测验，包括自我认知部分、人生哲学部分、个人胜任力以及人格特质四个部分，其中自我认知的分测验分为三个子维度，分别为生活满意度、情绪智力、心理资本。
人生哲学的分测验包括四个子维度，信任、利他主义、独立性、社会赞许。
人格特质的分测验包括四个子维度，心理能量方向、信息接收方式、信息处理方式、行动方式。
目标∙了解心理测验相关基础知识o心理测量与心理测验的概念。
o心理测验的相关指标。
o测验结果的表现形式。
o人们对测验的反应方式。
∙掌握社会能力测验的理论基础、框架结构、维度意义和应用o理解为什么要测量社会能力。
o理解社会能力的各个构成因素。
o理解社会能力测验各维度以及因素间的关系。
∙学会分析个人报告和团队报告，并能与实际相结合o判断测试结果的有效性。
o完整地解读个人测试报告。
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常用的诊断与测评手册_分职能测评与诊断工具第一节高管层测评与诊断企业高级经营治理人员评价指标体系调查问卷讲明：请从您现任的职务职能类型动身考虑下列问题，依照不同题目要求直接在选定的项目答案的序号上划“O”，或在( )内填入数字。
一、年龄1、30岁以下2、30—34岁3、35—39岁4、40—44岁5、45-49岁6、50—54岁7、55岁及以上二、性不1、男2、女三、文化程度：1、大专以下2、大专3、本科4、硕士5、博士四、任现职年数：年五、您的现任职务职能类型(限选一项)：1、综合治理类(负责企业日常行政事务性治理监控、选拔任用、后勤保障以及安全生产等职能的所有高层岗位)2、财务治理类(专门负责财务监控、现金流操纵以及经营趋势与财务分析、审计稽核等职能的所有高层岗位)3、市场营销类(要紧负责开展市场策划、产品推广以及客户关系治理等职能的所有高层岗位)4、技术治理类(负责开展产品生产监控、质量操纵、技术研发等职能的所有中高层岗位，一般包括技术总经理、生产副总经理、研发副总经理或者总工程师)5、人力资源治理类(人力资源的规划、治理和培训)六、您的现任职务职能级不是1、一级集团正职2、一级集团副职3、二级集团正职4、二级集团副职七、在以下评价企业高级经营治理人员的要素中，您认为最重要的6项是：1、工作经验2、职位经历3、治理知识4、个人素养5、技能与能力6、职业道德7、学历背景8、其他(请填写)八、在以下评价企业高级经营治理人员的要素中，假如按照总分100分计算，您认为每个要素各占多少分(请从您现任的职务职能类型考虑)：1、工作经验 ( )2、职位经历 ( )3、治理知识 ( )4、个人素养 ( )5、技能与能力 ( )6、职业道德 ( )7、学历背景 ( )九、上述评价企业高级经营治理人员的前六要素归纳为以往绩效和职位胜任力两个部分，您认为应各占多少分(请从您现任的职务职能类型考虑)：1、以往绩效(学历背景，工作经验，职位经历) ( )2、职位胜任力(治理知识，个人素养，技能与能力) ( )十、在评价企业高级经营治理人员的要素中，您认为工作经验应该包括(可选多项)：1、主持或参与重要项目2、获得荣誉和奖励3、以往的工作业绩4、其他(请填写)十一、按总分100分计算，您认为以下因素应各占多少分(请从您现任职务职能类型考虑)：1、主持或参与过项目 ( )2、获得过的荣誉和奖励 ( )3、以往的工作业绩 ( )十二、在评价企业高级经营治理人员的要素中，您认为治理知识应该包括(可选多项)：1、日常治理工作业务知识2、经济知识3、法律知识4、政治知识5、计算机知识6、财务知识7、其他(请填写)十三、按照总分100分计算，您认为以下因素应各占多少分(请您以现任职位考虑)：1、日常治理工作业务知识 ( )2、经济知识 ( )3、法律知识 ( )4、政治知识 ( )5、计算机知识 ( )6、财务知识 ( )十四、在评价企业高级经营治理人员的要素中，您认为个人素养应该包括(可选多项)：1、责任素养(责任感、可靠性、持久性和成就倾向)2、成就动机(追求卓越、上进，强调结果和工作实绩)3、一般能力(分析能力、推理能力等)4、人际相容(信息共享、主动协调和冲突治理的能力倾向)5、企业忠诚度6、其他(请填写)十五、按照总分100分计算，您认为以下因素应各占多少分(请您以现任职位考虑)：1、责任素养 ( )2、成就动机 ( )3、一般能力 ( )4、人际相容 ( )5、企业忠诚度 ( )十六、在评价企业高级经营治理人员的要素中，您认为技能与能力应该包括(可选多项)：1、战略思维(能够结合组织目标与公众期望，结合全局利益，分析组织环境特征及制定目标达成的行动打算；明确战略步骤的优先关系)2、决策推断(在治理中分析和推断事物正确性和应变性能力)3、打算组织(对工作目标与工作任务进行打算、组织、协调安排的能力)4、授权任用(能够依照工作任务特征，安排合适人选，善于给予下属自主性和独立性，同时又为下属设定明晰的目标给予治理支持)5、经营监控(对组织或职员绩效进行评价与监控的能力)6、激励指导(治理中激励职员内在积极性和推动自我进展的能力和指导职职员作方法的合适性和主动性能力)7、开拓创新(能够在多变竞争的市场环境中，善于把握潜在的机会，有效地预测以后，善于承担和处理经营风险)8、其他(请填写) 十七、按照总分100分计算，您认为以下因素应各占多少分(请您以现任职位考虑)：1、战略思维 ( )2、决策推断 ( )3、打算组织 ( )4、授权任用 ( )5、经营监控 ( )6、激励指导 ( )7、开拓创新 ( )十八、在评价企业高级经营治理人员的要素中，您认为职位经历应该包括(可选多项)：1、担任治理工作年限2、高层治理工作经历3、中层治理工作经历4、基层治理工作经历5、在国外的工作经历(企业治理)6、外资企业治理工作经历7、其他(请填写) 十九、按照总分100分计算，您认为以下因素应各占多少分(请您以现任职位考虑)：1、担任治理工作年限 ( )2、高层治理工作经历 ( )3、中层治理工作经历 ( )4、基层治理工作经历 ( )二十、您认为企业高级经营治理人员的最佳选拔渠道是：1、公开招聘2、组织选配3、市场猎取4、中介评价与推举第二节中层治理者测评与诊断企业中层治理人员素养测评(含答案，见附录一)测试题一、请选择你认为最佳的答案。
在答案序号上打“√”。
1．请公寓的房东粉刷墙壁：A．我们差不多住3年了，多少也照顾一下我们吧B．比起我们付的房租，这点费用真是微不足道C．我们也帮一部分忙吧D．最近我有二三个朋友要米做客，他们专门想在那个地点住一段时刻，假如观赏那个地点也许会住下来呢E．假如我是你的话，一定二话不讲就大大粉刷一番的。
那个地点又不是你一个人有房子2．在宴会中想使一个醉鬼安静下来：A．改日一清醒，你会后悔的B．那边有个漂亮小姐在看呢，安静一点吧，我来介绍介绍C．你还不明白吗?大伙儿都在看你呢D．安静一点，不要那么大声好不行E．刚才听讲你在最近的高尔夫球赛里得到优胜，能够告诉我一下详情吗 3．你儿子的成绩不及格，他的任课老师明白大部分的课业差不多上你代做的，但是你却和他商量要求让你儿子及格：A．但是我的儿子确实是用功的，请给他加点分奖励奖励吧B．你们的校长是我的老朋友呢C．是我糊涂，怪我不是，请给他一个发愤图强的机会吧D．我那位当明星的弟弟最近要来，我给你介绍介绍E．只要这科让他及格，他就会进入好大学的4．你正在为一慈善事业募捐，对方却是个吝啬成性的人：A．只要你捐一点钞票，我就签一张两倍数目的收据，好让你少付一些所得税B．我想本地的问题由本地人来共同解决，不要让官方插手进来加税，不知贵意如何C．请你了解，这是身为市民应尽的义务D．假如你能捐款，就够给我赏面子E．这是十分有意义的慈善活动5．暴徒拿枪顶着你的背，你不想让他抢你的钞票：A．你真倒霉，我身上恰好没有带钞票包B．小心点吧，我是空手道三段的高手C．老天爷，这是我一周来的血汗哪D．拜托拜托!没有钞票叫我如何回家见夫人呢E．我的皮夹子在裤子后面的口袋里，尽管拿去吧6．你比老资格的同事高升了，却需要他的携手合作：A．这份工作只有靠你的协助才能进展B．上司快要退休了，我接了他的缺后，就升你为科长吧C．真惭愧，他们把我提升了，事实上你才是最合适的一位D．现在我是上司，今后请听我的命令行事E．这是你的新机会，可表现你的才能7．你的儿子想看电视，你却想要他练钢琴：A．你弹得好的话，爸会多快乐呢B．好小孩该听话的，每个人都不得不做些不喜爱做的事呀C．我们来约好吧，我让你看完那个节目，你就乖乖练琴，不要再哕唆了D．你把琴练好了，会专门讨人喜爱的E．不练琴，那学费不是都白交了8．你的秘书有个约会，你却不得不请她加班工作：A．把约会取消吧。
