华润集团6S与战略管理

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6S与战略管理

略落实业绩评价经理人考核战略驱动内部审计管理报告以BSC关键指标评价检讨战略
长期规划
全面预算
以评价考核激励经理人和团队
战略监控
6S的战略化
业务战略体系
构建
业绩评价体系经理人考核体系
执行
战略
监控
落实
全面预算体系
管理报告体系内部审计体系
6S与战略管理
华润集团
6S的基本概念
6S是将华润的多元化业务与资产划分为战略
业务单元，并将其作为利润中心进行专业化
管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。
6S的系统构成
6S的战略框架
6S战略管理模型
以人员执行力保障战略实施
业务战略以BSC战略图细化分解战略
6S的总体思路

华润6S管理体系：战略与财务管理(PPT 26页)

华润（集团）有限公司:简介
多元化的经营业务：华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金
融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4,000亿元人民币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。华润7个战略业务单元板块：消费品（华润创业）、电力（华润电力）、地产（华润置地）、水泥（华润水泥）、燃气（华润燃气）、医药（华润医药）和金融（华润金融）。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
华润6S管理体系：战略与财务管理
华润（集团）有限公司:简介
华润蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。
10年打造实力雄厚的产业群。十年间，华润从一家没有自己的产品、技术和生产的贸易型企业，通过向实业化发展，逐步建立起自己的市场地位、产品地位，拥有了技术、品牌、生产、渠道等产业发展基本要素。目前，华润的产业横跨消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等7大领域。在第一个战略发展期，华润建立了零售、啤酒、电力、纺织等一批产业。在2005年开始的第二个战略发展期，医药、燃气、金融等产业从无到有，迅速崛起；地产、水泥等产业由弱到强，成为带动整体业绩增长的有生力量。

华润的公司治理与6S管理体系

蒋伟:华润的公司治理与6S管理体系[图]11月5日下午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，华润集团总会计师蒋伟先生进行了题为“公司治理与6S管理体系”的演讲。

演讲中，蒋伟先生运用了大量的图示，直观并详细地介绍了华润集团在公司治理与6S管理体系方面的探索与实践。

首先，蒋伟先生介绍了华润集团的基本情况。

华润是一家与大众生活息息相关的大型企业集团，经过公司管理层多年探索，确立了华润“集团多元化，利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位。

”的整体业务战略。

多元化企业成功因素接下来，蒋伟先生对多元化企业成功的因素进行了分析，主要有四方面，一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产，以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。

其中，“随时出售现有资产，保持合理资产组合质量”是多元化企业成功最关键的一个子因素。

实证数据表明，凭借着较高的回报，美国多元化企业的表现远胜于工业企业的平均水平。

管理主系统：6S管理体系华润多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，6S管理体系已经成为连接公司各管理系统的主系统。

图示如下：6S管理体系的具体内容如下图。

何谓6S：基本图示作为战略构建工具，6S业务战略体系如下图。

作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如下图。

作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。

利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。

利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。

利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。

其中，6S 评价体系是极为重要的，其总体框架见下图。

6S管理体系与BSC蒋伟先生也介绍了6S管理体系与平衡记分卡（BSC）等问题。

华润集团的战略管理实践

华润集团的战略管理实践
12
6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商管战风领略业理略险导规计报评评力划划告价估，
，薪风酬险体管系控，，经战理略人审评计价
业务能力
品知
组
牌识
华润集团的战略管理实践
14
战略规划体系
华润集团“十二五” 期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
“十二五 ” 战略目
标
四大战略举措
在多元化企业之中，抓住了战略主线作为
管控的基础
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制 •相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团的战略管理实践
10
6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元，并与精益管理有效结合。

华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系

华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。

19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。

今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。

华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。

以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。

华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。

我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。

如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。

事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。

2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。

华润6S与战略管理--资料

利润中心各自专业化管理
促进行业整合，推动战略实施
3、6S管理体系的特点
3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管理
或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构
建、落实、监控和执行的各个环节。
计战
略管
6S管理体系
战略
理
会（－－平衡计分卡）
管理
计管
理会
6S管理体系
预算管
理
华润集团战略业务单元划分
2.公司经营管理
公司管理：利润中心层面
3、6S管理体系的特点
5）与华润企
战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系
业管理理念（五步组合）
选聘经理人
相辅相成，
强调完整的
考评业绩
组建团队
管理循环，
形成一体化系统
培育竞争力
确定战略
战略落实工具：全面预算体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系
战略构建工具：业务战略体系
6S与战略管理
2008年9月
集团战略管理部
目录
一、华润发展模型总览二、6S管理体系概要三、6S管理体系综述四、6S实施的基本步骤五、6S创新——战略图与平衡计分卡的引入
一、华润发展模型总览
华润发展模型
战略定位
•管理 •专业化
市场地位
•经营 •规模化
整体优势
•组织 •协同化
资源配置
•组合 •动态化
利润中心需要根据业务变动情况和集团管理需要进行动态调整
3、6S管理体系的特点
4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理
，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习
等几个方面

