人才梯队管理××公司人才管理与开发实施计划

（人才梯队管理）××公司人才管理与开发实施计划南京××××XX公司人才管理和开发实施计划由于近来来，公司快速发展，人员数量不断增加，规模不断壮大，根据公司的运营发展战略，加快人才的管理和开发已成为公司壹项重要的工作，公司就人才的管理和开发从以下几个部分来实施：一、进壹步完善人力资源规划1、对人员情况定期进行统计和分析。

对全公司员工进行信息统计，从年龄、性别、文化程度、户籍、婚姻情况等多个方面统计来反映目前公司的人员结构，从以往的用工经验来见，之上提到的几个人员因素对用工有着较为直接的影响，为此人事部门每月建立人事各类基础台帐，如：人员月报表、月度花名册、月度录用台帐及应聘台帐，辞职人员台帐，解除劳动合同人员台帐，培训学员及实习生花名册，从不同层面真实而有效的反映公司每月的人员情况，以便为以后的人员调配及增减提供了参考依据。

2、立足需求，开发人才资源，依据生产实际情况进行人员配置。

公司于对人员的配置上遵循以下原则：壹要弄清公司有什么岗位工作要人去做，做到因事用人；二要弄清对人才的结构需求，包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等，做到结构合理；三要弄清对人才的层次需求，做到搭配得当；四要弄清对人才的数量需求，做到总量平衡。

于摸清人才需求的基础上，有针对性地配置人员。

（1）对于公司管理人员则根据公司管理部门职责范围、岗位工作职责和工作流程图来对人员进行配置。

避免某些岗位忙某些岗位闲的情况出现，从而使得人力资源的使用率得到最大化。

（2）对于车间里的人员则根据车间里的设备、设施以及所需完成的每天平均任务量来确定人员配置，按照设备操作说明书和安全作业指导书为不同岗位工种配备相应人员，这里面包括人员数量、学历要求，其次某些设备或机器于操作过程中对体力及身高有壹定要求，所以对车间各岗位工种人员的配置无论从数量仍是身体素质以及本身操作技能，要和整个车间生产情况相协调，避免出现车间人员过剩或不足现象，实现人才资源配置效率的最大化。

3、对人才的需求有预见性。

出现人才断层、后继乏人，就要加快人才引进和新陈代谢；高、精、尖人才稀缺，就要大力培养和引进专家型人才；管理不善、运营乏术，就要加快培养复合型管理人员；科技滑坡、技术落后，就要加快培养技术型人才；技工断档、青黄不接，就要加快培养能工巧匠，公司对人才的需求，必须超前意识，及时预见企业人才需求的走势，做好人才培养中长期规划且狠抓落实，保证有充足的人才资源可资调配。

4、提高人才引进的标准。

（1）录用员工的起点提高：要招收中技、职高、中专之上学历的人员，某些关键岗位工种从高等院校引进本科之上学历的人员。

（2）从社会中招聘管理经验丰富、专业技术水平过硬的技术人才。

（3）挖掘现有的人员中优秀者，提拔优秀的员工充实到公司的管理岗位。

5、立足内部、盘活人才存量。

引进人才是优化结构的重要手段，但单纯靠引进解决不了人才短缺的根本问题。

对于常规技能人才，必须立足于企业内部，盘活人才存量，形成人尽其才、才尽其用的良好态势。

应建立企业人才库，打破壁垒，互通有无，使人才流动到企业内最适合、最需要的岗位上，实现人才资源配置效率的最大化；要用人所长，发挥优势，提高人才使用的效率；要搞好人才再培训、再教育，不断充电，推动人才知识更新，促进低层次人才向高层次人才跃升，形成“才”源滚滚之势。

二、建立以战略为导向的绩效管理（壹）公司自上而下建立三层绩效管理机制：企业绩效、部门绩效、车间员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：1、企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习和成长四方面。

2、部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效和基础绩效（1）主要绩效主要绩效体现部门显著业绩的那部分工作或对工作的主要要求，其主要通过具体的、可度量的、可实现的、记录的、有时限的量化型指标来衡量工作业绩情况（2）基础绩效包括基本职能、绩效管理、学习和创新三部分。

基本职能：各部门于组织和流程中必须完成的基本工作。

包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。

绩效管理：各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。

学习和创新：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。

3、车间员工绩效：绩效评价周期为月度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）任务绩效：员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。

员工任务绩效于员工整体绩效中的权重为60％。

关系绩效：影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。

员工关系绩效于员工整体绩效中的权重为40％。

（二）绩效管理的落实及责任制1、人事部于绩效管理中的责任：（1）运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度；（2）绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；（3）提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；（4）组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等；（5）收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存于问题和建议；（6）分析、撰写绩效管理的总结方案，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。

