余世维-赢在执行

如何提升管理者的执行力：
1.执行力的衡量标准：
2.执行力的三个核心：
3.国内企业家在“人员流程”上的缺失
4.决策的首要问题
5.我们更需要一个执行型的企业领导人
6.在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去在任何时候都更具关键性
第一部分：执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务
执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务（最简单的定义）
国内企业管理思想的转变，做一个企业不能只靠一个领导人，讲求管理团队，需要企业文化，需要企业变革，再到执行力（领导的一句话和挂在墙上的一句话并不能真正的贯彻）
执行力：思想+执行力度（公司上下左右都要贯彻）
慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。

名族性差异自不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器人和人之间的智力都是差不多的，90-110分的占全人类的95%，差别在观念，在思想，一个企业真正的问题，在于改造员工的思想，才能执行领导的整体思想
第二部分：执行力的三个核心：找会执行的人、切除妨碍执行的环节、每个细节都要完美
柳传志：积极选拔合适的人到恰当的岗位上，（找会执行的人）还要锻炼员工队伍的执行能力
杨元庆：影响成长最大的有两个人，一个是他的父亲，一个是联想的总裁柳传志（柳传志提拔了杨元庆，杨元庆贯彻了他的主张）
杰克韦尔奇：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算（切除妨碍执行的环节，接班人：伊梅尔特）
什么是官僚主义：吃饭跟开会的时候，注意谁坐在哪里;上面的领导下来视察，我们来研究谁来接他，用几步车子，谁走在领导的后面;一件事情，总是把口号挂在墙上，从来不去研究谁去执行，谁要负起责任；做事情的时候，总是把领导看得比底下的人重要，有功从领导开始，有过从底下开始
我们今天说的和国际接轨，不是硬件的接轨，而应该是软件的接轨
一个公司的效率，不在他的大楼，也不再他的人缘，更不在他的会议，在它的贯彻力度
麦克戴尔：一个企业能够成功，完全由于每个员工在每一个阶段都能一丝不苟的切
实执行（由上到下每一个环节，每一个阶段，每个细节都要完美）做企业管理者，要把很复杂的观念讲的很简单，越简单，越容易懂，越容易触动，越好！
企业核心竞争力就是执行力（核心竞争力是企业核心竞争力的保障）核心竞争力（最简单的定义）：A.顾客观点：这个产品没有替代品
B.竞争者观点：这种能力别人无法模仿
麦当劳：薯条含糖量和淀粉有一定的标准，达不到，宁愿用冷冻集装箱从美国运过来油连续加热到一定程度，会产生质变，倒掉
牛肉饼20分钟没卖掉，要丢掉
挑战60秒，60秒没有拿到你的东西，免费奉送一大杯可口可乐
可怕的麦当劳，善良的肯德基：自己花钱教育中国快餐业的人，要做大家一起做，好花需要绿叶陪衬，一个人要是有自信就不怕被别人取代
平安保险（强势的马明哲）：
原安达信汤美娟在刚被任命为首席运营官两周后被免职，随后离开平安
怪圈现象：高层、中层、员工，相互抱怨执行力差,没有一个人在研究自己是否一丝不苟，按质按量的完成自己的任务
伊利董事郑俊怀：
好的执行力必须有好的管理团队（核心人士）
领导要以身作则，人力资源局就可以发挥最大的执行力员工作为人力资源，没有发挥用处，有两个原因，一：自己没有二，自己有用不想变成有用，原因是领导没有以身作则
问题：
从韩国三星（李健熙）的崛起，反思我们国人对执行力的态度
韩国三星：“我们三星明显只有二流水准……..简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢”
“…….员工制造出不良的产品，也不会感到丢脸或生气”
“……该如何以最便宜、最快速的方式制造出最好的产品，这才是关键所在”
1993年，李健熙：从我开始改变————除了妻儿，一切换新
我们国人：
1. 对执行偏差没有感觉，也不觉得很重要：中国人一咬牙，什么事情都能做的好，上的去太空，电池却做不好
2.个性上，不追求完美：中国名酒瓶盖没设计好，倒放漏掉了三分之二
追求完美是一种道德，是一种素养，是一种思想
3.在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题：竞争就怕认真二字
卡洛斯戈恩：“我不是那种每天在办公室应付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人……在工作中始终保持紧张感…….”
4.对“要求标准”（sop）不能也不想坚持:是否量化细节，是否坚持，是否做好
“可以悲痛，不可原谅”：俄罗斯K-159核潜艇沉默时间后记
分析：如何检查部署的执行力
1.谁是总指挥？他是否被授权调度一切（美国越战的失败，因为害怕抗美援朝成
功的中国参与而绑手绑脚，发动“有限战争”）
事前有没有工作派遣单，将高端的愿望解码成每个人应该做的事？
2.检查部署的执行力：领导每天上班故意不讲话，没人回报就主动问
是否人人紧盯过程且随时调整？（紧盯到他有自动回报的习惯）
是否已经养成自动回报的习惯？（回去报告，反馈，与汇报的区别）
回报：让领导放心、及时的修正（不要等到领导来问，犯了错误才来汇报）
毛主席对华国锋：你办事我放心，因为华国锋汇报的习惯
3.开会、研讨会怎么做？
A.是否在一定的时段对失、疏忽、损失、损失诚实的总结？（先报忧，冠冕
堂皇的喜事印成资料发下去，会有人看的）
B.是否撤换错误的人选?
第三部分.国内企业家在“人员流程”上的缺失
执行力的三个流程：人员流程、战略流程、运营流程
华润集团的总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定要是战略方向与战术执行力上都到位
上海审沃集团副总干频：
企业的目标要变成共识，才能执行！
战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻
问题要放在桌面上讨论，不要放马后炮，扯后腿，挖墙脚。