华润6S与战略管理课件

战略管理系统
战略管理工具
PPT学习交流
14
3、6S管理体系的特点
1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。
一般管理模式子公司甲子公司乙
子公司丙
……
投资中心
利润中心
成本中心
PPT学习交流
创新管理模式利润中心甲利润中心乙利润中心丙 ……
利润中心管理模式
PPT学习交流
11
1、6S管理体系的基本理念
6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。
PPT学习交流
6S体系的核心功能
12
1、6S管理体系的基本理念
6S管理体系的组成
15
3、6S管理体系的特点
2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确
立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体
系的组织基础
集团管理法人企业
集团管理主要业务和资产
下属法人企业分别多元化管理
利润中心各自专业化管理
促进行业整合，推动战略实施
PPT学习交流
16
3、6S管理体系的特点
3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管
学习成长方面
人力资本
信息资本 PPT学习交流
组织资本 26
业务战略体系
战略图规划行动方案的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持

华润6S与战略管理

管理会计报表＋战略管理分析
管理报告体系
1、管理报告体系的功能与特点
— 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告； — 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； — 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执
行的检讨和重大决策的依据； — 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利
6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。
6S体系的核心功能
1、6S管理体系的基本理念

业务战略管理报告
经理人考
内业部绩审评计
管理报告体系
2、报表的内容与结构（示例）
T1 —— 共性报表
资产负债表分析现金流及综合分析
资产负债表资金情况表应收帐款周转天数表-按利润中心应收帐款表-按利润中心应付帐款表-按利润中心库存周转天数表-按利润中心库存表-按利润中心资本性支出表资本性支出表-明细集团内部交易资本承担及或有负债员工人数表财务比率分析表现金流量表现金预算研发支出分析表庫存分類表主要材料采购表
4、关注的重点 ——价值创造
折现现金流模型估算价值 •估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFA＝EBIT（1－T）＋折旧－△WCR－净资本支出 •估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC •以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 •从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF 价值
管理报告体系
2、报表的内容与结构（示例）
T2 —— 个性化报表

华润集团的战略管理实践共41页PPT资料

▪ 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价 ▪ 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行
考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行
▪ 各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
华润集团战略管理部 | 6
6S战略管理综述
时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期
在时间维度上， 6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，
24
100
2019
24
113
2019
25
134
2019
25
155
2019
24
182
利润中心各自为营，集团难以有效地把握和指导其战略方向和执行
集团缺乏统一的管理和评价利润中心业绩的体系
集团缺乏及时、准确的获取利润中心业绩完成情况的平台
华润集团战略管理部 | 2
6S战略管理综述
这些挑战推动了华润管控模式的转型
微循环；
– 年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目
标年度实现流程上的管理闭环。
• 中期以三年为单位，称为战略评价期
– 在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引
三年战略周期内每个年度的管理循环。
• 长期以五年为单位，称为战略规划期
一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价
华润集团战略管理部 | 0
华润集团管理架构
华润集团战略管理部 | 1
6S战略管理综述
90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战
年份 1级利润中心 2级利润中心
2019

(5S现场管理)华润集团S管理体系

不同企业的最佳组织架构是各不相同的，这种差别并非是随意的，而是一种系统的差别，是随着企业特性的不同而产生的差别。企业的经营环境包括技术条件、市场环境及政府管制状况，决定着公司战略的选择，而公司战略又进一步影响着组织架构的构建。同时，公司战略和组织架构又影响着组织内员工的行为，最终决定了公司的价值。需要注意的是，战略与组织结构之间的关系是相互的，这表明战略也会受到组织架构的影响。例如，一个公司决定进入某个新市场，可能部分原因是它的决策和控制系统特别适合这个新市场。
（二）基于不同总部定位的集团公司组织架构模式
由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统”。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”——“CEO团队”——“各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置”——“各分厂/车间等其他成员单位”的结构层次；从横向上看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。而集团总部正是通过对不同层级的组织成员进行相应的权力（或资源）配置，以推行集团的整体战略。
标题：华润集团6S管理体系
序号
10
题目
华润集团6S管理体系
指导教师/作者
资料来源
发Hale Waihona Puke 年代国别/行业语种
汉语
入库时间
教学对象
案例课程
关键词
华润集团6S管理体系
教学目的
通过对本案例的学习，学生应了解企业组织架构的基本原理，了解企业目标、经营环境和组织战略如何影响组织的架构，尤其是熟悉利润中心制度的组织特征与运行规则，理解组织架构、财务管控与价值创造的内在逻辑。
一、摘要
（一）企业的组织架构及决定因素
简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统。对企业的高层管理者而言，一个关键的任务就是决定决策权将如何在组织内分配，无论分权程度的大小，接下来面临的一个问题就是如何对授权进行有效控制，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，管理者必须设计组织架构的另外两个方面——奖励和业绩评价系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。

