平衡计分卡计算方式
平衡计分卡数据处理
平衡计分卡数据处理：平衡计分卡的指标可以分为两种类型：一类是定性指标；另一类是定量指标，这类指标应该占指标的大多数。
数据处理可以按以下步骤进行：
一、定性数据的处理：定性数据的处理国际通用的方法是问卷调研法。
为避免主观产煤
所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值法，将定性指标分成５个档次，分别对应5-1分。
１~5表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同、由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。
用加权平均的方法对调查结果进行计算。
二、定量指标的处理。
定量指标的数据值按照指标的释义和企业的具体情况进行收集，
数据的收集需要不同部门配合。
由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分，因此，必须将相关指标进行无量纲处理，即将定量指标原值转化为评价值。
三、确定平衡记分卡的评价指标的权重。
指标的权重是该指标在本层指标中所占的相对
其他指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。
四、数据综合处理。
在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进
行综合处理。
数据处理的顺序是逆序法，即先计算最低层次指标值，然后计算较高层次指标值，最后是第一层指标值。
每层指标值，是根据求得的每层定性和定量指标值与对应的指标权重相乘而得到。
最终得到整个平衡计分卡的总体得分。
五、数据比较分析。
求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。
比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行。
[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程
![[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程](https://img.taocdn.com/s3/m/8f85835090c69ec3d5bb7588.png)
（平衡计分卡)平衡计分卡操作实施流程平衡计分卡管理实施操作细则目的：梳理且固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确壹、主要工作内容及时间节点（壹）、平衡计分卡日常检视每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，且根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。
如于检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹份。
《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：各部门平衡计分卡日常检查记录表（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。
2、初审/计算要点：2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，且计算最终得分后由总经理审批。
我部需提供数据如下：2.4销售壹线部门岗位平衡计分卡计算方式工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。
例如：展厅组的平衡计分卡计算（三）、计算绩效工资1、考核周期：上月21日至本月20日2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不和工资挂钩3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核和工资挂钩例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始和绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。
4、当下公司部门分为壹线部门和二线部门，壹线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。
壹线部门的绩效工资和提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按壹定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。
平衡计分卡指标汇总
平衡计分卡指标汇总作为一种广泛应用于企业管理中的绩效评估工具，平衡计分卡（Balanced Scorecard）已经成为众多组织的重要指导工具。
通过将企业的战略目标与绩效指标相结合，平衡计分卡为企业提供了一个综合评估绩效的框架。