公司文化：精英团队，执行细节
问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序
人员：用正确的人
战略：做正确的事
运营：把事做正确
A.战略正确与运营正确只能只能由人员来保证
B.战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深
分析：致加西亚的信
我们都是问得太多，做的太少
西点学校：《没有任何借口》
西点军校。

董事长一千多，高级主管5000个，
教育：尽量讲简单的话
标准用语：Yes, sir! No, sir! idon’t know, sir! No excuse,sir
合理的要求是训练，不合理的要求是磨练
下属解码能力不强：
1.不会自己发现问题——（不会自己发现问题：与希望或标准比较如何，
中间的落差就是问题）
2.不会自己思考问题：造成这个结果的原因或原因的原因是什么
3.不会自己解决问题：我自己有什么“方法？我在别人那里学到什么“技
巧”
以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围
学来的技巧：电器行老板在维修洗衣机过程当中，带来一台更好的洗衣机让客人先用着；客人的车子晚上在山上抛锚，开两部车子过来，为客户顺便买晚餐，让客户开走其中一部车先走；
国内企业人才流失的问题：1.不具备挑选人才的能力（不太会用人）：不一定你看着顺眼，要对公司有帮助，和你互补A型血：仔细、细心，个性内敛B：拿得起放得下，但不注意细节，仁和，欠魄力O：强势，做事果敢，脾气暴躁AB：有创意，多变，容易极端
（1）共振原则：血性都一样的团队容易产生盲点（2）搭配原则
2.缺乏对人才的信任：外显的告诉别人我信任你，内藏告诉自己除了自己谁也不要相信；该信任的时候不信任是多疑；不该信任的时候信任，是傻瓜
3.没有去开发它的价值
（1）.招人的时候有没有考虑过他有多少的价值：看能力不看学历（2）公司的人每年增加多少价值（3）这个人增值，是你帮他增值还是他自己增加的
三星集团的10招之：1.100个人当中只有一个人扯后腿的人，也要将他赶出公司 2.充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务3. 现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立刻回报总部
波特曼丽嘉酒店：执行力首要在于员工的士气；企业关心员工，员工关心顾客，顾客才对酒店忠诚
招聘网：选人首先要诚信，执行力有三个方面明确目标（方向正确）、有创造性（会做判断）、有韧性（求胜欲望）
欧莱雅的KPI哲学：keep performance indicators（一切作为表现均按照预先的指令行使），战略讲得漂亮没用，问题是能不能有效执行。

