目标—引导科室方向与发展

2 目标

——引导科室的方向与发展

管理最通俗的一个概念就是：我们组织别人或者我们和别人一起实现我们想要实现的目标。管理永远都离不开目标，管理最终的目的就是为了实现组织和个人的目标。

医院管理之所以必须制定目标，是由医院的功能、任务和使命所决定的。如果没有目标，医院的存在也就没有任何意义。作为科室也是如此，只有制定明确的科室目标，才能统一全科员工的思想和行为。不管是科室的集体行为还是员工的个人行为只有以科室的整体目标为导向，才能实现科室的最终目标，并确保医院整体目标的实现。

目标管理的起源

目标管理的概念最早是由彼得·德鲁克（Peter Drucker ）于1954年在其名著《管理的实践》 一书中提出来的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

由此，我们可以给目标管理下这样一个定义：

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为衡量指标的一种管理思想和管理体系。目标管理的基本思路是根据组织的使命确定一定时期内（规划为3至5年；计划为1年）组织的总目标，然后再将目标分解到部门、岗位，形成以实现组织目标为管理目的，上下协商一致确定工作目标并共同实现目标的管理机制。

按照德鲁克的说法，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“组织的使命和任务，必须转化为目标”

，如果一个领域没有目标，这个领域的工作

必然被忽视。管理的实践也证明，目标管理是最有效的，而且当组织的总体目标确定后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者对各级目标的完成情况再进行考核、评价和奖惩，才能保证组织总体目标的实现。

目标管理的原则

1．依据充分：制定目标前必须对医院的外部环境、内部资源等因素进行充分的分析，确保所制定的目标是切实可行的。科室在制定目标时则必须以医院整体发展战略、医院对科室的发展要求以及医院的年度工作计划为重要依据。

2．目标明确：目标和任务必须转化为可衡量的具体指标（不能量化的要有清晰的描述），内容要涵盖多个方面，建立综合指标体系。

3．全员参与：科室所有的工作、所有的人员都必须制定目标，且科室每个人都要积极参与目标的制定和实施，充分调动员工的积极性与创造性，努力实现“自我管理”。管理者必须从过去那种“下达任务”的传统管理方式中解放出来，认识到目标的确定和实现必须是医院高层管理者和中层管理者、中层管理者和员工之间的双向互动与交流过程。管理者过去之所以对员工的执行力不强而深感困惑，主要原因还是在布置工作时缺少交流与沟通。如果员工是去做自己喜欢做的事，做自己认为有价值的事，做自己认为付出就有回报的事，那么他们的积极性自然就会高涨起来。而这些，是离不开员工从始至终的全程参与的。

4．绩效反馈：必须把制定目标与绩效考核结合起来，员工的“回报”要与最终的业绩挂钩。同时，也要注重过程反馈，即在员工工作的过程中就要根据员工的表现进行实时的反馈与辅导，因为绩效考核的最终目的还是改善员工的行为和确保目标的实现。如果只是在年终对员工的业绩进行评估，那么当评估的结果是员工未能完成目标任务时，

恐怕为时已晚。所以，在工作过程中的实时辅导和工作促进其实比年终的结果评估更加重要。

医院各层级目标的制定是从上到下和从下到上的一个互动沟通过程

制定目标的原则

请阅读下面的工作目标，感觉所描述的目标清晰吗？

1.严格按照医院医疗日常工作要求，规范医疗工作行为，以品牌建设为主线，圆满完成签订的目标管理相关任务，科室内要有计划、有措施、有监督、有落实。

2.科室应积极参与医院的大查房和会诊，随时参加危重病人的抢救等。在国家、政府及医院有重大活动及突发事件时，科室应配合医院积极参与并圆满完成任务。同时，科室有义务参加社会公益活动，维护医院整体形象。

3.加强平安医院建设，确保医疗安全。

4.开展优质服务，构建和谐医患关系，切实搞好医疗保险、新农合患者救治，无病人投诉。

5.认真开展社会主义精神文明建设，加强职工的思想教育活动，有学习内容，有记录。

从上面的内容我们可以看出，如果你把这些工作布置给医院的中层管理干部，他们肯定是一头雾水，想做也是无从下手，因此，在制定目标时，应遵守非常有名的“SMART”原则。

制定目标的“SMART”原则

根据“SMART”原则，我们对前述目标（指标）进行了修订，这次感觉目标（指标）清晰吗？

1.科室每季度制定一次季度工作安排，每季度第一个月5日前上报院办公室。每月对科室员工进行一次综合绩效考核，考核结果与二次分配挂钩。全年因考核与分配而发生的投诉≤2人次。

2.科室全年参与医院大查房3次，院内会诊在接到会诊单后要在规定时限内完成会诊。危重病人抢救要在接到抢救通知后10分钟内到位。重大活动及突发事件预案在启动30分钟后，所有参与人员必须到位。全年参加社会公益活动人数≥15人次。

3.加强平安医院建设，院区内治安案件发生次数为0，病人及家属意外伤害事件为0，医务人员意外伤害事件为0。

4.开展优质服务，构建和谐医患关系，门诊病人投诉率≤0.05%，住院病人投诉率≤0.1% 。

5.全年每名员工政治学习不少于12学时，每名员工参加社会公益活动或志愿者活动不少于6小时，每年进行一次政治理论知识考试，考核成绩≥75 。

医院目标（指标）

医院根据整体的发展战略建立目标管理体系，通过上下沟通将目标进行层层分解，最终分解为具体的任务指标，以充分调动员工的积极性、协同员工的行为、提高医院的工作效率和综合效益。

确定目标一般要进行外部环境调研、运营环境调研和内部环境调研。

外部环境调研主要包括政治的（如经济政策、医疗政策、知识产权与专利保护政策以及当地政府对医疗行业的态度等）、经济的（如经济增长情况、国家和地方政府对医疗的投入、医疗服务价格、医疗费用支付模式、病人的经济收入等）、社会的（如医院所处的地理位置、居民生活水平、居民健康状况、教育程度、生活方式、风俗习惯、社会诚信度等）、技术的（如高新技术在医疗领域的应用、信息技术对医院管理和医疗的影响、新技术新项目引进的可能性等）。

运营环境调研主要是对整个医疗服务业进行研究，尤其是要对当地的医疗服务业进行研究，如医疗机构设置情况，竞争对手的数量及业务优势，所采取的经营策略等。

内部环境调研主要是对医院的业务范围、专业特色、人才优势、经营特点、服务模式、文化建设等进行调研。

在上述调研的基础上，确定医院具体的发展目标（最终体现为可量化和可描述的指标）。

指标的名称和相关要求可参照如《三级综合医院评审标准实施细则》（2012版）中规定的医院运行基本监测指标（医院层面的），主要包括：

（一）资源配置

1．实际开放床位、重症医学科实际开放床位、急诊留观实际开放床位

2．全院员工总数、卫生技术人员数（医师数、护理人员数、医技人数）

3．医院医用建筑面积

（二）工作负荷

1．年门诊人次、健康体检人次、年急诊人次、留观人次

2．年住院患者入院、出院例数，出院患者实际占用总床日数

3．年住院手术例数、年门诊手术例数

（三）治疗质量

1．手术冰冻与石蜡诊断符合例数

2．恶性肿瘤手术前诊断与术后病理诊断符合例数

3．住院患者死亡与自动出院例数

4．住院手术例数、死亡例数

5．住院危重抢救例数、死亡例数

6．急诊科危重抢救例数、死亡例数

7．新生儿患者住院死亡率

（四）工作效率

1．出院患者平均住院日