华润企业文化6S

华润企业文化6S[华润企业文化]第二篇华润基本情况-3-集团管理模式三、华润的管理模式1. 集团多元化，利润中心专业化华润集团企业组织架构-3.jpg这一模式是根据华润的资产规模、业务状况、管理水平与今后的发展要求而做出的选择，是华润在总结过去的发展经验的基础上，通过最近几年的经营实践，逐步探索而形成的经营模式。

华润希望通过“集团多元化、利润中心专业化”这一经营模式，解决公司多元化和专业化的矛盾，推动华润整体改革，使华润这个国有控股企业从体制、管理水平和竞争力等方面尽快向国际优秀企业靠拢。

华润集团根据自己经营运作的特点，制定了一系列配套的内部管理制度。

2. 6S管理体系6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。

6S是华润的核心管理系统，它涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。

华润集团6S管理体系.jpg华润6S管理体系的组织领导及监督执行机构是集团常务董事会下设的6S管理委员会。

6S管理体系自正式实施以来，通过管理运行的规范以及管理理念的引导，对推动华润集团的业务重组和利润中心专业化，形成和完善华润集团的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥了根本性的作用。

6S管理体系的组成部分：1. 利润中心业务战略体系2. 利润中心全面预算体系3. 利润中心管理报告体系4. 利润中心内部审计体系5. 利润中心业绩评价体系6. 利润中心经理人考核体系(一) 利润中心业务战略体系（Profit centre business strategy system）在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。

华润6S管理体系介绍

附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。

集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。

集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。

集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。

这些挑战推动了华润管控模式的转型。

华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。

其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。

二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。

其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。

主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。

2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。

华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。

其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。

华润集团-6S管理体系(1)

利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。

华润集团的6S管理体系

华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。

关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。

与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。

本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。

一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内陆和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。

目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。

华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段第一阶段是6S管理体系的产生阶段。

1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。

这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。

这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。

在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。

第二阶段是6S管理体系的发展阶段。

2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。

华润集团的6S管理体系

华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。

6S管理体系是6个体系的简称具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。

6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。

6S既是一个全面预算管理体系也是一个多元化的信息管理系统它以管理会计理论为基础以全面预算为切入点。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点突破财务会计上的股权架构首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理将经营目标层层分解落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状建立切实可行的业务评价体系按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核并兑现奖惩拉开薪酬档次同时通过实行利润中心负责人考核上岗制逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系的基本思路1、利润中心编码体系。

在专业化分工的基础上将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)并逐一编制号码使管理排列清晰。

精选华润6s体系

集团财务部
全面预算体系
6S概括6S内容概要业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系目前存在的问题
预算的编制
全面预算体系
预算编制流程图
战略与预算
使命
愿景
战略（图）
目标
评价指标
目标值
行动方案
里程碑
负责人
预算
学习
内部
客户
财务
长期（3－5年）角度
短期（年度）角度
内部审计体系
6S概括6S内容概要业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系目前存在的问题
主要职责
在公司治理中，依法对公司的经济活动进行全面审计，以对企业的风险管理、内部控制、治理程序及经营绩效提供有效的监管和评价，帮助公司实现战略目标。
内部审计体系
6S概括6S内容概要业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系目前存在的问题
5年内酒精产销量达到45万吨/年，ROIC稳定在10%以上。
营业收入增长策略
生产力提升策略
增加产销量获得收入增长
增加燃料酒精比重
成本领先
提高客户可获得性
满足客户个性化要求
增加客户价值
通过创新实现进步
建立运营优势
建设专业、高效的学习型组织，提高企业核心竞争力
根据战略实施不断改进和完善组织
1、储备关键岗位人才2、提高员工综合素质
战略导向
战术管理
说明战略的目的和成功的关键
如何评价和跟踪战略是否成功
期望的业绩水平或提高幅度
为达成目标需要的关键举措
全面预算体系