光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。

*关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based) *
分析：你如何挑选有执行力的人
有执行力的人的特色：
1.自动、自发
2.注意细节
3.为人诚信、负责
4.善于分析、判断、应变
5.善于学习、求知
6.具有创意
7.韧性——对工作投入（时刻培养自己的积极心态）
任正非：嗜血性随时掌握商机；冬天出动市场变化；成群结队团队制胜：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息（没有不景气，只有不争气）
8.人际关系（团队精神）良好
9.求胜欲望强烈
第四部分.决策的首要问题:不在速度，在时否可行和是否有方法
A．策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化
B．员工等待老板自己发现错误
温州民企的特质：精明+胆色=温州人
将事情从小处做起（细节）将财富从小钱攒齐（节俭）
温州人的生活态度顽强洒脱不惧怕失败（敢为天下先）
温州人：任何地方、任何时间、任何事情，任何东西都应该有钱可赚
长虹和华为的ERP：
调查：世界上ERP项目很成功的企业极少
心态：大公司都上ERP,我们怎能落后
汽车制造业：科技不可缺少、顺畅的供应链、全面提升全要素生产力
张瑞敏：没有物流就无物可流
我认为一只手要抓住用户的需求，另外一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是核心竞争力ERP:七个部门一起协调沟通
EOQ(经济采购量)
MRP（物料需求计划）
MRP-2(制造资源计划)
ERP（企业资源计划）
问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一半企业领导人的通病
1.模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景
2.对重大的计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路
IBM:一个人做投资和计划，最好失败的机率乘以二
3.所有必备的条件和资源，均未一一确定
资源：人力、物力、财力条件：没有利润、没有未来、不内行的不做
4.对执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法
5.最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管
新产品失败的理由：
1.市场分析不足32%
2.产品缺失23%
3.高成本，超出预估14%
4.时效不佳10%
5.竞争者的反应8%
6.行销努力不足7%
7.时间不够6%
分析：执行力不佳的8个原因
1.管理者没有常抓不懈-虎头蛇尾
2.管理者出台的管理制度不严谨——朝令夕改
3.制度本身不合理——缺失针对性，可行性
4.执行的过程过于繁琐——限于条款，不知变通
5.缺少良好的方法——不会把工作分解汇总
6.缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法
7.只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态
8.缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力（文化是一种价值观，不
是一个口号，应当融入思想和行为）
海南航空（彩绘）：竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是历史
听听激动，想想感动，最后没有行动
华泰财产保险王梓木：CEO第一负责制定公司发展战略
第二是选择公司领导成员
第三要负责的就是传播公司的文化
从客户最希望做的事做起，从客户最不满意的事改起
去公安局：一次就能把事情办好，一句话就能把事情说明白，一个建议窗口就能包办一切
第五部分. 我们需要一个执行型的企业领导人
——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队
案例：
戴尔总裁：作风强悍，准时上班；平民作风，没有独立的办公室，正直、勤俭；一个人只有认同领导，才能认同公司文化，最后才能执行
大众影视副总：领导的执行力在于让员工做得更出色——明确每个人自己该做什么（时常问员工，让他们明白自己该干什么、并有成就感和向心力）华硕电脑副董：个人生活不管怎么样，不能影响工作
先营造执行力环境：良好的沟通；员工与公司的愿景连结；适应竞争发展核心竞争力；打造文化
问题：为什么很多企业没有执行力文化
德国足球：贯彻教练的意图，完成自己位置的担负任务，血液里流着执行力文化,不要越位、错位、缺位。