本文将对平衡计分卡中的几个常见指标进行汇总，并探讨其在企业管理中的意义和应用。
一、财务指标财务指标是平衡计分卡中最传统也是最重要的指标之一。
它主要关注企业的财务状况和经济绩效，例如销售额、利润率、投资回报率等。
财务指标能够直观地反映企业的盈利情况，对于评估企业的经济效益、财务可持续性和竞争力具有重要意义。
在平衡计分卡中，财务指标常常被用作衡量企业实现利润最大化的指导依据。
二、客户指标客户指标是衡量企业在客户维度上的表现的指标。
客户指标主要关注两个方面：顾客满意度和市场份额。
通过对顾客满意度的测量，企业能够了解到顾客对其产品和服务的认可程度，从而提供有效的改进方向和策略。
市场份额指标则能够帮助企业了解自己在市场中的竞争地位，同时把握市场趋势，调整市场策略。
三、学习与成长指标学习与成长指标主要关注企业内部的人力资源和组织发展。
这些指标包括员工培训与发展的投入、员工满意度、团队合作等。
通过关注学习与成长，企业可以提高员工的个人能力和组织的整体素质，从而增强企业的竞争力和创新能力。
学习与成长指标的考核将有助于企业形成学习型组织的氛围，持续培养和发展人才。
四、内部流程指标内部流程指标关注企业内部各个关键流程的运作情况。
这些指标包括生产效率、产品质量、供应链管理等。
通过关注内部流程指标，企业可以优化生产过程、提高产品质量和交货速度，从而提升企业绩效和竞争力。
内部流程指标的考核将帮助企业发现问题和瓶颈，并进行持续的改进和创新。
五、案例分析以某电子科技公司为例，对平衡计分卡指标的应用进行案例分析。
1.财务指标：- 销售额增长率：通过市场调研和销售数据，计算出该公司的销售额增长率，用于衡量公司的收入增长情况。
平衡计分卡个人指标公式维护说明
平衡计分卡个人指标公式维护说明个人指标公式维护说明起始值、结束值：实际值(业绩值)所在的范围区间。
起始值结束值的范围主要参考设定指标值来设定。
例：以图中维护材料费用为例，维护材料费用的设定值为3，则分值计算方法中维护起始值从0开始结束值到3结束。
偏移标准：可以简单理解成被减数。
(减出来的值算绝对值)例：如果偏移标准为起始值，则用实际值(业绩值)-起始值。
如果偏移标准为结束值，则用实际值(业绩值)-结束值。
步长：实际计算中每超过的值，大于或小于这个值就加分或减分。
步长加扣分：每超过步长后要加扣的分值。
例：如果步长加扣分为2，则表示要加2分。
如果步长加扣分为-2，则表示要扣2分。
前基分：基础分(100)。
1.以图中为例：指标为维护材料费用，设定值为3万，权重为8。
规定业绩值小于3时，每超过1000(0.1万)加2分。
假设实际业绩值为1.3，则实际计算为：[[|(1.3-3)|/0.1]*2+100]/100*8=10.722.以图中为例：指标为维护材料费用，设定值为3万，权重为8。
规定业绩值大于3时，每超过1000(0.1万)扣2分。
假设实际业绩值为1.3，则实际计算为：[[|(3.5-3)|/0.1]*(-2)+100]/100*8=7.2一、在标准基础上加扣：如加扣分要求为：如某专业的“维护材料费用”标准值为3万，当正好“实际值”为3万，则不加不扣，此时实际得分为100；当“实际值”小于3万，在3万标准上，每小于0.1万，则加2分；当“实际值”大于3万，每大于0.1万，则扣2分；A 如果实际费用为1.4万，则：指标得分=(| (1.4 - 3)/0.1| * 2 + 100) ，指标权重得分=得分*8/100B 如果实际费用为3.5万，则：指标得分=(| (3.5 - 3)/0.1| *（-2）+ 100) ，指标权重得分=得分*8/100此时对应的维护公式如图所示：说明：前基分为标准得分(100)。
平衡计分卡题库
《平衡计分卡》考试题库一、选择题1、在平衡计分卡业绩衡量方法中，下列哪一项属于潜在的领先指标（）。
A、新客户开发率B、盈利率C、投资回报率D、质量【正确答案】D2、下列哪一项不属于战略分析中的外部环境分析PESTEL（）。
A、政治分析B、经济分析C、企业财务分析D、法规分析【正确答案】C3、从平衡计分卡的角度组织SWOT矩阵，其中“W”是指（）。
A、优势B、劣势C、机会D、威胁【正确答案】B4、从平衡计分卡的角度组织SWOT矩阵，其中“T”是指（）。
A、优势B、劣势C、机会D、威胁【正确答案】D5、下列哪一项不是平衡计分的战略执行要素（）。
A、战略地图B、平衡计分卡C、目标客户D、战略中心型组织【正确答案】C6、支持单元计分卡的流程角度通常会有三个主题，以此来实现财务和客户角度的目标，下列哪一项主题除外（）。
A、处理外部客户的关系B、降低运营及服务的成本C、处理内部客户的关系D、支持单元对业务单元的战略性支持【正确答案】A7、下列哪一项不属于行动方案管理模型的流程（）。
A、选择战略性行动方案B、选择战略性主题C、提供战略性资金D、建立责任制【正确答案】B8、下列哪一项不是战略管理办公室的角色定位（）。
A、战略管理流程的构建者B、流程管理者C、流程整合者D、流程决策者【正确答案】D9、下列哪些不是细化愿景目标角度的是（）。
A、财务角度B、客户角度C、流程角度D、技术角度【正确答案】D10、下列不是平衡积分卡的创始人是谁（）。