打完这份报告就请你吃一顿好饭B．上头吩咐，今天非把这份报告发出不可C．我明知这是不情之请，但是事非得已，拜托拜托吧D．必须打完这份报告，不然就回到过去的打字部去E．我相信这项工作只有你才能够做好9．你想劝你夫君和你一起去度假：A．今天我见了王大夫，他讲你得休息休息B．你常常为工作出差旅行，我想间或你也该去旅行一下C．你讲，到风景宜人的XX去休假l0天，不是专门满意吗D．友爱的，我好想去度个假呀，真想死啦E．不是专门妙吗，只有我们两人一起去度假10．你超速驾车，想请警察通融通融：A．仅此一次，请高抬贵手吧B．我送你一些钞票，请就如此罢了吧C．也许你不相信吧，我一直差不多上专门规矩的D．可能是稍稍开快了些，我只是一时糊涂没有觉察而已E．实在是迫不得已，我有个急事非赶快不行啊二、请依照自己的实际情况对下列题目作出“是”或“否”的选择。
1．我专门容易交上新朋友。
( )2．我在与陌生人谈话时，常常不知如何开头。
( )3．我交朋友常由不人引见。
( )4．我喜爱参加群体活动。
( )5．我能专门好地体会不人的心情。
( )6．我常能准确地猜出不人什么缘故快乐或不快乐。
( )7．我不轻易评论不人。
( )8．好多人都不讨人喜爱。
( )9．初次打交道不应信任不人。
( )10．人只应与对自己有利的人交友。
( )11．我专门容易同不人见面熟。
( )12．在社交场合，我能够专门投入地与大伙儿一起欢乐。
( ) 13．一个人外出时，我常不知如何排解孤独。
( )14．我不喜爱常有人打搅。
( )15．我常不记得承诺不人要做的情况。
( )三、请依照你的实际情况回答下列问题。
测验A以下十题，如有适合你的，请打个“√”。
1．在读书时传来电视的声音，也满不在乎。
2．吃苹果比较喜爱连皮一起啃下去。
3．最近早上醒来，感到精神特不清爽。
4．在玩电子游戏而输给人家时，不气馁，想下一次扳回来。
5．着手做的事，不到最后绝不罢手。
6．跟人家相约，都必定在约定时刻之前抵达。
7．看电视遇到播广告，就换不的频道看看。
8．看到老朋友或同学在马路对面，会大声招呼。
9．穿越马路，会急步快走。
10．最近又交了新朋友。
测验B在最近半年，有没有发生过以下情况，如有适合你的，请打个“√”。
1．夜里睡觉时，做过像是脖子被人掐住的噩梦。
2．曾经看到异性眼眸而感到浑身发毛。
3．在没想到的地点碰到熟人。
4．曾经光看朋友的表情，就明白他在想什么。
5．曾经以分秒之差赶不上火车或公车。
6．曾经觉得看起来被陌生人跟踪。
7．曾经觉得有人憎恨你。
8．你的情人(或配偶)曾经对第三者抱有好感。
9．曾经有过当想念某人，就接到对方的电话。
10．你的情人(或配偶)曾经遭遇事故或不幸。
四、请依照你的实际憎况作出答案。
1．半夜被邻家婴儿的哭声吵醒，你是否感到愤慨异常?A．是的 B．有一点 C．否2．倾听和自己相反的意见，你是否感到专门困难?A．是的 B．有一些 C．否3．你对在剧场中打手机的人是否感到专门厌烦?A．是的 B．有一些 C．否4．你是否认为关于不听话的小孩要经常加以处罚?A．是的 B．不确定 C．否5，你是否认为只有勤奋的劳动者才应有高收人?A．是的 B．不完全是 C．否6．在饭馆吃饭，比你后来的人的菜差不多上桌，你是否会大发雷霆? A．是的 B．不确定 C．否7．你是否能够同意一些与自己意见不同人的看法?A．是的 B．不确定 C．否8．你是否认为一流的运动员就要保持最佳状态去参赛?A．是的 B．不完全是 C．否9．你是否对最新流行的服饰都能够同意?A．是的 B．不完全是 C．否10．你是否对现在一些人养宠物存在一些看法?A．是的 B．有一点 C．否11．你是否认为老人不应该穿戴新潮服饰?A．是的 B．不完全是 C．否12．自己打算出去游玩，你是否情愿去征求不人的意见?A．是的 B．不确定 C．否13．你是否认为讲话过激的人是专门难相处的?A．是的 B．不一定 C．否14．在会议上，有与你持不同看法的人发言，你是否能够坦然面对?A．是的 B．不确定 C．否15．你是否总对上司的批判感到不愉快?A．是的 B．不完全是 C．否五、请在你选好的答案代号上打“√”。