韩国ＬＧ的:
启示： 1.一般公司的文化都是形而上，好高骛远的抽象口号（大部分企业的所谓文化其实仅停留在口号阶段，有些略有进步的进入了作秀的阶段）
文化是一种共有的价值观，是一种思想和行动
检查企业文化落实的3步：是不是大家都很重视，有意义；是不是每天都会想这个事情；做事情的时候都会反射出这种文化（文化应与产业和产品特色有关）
2.组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己负担的任务，没有强烈的意愿
3.公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作
分析：执行型领导人要做的７件事：
1.了解你的企业和员工
你是否亲自参加企业的运营
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理
你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案
2.坚持以事实为基础（就事论事）
你是否知道员工和下层主管都常常有意无意的掩盖事实
你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”做
为基准（做不到的事不要做，跟公司无关的事不要讲）
3.树立明确的目标和实现目标的先后顺序？
你是否集中精力在几个重要目标上？
你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
你是否可以为这些目标寻求一个切入点附带落实的可行性（多问第一步怎么走，第一步的第一步应该做什么，明天应该做什么）
4.跟进
打靶原理：先确认你的资源，你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
5.对执行者进行奖励
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害
你是否提拔真正有执行力的员工
6.提高真正的员工的能力和素质
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者（领导者每周百分之几的时间会花在教育、启发下属上？）
你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会（教育、启发）
你是否仔细观察一个人的行为，向他们提供具体而有用的反馈；批评下属时要拿出具体的方法
7.了解你自己
你是否容忍与自己相左的观点？（手指不要老是指着外边）
你是否注意公司伦理，超越自己的情绪吗？（做主管的不要将自己的情绪带到工作上）
你是否不够强势，姑息表现很差的员工（马明哲弄走汤美娟）
补充：“科学的程序”是执行的保障：一个科学的程序时科学的保障，科学是指效率化的意思
目标本身一定要清晰：可度量、可考核、可检查
要有明确的起讫时间表（截止日期）
按轻重缓急排列各项工作优先顺序
下指令的时候尽量的简单、明了、不要偏误
要求下属件事执行条件，做出承诺（清楚吗可以完成吗打算什么时候完成，怎么做第一步，第二步…….过程当中如果员工提出困难，你们就要研究是真正的
困难还是虚假的困难，主管要承诺什么时候能完成困难的客服，然后问下属什么时
候能完成）
过程中，要不断关注，跟进，紧盯（监督）
设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因（反馈：问题出来了，那些要排除、那些要解决、那些要先跳过，统统要反馈）
世界最强企业执行中的共同之处：
如果没有人把任务当一回事，再清晰，在简单的目标也必定完成不了
最关键的是把策略，系统及各种能力落实到恰当的地方
一个公司的好坏，很大部分取决于人事部门的素质
公司的薪酬都是与目标完成程度紧密相连
员工敢挑战上司而不是盲目服从
一个公司的运作时靠全体员工的团队协作
制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才算是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的一个共同之处
第六部分: 赢得人心信服
在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去在任何时候都更具关键性
案例：2003年中国最具行业影响力企业家
问题：在说你干活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司有没有这样的人——包括你自己？
分析：有影响力的人的特征
案例：2003年中国最具行业影响力企业家
百联集团（500亿商业航母，是wal-mart的1.68%）-华联超市王宗南：
作为中国的零售业企业，我们的目标是一定要在中国的大地上唱主角（任何一个国家，第一名通常是本土企业）
招商银行马蔚华：
问题：要人甘心乐意的应从——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影
响力”
1.每个人都有影响力
2.你对每个人的影响力并不均等
3.影响力有一定的阶段性
4.你的影响力不是正面，就是负面
5.只有正面的影响力会使他人的生命价值
分析：有影响力的人的特征
1.打开天窗说亮话，跟别人坦诚相待
2.你愿意去教育和训练、栽培别人吗
3.你在跟别人一起共事，你对别人有信心，而不会猜疑吗
4.你愿意听人家说话，把自己的意见摆在后面吗
5.你会尝试去了解每个人的特性吗（如血型、星座、家庭、个性）
6.你会不会想办法帮助别人发展
7.做人家的导师，告诉他怎么走，分享你的经验
8.不断地和别人沟通，随时主动的关心把事情做好
9.把权力分出去
10.你会创造一个有影响力的人。