A、彼得·德鲁克B、罗伯特.卡普兰C、戴维.诺顿【正确答案】A11、下列哪一项不是战略制定的流程（）。
A、明晰使命、价值观和愿景B、进行战略分析C、制定战略D、战略升级【正确答案】D12、战略方向描述包含三个组成部分，下列哪一项不是（）。
A、战略目标B、渐进式与转型式战略调整C、要做好的事D、首要衡量指标【正确答案】B13、下列哪一项不是战略转型的激发因素（）。
A、外部宏观环境的变化B、新领导的任命C、公司盈利能力持续提高D、技术进步【正确答案】C14、下列关于价值创造的管理思想中，哪一项表述不正确（）。
CPA 注册会计师 财务成本管理 知识点讲解及练习 第A121讲_经济增加值(3)、平衡计分卡
二、简化的经济增加值的衡量（一）经济增加值的定义及计算公式经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。
经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性损益调整项×50%）×（1-25%）调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程【手写板】经济增加值=调整后的税后净营业利润-调整后的平均资本占用×加权平均资本成本税后净营业利润（即税后经营净利润）=净利润+税后利息调整后的税后净营业利润=净利润+税后利息+（研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）[例20-1]A公司是一家中央企业上市公司，采用经济增加值（EVA）业绩考核办法进行业绩计量和评价，有关资料如下：（1）2018年A公司的净利润为9.6亿元，利息支出为26亿元，研究与开发费用为1.8亿元，当期确认为无形资产的研究与开发支出为1.2亿元，非经常性损益调整为6.4亿元。
（2）2018年A公司的年末所有者权益为600亿元，年初所有者权益为550亿元，年末负债为850亿元，年初负债为780亿元，年末无息流动负债为250亿元，年初无息流动负债为150亿元，年末在建工程180亿元，年初在建工程200亿元。
（3）A公司的平均资本成本率为5.5%。
计算A公司2018年的经济增加值（EVA）。
根据上述资料，（1）计算税后净营业利润税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项一非经常性损益调整项×50%)×（1-25%）研究开发费用调整项=研究与开发费用+当期确认为无形资产的研究与开发支出=1.8+1.2=3（亿元）非经常性损益调整项=6.4亿元税后净营业利润=9.6+(26+3-6.4×50%)×(1-25%)=28.95(亿元)（2）计算资本调整调整后的资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程平均所有者权益=（600+550）/2=575(亿元)平均负债合计=（850+780）/2=815(亿元)平均无息流动负债=（150+250）/2=200(亿元)平均在建工程=（180+200）/2=190(亿元)调整后的资本成本=575+815-200-190=1000（亿元）（3）经济增加值计算EVA=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率EVA=28.95-1000×5.5%=-26.05(亿元)。
EVA-BSC结合的企业绩效评价分析
EVA-BSC结合的企业绩效评价分析EVA-BSC结合的企业绩效评价分析引言：企业绩效评价是衡量企业经营状况和发展潜力的重要工具。
传统的财务指标虽然可以反映出企业的盈利能力，但往往无法全面衡量企业整体绩效。
为了解决这一问题，许多企业开始将经济附加值（Economic Value Added，EVA）与平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）相结合应用于绩效评价。
本文将重点探讨EVA-BSC结合的企业绩效评价分析方法及其应用效果。
一、经济附加值（EVA）的基本概念与计算方法经济附加值是一种度量企业绩效的重要指标，它反映了企业经济利润与资本投入的关系。
EVA的计算方法为：EVA = 净利润- 资本成本，其中净利润是指企业在减去税收和利润留存之后的实际利润，资本成本则是指企业运作所需的资本投入所带来的成本。
通过计算EVA，企业可以清晰地了解到底是否为股东创造了经济增值，并通过对比不同期间的EVA值来评估企业的绩效水平。
二、平衡计分卡（BSC）的基本原理和指标体系平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）提出的一种绩效评价方法。
它从多个角度对企业的绩效进行评估，主要包括财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面。
通过平衡计分卡，企业可以全面了解自身的发展情况，从而更好地制定战略与目标，并监控执行过程。
三、EVA-BSC结合的优势与作用将EVA与BSC相结合的方法可以弥补传统财务指标无法全面评估企业绩效的不足，通过引入非财务指标，帮助企业全面了解自身的经营状况和潜力。
