全面社会责任管理

5. 管理机制从企业内部资源的优化配置发展 到促进社会资源的优化配置 • 全面责任管理以利益相关方的发展为基础 和前提，深刻认知社会资源的多种存在形 态，努力激发和实现利益相关方配置经济、 社会和环境的多种社会资源的潜力、优势 和意愿，充分发挥利益相关方的主观能动 性，加强彼此合作，促进社会资源的更优 配置。
• 经济、社会、生态三重责任 政府 结盟
股东 供应商 全面责任 管理
消费者
社区
雇员
组织
图三.全面责任管理模型图
二. 全面责任管理的内容
• 企业社会责任是当今世界企业发展的重要 时代潮流，是经济全球化时代的新的商业 规则。 • 全面责任管理可以被视为一个系统或过程 其内容主要包括感召、融合、改进与革新、 绩效指标体系等要素。
• 全面责任管理——企业社会责任管理的战略性方法。 • 企业社会责任（Corporate Social Responsibility CSR） 指企业要对包括股东在内的所有企业利益相关者承担 一定的责任，是企业价值创造体内各利益相关者之间 利益分配的外在表现。
• 图1 企业社会任金字塔模型
• 图2 企业社会责任三角模型
法规层级
这一层级对企业社会责任性行 百度文库的供给的强制性最强, 在这一 层级上企业是严格按照法律和 规章的规定行事的, 属于服从性 的行为。如控制污水和废气的 排放等。
标准层级
其中的企业社会责任行为则属于 依从性行为, 是按照社会风俗习 惯（可称为社会标准）行业标 准行事的。如果不行事，可能 会得不到消费者的认可。
• 图四.全面责任管理系统框架
三. 全新企业管理模式
• 1.治理模式由单边转向利益相关方共同治理 • 全面社会责任管理框架从股东价值主导转 向社会价值主导，其核心表现是企业的治 理结构由单边（股东）治理模式转向利益 相关方共同治理模式，决策权力配置由一 • 元主导模式转向多元共享模式。
• 2. 管理目标转向追求综合价值最大化 • 全面社会责任管理目标从追求利润最大化 转向追求现有企业管理模式下的追求经济、 社会和环境的综合价值最大化。 • 企业治理机制、发展战略、管理制度、管 理流程、管理方法和企业文化都直接或间 接地服务于这一核心目标。
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概念的发展
李伟阳和肖红军认为实现企业的 全面社会责任管理，需要从企业 社会责任基本理论出发重构 企业管理模式。
全面责任管理是指企业将责任意识作为实现自 己商业模式的核心部分，运用系统分析与管理 方法，有效处理企业活动对利益相关者所产生 的影响，全面管理企业对经济、社会、环境、 生态等各方面的责任，从而形成一个完整的 企业社会责任管理体系。
感召
全面责任 管理内容
融合 改进与创新 绩效指标体系
• 1.感召 • 全面责任管理要求企业最高管理层对基于 价值观动力的企业核心责任的愿景所作出 的明确承诺。 • 感召能够赋予企业内在的动力，因为它会 揭示利益相关方广泛参与、建立企业与利 益相关方的相互信任和合作关系对于价值 创造的重大意义。
• 2. 融合 • 全面责任管理强调把产生内在动力的企业 愿景融入到企业战略、员工关系、运营流 程以及众多管理体系之中。 • 企业需要明确融合的具体方式，以满足特 定利益相关方和行业的需要，并且做到公 开透明。
战略区
战略区包括的行为是那些管理者 于战略意义上的考虑而采取的行 动。 如公司的管理者基于追求利润的 战略来进行抉择的, 从长期意义 上讲能够增加股东财富。
道义区
右边道义区中包括的行为是管理者 基于其自身的价值判断而实施的行 为。 这些行为是由管理者的道义责任 决定的，较少考虑是否与股东的 利益相悖，而且从短期角度看， 是偏离利润最大化目标的。
• 2. 执行 • 这一阶段是通过具体运作，实现计划中所 确定的目标。 • 企业要判断其责任愿景、使命和价值观陈 述与利益相关者和环境实际被对待的方式 是否一致，确定理想和现实间还存在哪些 差距，并在此基础上决定行动的内容、重 点和优先次序。
• 3. 检查 • 总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪 些错了，明确效果，找出问题。 • 定期收集相关资料和信息，将得出的结果 与以前设置的参照物进行对比，评价当前 的执行情况。与相关的内外部利益方就结 果进行沟通与交流，并鼓励其进行持续性 的评估和参与。
• 3. 管理对象从内部拓展到外部 • 全面社会责任管理对象从企业内部的人、 财、物拓展到内外部利益相关方的资源、 信息、能力和潜力。
4. 管理价值从财务价值延伸到综合价值 • 全面社会责任管理价值从财务价值延伸到 经济价值、环境价值和社会价值，从股东 价值延伸到利益相关方价值，从关注自身 价值延伸到创造社会福利。
全面社会责任管理
目录
1. 全面责任管理的内涵
2. 全面责任管理的内容
3. 全新企业管理模式 4. 全面责任管理的实施
1.全面责任管理的内涵
概念的提出
全面责任管理（Total Responsibility Management）是由Waddock等（2002） 首先提出来的。 至今理论界对其还没有形成 一个完整的定义。
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虚线表示每个层级之间是具有可渗透性。 当其他企业也纷纷仿效这一革新行为时, 个别企业在战略区的社会责任性行为就 会趋于向下方层级转移, 甚至这一实践会 成为一项标准。 波浪线表示战略和道义区两者之间的界限是可以 移动的。
• 全面责任管理的一般框架和系统逻辑 • 非常类似于全面质量管理（Total Quality ManagementTQM）. • 但TRM关注的内容是企业的社会责任，聚焦的对 象不再像TQM那样限于顾客的质量需求，而是扩 展到了更广泛利益相关者多样化的社会、环境、 生态等要求。全面责任管理模型如下图
• 3. 持续改进和创新 • 全面责任管理坚持持续改进的反馈环，促 进管理体系的不断创新和改进。 • 对企业战略与运营流程进行持续的创新和 改进，能够提升企业的潜在绩效和不断改 善结果。
• 4. 绩效指标体系 • 全面责任管理要求构建与运用关键绩效指 标体系，采用至少能够衡量企业“三重底 线”（经济、社会和环境）绩效的指标体 系，以表明企业运营的透明度以及企业对 行为结果的负责任程度。
• 4. 行动 • 在检查过程中若发现计划与执行不一致或 有差距，企业一方面可能需要对责任目标 和价值观进行修正。 • 更多情况下，应修改执行方案和做法，特 别是在那些出现问题的地方，从而为责任 管理的持续改进提供基础。
• 对处于不同产业、生产不同产品、面对不 同客户等利益群体的特定企业来说，责任 管理可能有各自的特征和自身特殊的要 • 求. • 但可以认为，全面责任管理从战略角度为 企业提供了一种一般性的责任管理方法和 思维。
四. 全面责任管理的实施
• 全面责任管理要以系统、整体、长期的观 念去思考、推动和实施。 • 在实践中，可以采用类似于TQM的划—— 执行——检查——行动循环来推动全面责 任管理的实施，这种循环往复的过程可以 使企业的全面责任管理得到不断改进和提 高。
• 1. 计划 • 首先要确定谁是企业的主要利益相关者以 及不同利益相关者的不同问题进行特定的 考虑。 • 例如，对于劳工问题，应对照国际劳工组 织（ILO）协定和标准，要考虑涉及的相关 法律有哪些，通行的国际标准和原则是什 么，确定相应的责任目标。