EVA-BSC结合的优势主要体现在以下几个方面：1. 促进绩效管理全面化。
传统财务指标仅仅关注企业的盈利能力，而EVA-BSC结合则包括了财务、顾客、内部流程和学习与成长等多个维度，从而更全面地评估企业的绩效水平。
2. 激励员工持续改进。
传统财务绩效评价与平衡积分卡方法比较分析
传统财务绩效评价与平衡积分卡方法比较分析传统财务绩效评价与平衡积分卡是两种不同的绩效评价方法。
由于后者的内在优越性，在发达国家得到普遍运用，而在我国由于具体经济环境的差异，平衡积分卡方法却并未得到迅速推广。
以武锅公司为例运用两种评价方法和模型对其一年的绩效情况作出评价与比较，通过实证说明两种方法在理论，可操作性，实施难度，具体适用环境，评价结果，实施成本和实际取得效用等方面的具体差异。
这些比较对企业选择合适的绩效评价方法会有所启示。
标签：绩效评价；财务方法；平衡积分卡；战略管理；可操作性随着经济的不断变化发展，企业的绩效评价也随之发展，自20世纪80年代以来，绩效评价领域就不断涌现新的评价工具，平衡积分卡便是其中最具代表性的一种。
经过十多年的发展，平衡积分卡方法已经发展成为一种理论完善，在发达国家运用广泛的绩效评价方法。
我国也较早的引进了这种评价方法，但并未得到迅速推广，传统财务绩效评价方法在我国依然占据主导地位。
这是由平衡积分卡和财务绩效评价方法自身的特点和我国的具体经济环境决定的，要更好的推广平衡积分卡就必须要对平衡积分卡和传统绩效评价方法的各方面做出比较。
1 武锅公司简介武汉锅炉股份有限公司系武锅集团有限公司于1997 年9月以其与制造锅炉有关的经营性资产独家发起设立，并于1998 年4 月募集B 股后上市。
该公司总股本29 700万股，武锅集团有限公司持有17 200 万股，占57.91%；社会公众持股（境内上市外资股）12 500万股，占42.09%。
该公司B股在深圳证券交易所上市。
武汉锅炉集团有限公司前身是原武汉锅炉厂，于1953年起投产。
1995年7月，经湖北省人民政府和国家经贸委批准，改组为武汉锅炉集团有限公司。
为加快集团公司的技术改造步伐，拓宽融资渠道，转换企业经营机制，提高产品质量，增强企业竞争能力，经湖北省人民政府批准，由集团公司独家发起，以募集方式设立“武汉锅炉股份有限公司”。
高级会计实务-平衡计分卡
第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉）（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。
平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。
平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效：1.我们的顾客如何看待我们？（客户层面）2.我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）3.我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面）4.在股东眼中我们表现如何？（财务层面）【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。
平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
平衡计分卡的“平衡”包括如下含义：①财务绩效与非财务绩效的平衡。
②与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。
③领先指标和滞后指标设计的平衡。
④结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。
（二）平衡计分卡的优缺点优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实（3）系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求二、战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序（了解）（一）战略地图企业应用平衡计分卡工具方法，首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。
人力资源部经理绩效考核平衡计分卡(20200816070358).pdf
抄报送员工满意度（员工幸福指数）分年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部年各部门各中心总监总经理多技能岗位员工比率％年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部季各部门各中心总监总经理绩效考核差错次数次年出错≤12次/年考核任务逾期为0个人力资源部月各部门各中心总监总经理合理化建议参与度％年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部月各部门各中心总监总经理招聘不及时人数个年逾期到岗人数为０人力资源部月各部门各中心总监总经理合计抄报送计划管理年10及时性行政总监月人力资源部管理者代表人力资源部经理绩效考核平衡记分卡计分方法考核内容考核依据及相关说明计分方法统计部门统计部门统计周期统计周期计算方法考核依据及相关说明考核周期考核周期权重％权重％评价标准评价标准第二部分 管理职责考核（20分）统计结果输出对象⑴部门工作计划及总结编报及计划完成情况。
⑵行政总监临时交办工作任务完成情况。
考核依据：⑴工作计划管理表；⑵部门工作计划及总结；⑶部门工作计划完成资料。
具体见“工作计划管理”奖惩考核规定职责项目招聘未及时到岗人数总和。
考核依据：⑴人员增补申请表；⑵招聘计划表；⑶员工应聘登记表；⑷新员工培训计划；⑸工作安排通知单相关说明：⑴到岗指完成新员工公司级培训合格为准。
1人未到岗，扣？分；全年无问题的，加？分⑴被审查发现绩效考核数据差错次数总和；⑵年度绩效考核任务逾期个数总和。
考核依据：⑴绩效考核数据统计表；⑵绩效考核任务完成情况统计表。
相关说明：⑴错误次数指管理者代表和总经理对人力资源部编报的绩效考核数据统计表中审查中发现数据差错个数；⑵绩效考核覆盖除总经理外的各级各类人员，绩效考核任务数等同于员工人数。
⑶年度绩效考核任务于下年度1月15日前完成。
⑴审查发现绩效数据出错12次以内不考核；达到12次后，出错1次，扣？分；⑵ 一线员工绩效考核任务逾期1个，扣？分；班组、工段级人员绩效考核任务逾期1个，扣？分；中层或以上人员绩效考核任务逾期1个，此项不得分。
平衡计分卡(BSC)绩效考核KPI指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1
流动比率
流动资产÷流动负债×100%
2
速动比率
（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
4
资产负债率
负债÷资产×100%
5
有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）×100%
本期销售增加额÷上期末销售额×100%
4
新产品开发目标达成率
实际完成开发数÷计划开发数×100%
5
老客户销售额比例
老客户销售收入÷总销售收入×100%
6
新客户销售额比例
新客户销售收入÷总销售收入×100%
7
大客户销售额比例
大客户销售收入÷总销售收入×100%
8
客户平均利润贡献
净利润÷客户数
9
客户满意度
5
员工培训满意度
6
达标员工上岗率
达标员工上岗数÷在岗员工总数×100%
发展
1
技术与产品储备度
2
员工改善提案数量
3
创新建议采纳率
被采纳建议数÷建议总数×100%
4
利润增长率
本期利润增长额÷上期利润总额×100%
5
净利润增长率
本期净利润增长额÷上期净利润×100%
6
流动资产增长率
本期流动资产增长额÷上期流动资产×100%
二、客户指标
序号
指标名称
指标定义/计算公式
1
市场份额
销售收入行业销售总额×100%
2
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态.从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标,找出了企业亏损的根本原因所在.（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷.二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端:（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下,一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗?显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如,为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商.这些例子说明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为,为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。
平衡计分卡计算方式
精品课件
s
生产平衡计分卡
CR/Corp.Байду номын сангаасResponsibility
2、人员离职率(依系统导出)（50%） 离职率≦3%者100分 每超过0.5%扣三分。 即离职率得分=100-(离职率-3%)÷0.5×3
人员离职率
≥96 ＜96 - 90 ＜90 - 84
离职人数的计算: 培训部离职（含辞职和旷工）不计； 一周内（以7天算，含第7天，起始日期点以进 入生产单位的日期为准）离职（含辞职和旷工） 不计； 一周以上，一个月内（以30天算，含第30天， 起始日期点以进入生产单位的日期为准）权数 减半，即辞职、旷工都为0.5； 一个月以上旷工权数为2； 介绍人数可抵消离职人数,且未抵消完毕可抵 消下月离职人数.
拉力得分=（ 1+2+3）
≥96% ＜96% - 92%
＜92% - 90% ＜90%
精品课件
s
品质/Quality PI
生产线平衡计分卡
PI （30%）:
1、客訴事件：
2、MTL/CTL巡線或BVTN来访回饋考評.
按问题的严重性逐项扣分
轻微 : - 3分/项 (外观性问题 )
中等 : - 4-10 分/项 (偷包)
≥95 ＜95 –89 ＜89 - 85 < 85
绩效奖金=基数x70% ±基数x30% (部门考核) 绩效奖金=基数x50% ± 基数x30%(部门考核) 绩效奖金=基数x20% ± 基数x30% (部门考核) 绩效奖金=基数x0% ± 基数x30% (部门考核)
精品课件
s
生产平衡计分卡
Thank You！
部长/经副理级
A：20分（能主动配合环劳人员工作，当月部/线问题全部完成改善） B：15分 （当月部/线1个问题未得到改善） C：10分 （当月部/线2个以上问题未得到改善） D：5分 （连续两个月提出的相同问题未得到改善）
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
季
20 2 总经办人事科调查、统计总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
季
20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分
季
10 20
2
自评，分为非常优秀(有实 例)、一般、无变化
无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分
季
20
月
市场分析
％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析
月
10 2 2% 10 2 95% 10 2 是否分析及分析深度
每超0.5Байду номын сангаас扣0.5分 每超1％加/扣0.5分 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。
环境卫生
评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌
月
5 1 总经办负责组织检查 存在问题扣0.5分，严重扣1分
100
100
主管领导：
部门经理：
10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5
人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次
季
10 1 6-20次
低于6次扣0.5，低于4次扣1分
评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划
季
10 1 部门自评+市场反馈
滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分
评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划
基本原则： 主要绩效：
基础绩效：
包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
绩效考核方法之BSC平衡记分卡考核-平衡计分卡绩效考评通用指标库
10
客户流失率
流失客户数量÷客户总数×100%
11
客户拜访任务完成率
实际拜访客户数量÷计划拜访客户数量×100%
12
销售合同按期履约率
未按期履约合同金额÷应按期履约合同金额×100%
13
客户反馈响应度
当期解决的客户反映问题数÷客户反映问题总数×100%
14
品牌认知度
由第三方调查机构提供
销货成本÷平均存货
4
存货周转天数
计算期天数÷存货周转率
5
流动资产周转率
销售收入÷平均流动资产
6
总资产周转率
销售收入÷平均总资产
盈利能力指标
1
销售净利润率
净利润÷销售收入净额
2
资产净利润率
净利润÷平均资产总额
3
实收资本利润率
净利润÷实收资本
4
净资产利润率
净利润÷平均所有者权益
5
基本获利率
息税前利润÷平均资产总额
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1
流动比率
流动资产÷流动负债×100%
2ห้องสมุดไป่ตู้
速动比率
（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
4
资产负债率
负债÷资产×100%
5
有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）×100%
15
广告投放计划执行率
（广告实际投放次数－计划投放次数）÷计划投放次数×100%
16
市场活动目标达成率
平衡计分卡的计算方法
平衡计分卡的计算方法平衡计分卡是一种管理工具，用于评估和监控企业或组织的绩效。
它不仅可以帮助企业了解自身的运营状况，还可以帮助制定并实施战略目标。
平衡计分卡的计算方法包括四个维度的指标，即财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过对这些指标进行量化和分析，可以全面评估企业的绩效，并确定改进的方向和重点。
财务维度是平衡计分卡的核心之一。
在这个维度中，企业需要关注的指标包括营业收入、净利润、资本回报率等。
这些指标反映了企业的财务状况和盈利能力。
通过对这些指标的计算和分析，企业可以了解自己的盈亏情况，评估经营的健康程度，并制定相应的财务目标和战略。
客户维度是衡量企业市场竞争力的重要指标。
在这个维度中，企业需要关注的指标包括客户满意度、市场份额、客户增长率等。
这些指标反映了企业在市场上的表现和客户对企业的认可程度。
通过对这些指标的计算和分析，企业可以了解自己在市场上的地位和竞争力，并制定相应的市场营销策略和客户服务目标。
第三，内部流程维度是衡量企业运营效率和质量的重要指标。
在这个维度中，企业需要关注的指标包括生产效率、交付准时率、产品质量等。
这些指标反映了企业的运营效率和质量水平。
通过对这些指标的计算和分析，企业可以了解自己的运营状况和改进的方向，并制定相应的流程改善目标和措施。
学习与成长维度是衡量企业创新和员工发展的重要指标。
在这个维度中，企业需要关注的指标包括员工培训率、创新能力、知识管理等。
这些指标反映了企业的学习和创新能力。
通过对这些指标的计算和分析，企业可以了解自己的学习和发展状况，并制定相应的人才培养目标和创新战略。
平衡计分卡的计算方法涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的指标。
通过对这些指标的量化和分析，企业可以全面评估自身的绩效，识别问题并制定改进的方向和重点。
平衡计分卡的应用可以帮助企业实现战略目标，提高绩效，保持竞争优势。
因此，企业应该重视平衡计分卡的计算方法，并将其纳入绩效管理体系，以促进企业的可持续发展。
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a
12 s
交期/Delivery
加班时数运用率
生产线平衡计分卡
3、加班时数运用率(20%): =[(计划加班时数-实际加班时数)+ 计划加班时数]/计划加班时数 ×100% ( 最高100% 8s
品质/Quality
生产线平衡计分卡
品质得分 =
拉力×40%+PI ×30%+MQAA ×20%+FTT ×10%
≥ 95% ＜ 95% - 90%
＜ 90% - 85% ＜ 85%
a
9s
生产线平衡计分卡
交期项组成:
产量达成率 出货准交率
(60%) (20%)
加班时数运用率
NOS (60%)
5S (40%)
a
15 s
NOS
NOS检查 (Lean 稽核)
生产线平衡计分卡
1、NOS检查（60%） —依NOS部门检查计分 ≥90 ＜90 - 85 ＜85 - 80 ＜80
a
16 s
NOS
5S检查
生产线平衡计分卡
2、5S检查（40%）
—依ISO部门每月检查计分
组长:依每月5S检查得分 部长:所辖组别5S得分平均分X80%+部长 专项检查所得分(20分) 经(副)理:所辖部门5S平均得分X80%+经 (副)理专项检查所得分(20分)
=100% ＜100% - 94.3% ＜94.3% - 86% ＜86%
a
13 s
交期/Delivery
生产线平衡计分卡
交期得分 =
产量达成率得分+出货准交率得分+加班时数运用率×20%
≥ 95% ＜ 95% - 92%
a
＜ 92% - 90% ＜ 90%
14 s
NOS项组成:
生产线平衡计分卡
*由ISO部门评分收集统计每月5日前完成*
a
2s
BSC项目组成:
品质
交期
生产线平衡计分卡
NOS
C.R.
成本
a
3s
生产线平衡计分卡
品质项组成:
拉力 (40%)
MQAA (20%)
PI (30%)
FTT (10%)
a
4s
品质/Quality 拉力
生产线平衡计分卡
拉力（40%）：
1、工厂实验室每月拉力合格率X50% = [ 1-（不良只数/ 该线月总测拉数 ） ] X 100% X 50%
2、NIKE 实验室每月拉力合格率X20% = [1-（不良只数/ 该线月总测拉数） ] X 100% X 20% 3、每月各线开胶百分比得分X30% = （100% - 开胶%） X 30%
拉力得分=（ 1+2+3）
≥96% ＜96% - 92%
＜92% - 90% ＜90%
a
5s
品质/Quality PI
分，ESH检查分数总分为65分，其中55分为共 有项目（即这一项目适用于所有现场主管）， 10分为专有项目（即检查要求只针对相应的组 长、部长、经副理）。 组长级的ESH检查得分为：共有项目得分 + 专有项 目得分 部长/经副理级的ESH检查得分为：所辖组别共有 项目平均得分 + 专有项目得分 劳工管理：由环劳部组织日常劳工稽查并评分， 组长级总分为15分。 部长/经副理级总分为10分。
Quality
Delivery
NOS
生产线平衡计分卡
C.R.
Costing
a
1s
生产线平衡计分卡
目的 : 1.客观评估生产部每条生产线绩效，并让现有之各项
稽查得更好之整合管理综效.
2.各层干部更直观易懂评核方式并领导全体组员参与.
3.提供管理层建立管理关键检核点,并结合奖金评定 要求限期改善.
评核对象 : 生产部主管
a
7s
品质/Quality FTT
生产线平衡计分卡
FTT 直通率（10% ）: 以NOS 评量方式由品管部门计算 = 裁断手工良率 x 针车良率 x 加工良率
针车良率计算： （针车组良率总数 ）÷ 针车组数 = 针车良率 加工良率计算： A段良率 X B/C段良率 X 包装良率 = 加工良率，
≥80% ＜80%-70%
续下页
a
20 s
生产平衡计分卡
CR/Corp. Responsibility
ESH得分
≥90% ＜90%-80% ＜80%-70% ＜70%
改善表现：由负责生产线的环劳专员根据ESH检查/劳工稽查/日
常环劳稽查改善状况给予评分。
≥90 ＜90 - 85
＜85 - 80 ＜80
a
17 s
NOS
生产线平衡计分卡
NOS项得分 =
NOS检查得分× 60%+5S检查得分×40%
≥ 90% ＜ 90% - 85%
a
＜ 85% - 80% ＜ 80%
18 s
生产线平衡计分卡
CR项组成:
ESH得分 人员离职率
(35%)
(50%)
E2得分 (15%)
a
19 s
生产平衡计分卡
CR/Corp. Responsibility
ESH得分
1、ESH得分（35%） 组长：=ESH检查（65%）+ 劳工管理（15%）+
改善 表现（15%）+ 工伤 （5%） 部长/经副理：=ESH检查（65%）+ 劳工管理
（10%）+ 改善表现（20%）+ 工伤 （5%） ESH检查：由ESH检查小组每月组织现场检查并评
(20%)
a
10 s
交期/Delivery
产量达成率
生产线平衡计分卡
1、产量达成率(60%):
=(实际产量÷目标产量）X100%
≥100%为60分 ＜100%-94%为45分 ＜94%-85%为25分 ＜85%为0分
a
11 s
交期/Delivery
出货准交率
生产线平衡计分卡
2、出货准交率(20%):
生产线平衡计分卡
PI （30%）:
1、客訴事件：
2、MTL/CTL巡線或BVTN来访回饋考評.
按问题的严重性逐项扣分
轻微 : - 3分/项 (外观性问题 )
中等 : - 4-10 分/项 (偷包) 严重: -11-15 分 /项 (功能性问题 如:拉力\鞋垫) PI得分 = 100 – 被扣分
≥ 98%
＜96% - 90%
＜ 98% - 96%
＜90%
a
6s
品质/Quality MQAA
生产线平衡计分卡
MQAA （ 20%）: 本厂MQAA部門每月評分
（包括品管日常工作中检查MQAA状况或协理巡线发现 属MQAA问题统一报给MQAA部门评分）
MQAA得分 =（实得分 ÷ 应得分)X 100%
≥ 98% ＜ 98% - 96% ＜ 96% - 90% ＜ 90%