2、各部门、车间负责人于绩效管理中的责任：（1）各部门、车间负责人为本部门、本车间的绩效管理的第壹责任人；（2）进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，且记录关键事件；（3）负责指导下属进行自我评估，且客观公正地对下属的绩效进行评估；（4）和下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存于的有待解决的问题；（5）对绩效管理中出现的问题随时和人事部进行沟通，且提出建议。

（三）员工绩效管理的结果应用（1）作为公司级选拔评优的标准（2）作为公司整体绩效奖金和部门绩效奖金及车间绩效奖金发放标准（3）作为年度调薪的标准（4）作为员工晋升或降级的参考依据三、根据公司的实际情况建立合理的薪酬制度及激励政策公司每年根据市劳动部门的工资指导线为依据做好薪酬的管理工作，对不同级别、不同岗位工种的岗位补贴进行标准文件化，将标准透明化，让员工知道于其位拿其薪水，做到公平合理正确的激励是人力资源管理的关键之所于，正确的激励能够更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。

公司通过以下四种形式给予员工进行激励：物质激励、环境激励、成就激励、能力激励。

（1）物质激励包括工资、奖金和各种福利，是最基本的激励手段，它决定着员工基本需要的满足情况，对于公司中壹些优秀员工以及表现突出的员工给予壹定的加薪奖励。

（2）环境激励包括单位良好的规章制度、和谐、积极的文化氛围、优越的办公环境等。

（3）成就激励包括组织激励、榜样激励、目标激励、绩效激励等，以满足员工心理上的需求。

（4）能力激励包括给员工提供培训的机会、适合自身发展的工作岗位等，以满足员工发展自己能力的需求。

四、开展以建立学习型组织为目的的教育和培训1、人事部制定详细的培训计划公司人事部每年初及时下发公司员工年度培训计划，其中包括公司各工种岗位操作技能培训、技术和工艺培训、中层管理人员和班组长培训、质量意识的培训，从培训内容、人数、时间、地点、培训老师均有详细的计划。

除此以外，公司人事部仍根据公司生产和员工的岗位操作技能的实际情况，因地制宜制定各种专业培训计划，做到有的放矣。

由于生产员工岗位操作技能的提高，为提高产品质量打下了坚实的基础。

2、做好员工岗位技能定期培训为了进壹步调动员工生产的积极性，公司专门成立公司员工岗位技能和技术等级考评小组，仍结合公司的实际情况，制定布线工、钳工、剪板工、折弯工、冲压工、数控转塔冲床、激光切割机操作工、焊工、车工、铣工、磨工、刨工、密封操作工等13个工种1-3级的等级标准，生产员工经过技能考核，达到相应的技术等级，公司人事部于工资中发放技术补贴，技术补贴根据各工种岗位技能的高低分别发放。

公司通过技能考核，发放技术补贴，进壹步激发员工学习技术的积极性。

3、做好学员转正前的培训公司人事部除了抓好于岗位员工的技能培训以外，为了尽快提高公司员工队伍的基本素质，仍重点抓了培训学员（含大中专、技校实习生）的培训工作，为了做这项工作，公司人事部组织有关人员编写了布线工、装配工、焊工、数控剪板工、冲压工、折弯工、钳工、车工等八个工种的培训课件，人事部仍制定了学员培训工作流程，根据各工种的实际情况，进行1-3个月的岗前培训，其中包括规章制度、行为规范、质量意识、安全作业指导书等各种培训。

培训中根据不同阶段，及时对学员进行培训情况考评，培训期结束，进行理论和实际考核，考核合格才能结束试用期，转为正式员工。

4、定期加强对管理人员进行培训为了加快管理人员的培养，做好培训工作，公司将定期邀请好的培训咨询公司和好的培训师对公司管理人员进行壹系列的培训，且于每次培训结束后均进行“培训有效性评估记录”，证实培训所起的效果或成效。

五、对员工的测评和评估人事部定期加强对公司人员进行有效性的测评和评估，了解员工的动态，即把培育的人才安排到适当的工作岗位上，让他们充分发挥作用，把各类人才从不适合的工作岗位调动到更加适合的工作岗位，使人尽其才。

1、对新员工的测评和评估新员工于转正前（试用期内）将经历每十天壹次的考核和评估，主要通过以下几个部分对其进行考核和评估：首先是自我评估，主要是指其个人于这段时间内的学习情况，以及于工作过程中所遇到的困难和问题；其次是师父考核和评估，师父对自己所带的新员工于这段时间的表现情况（学习进度、成果、工作态度）给予公正、客观的评判；再次是部门/车间的考核和评估，负责人会对新员工于某段时间里的学习和培训情况做评判；最后是人事部的考核和评估，人事部根据前面三级评估且结合平时的实际观察来对学员该段时间内的学习情况进行判定，对于壹些不足之处有针对性的进行解决，主要采用和其个人谈话，和和其负责人交流和沟通，从中能够淘汰壹些表现不好或自身不能适应本岗位工种的人员，大大的节约用工成本，通过这样十天壹次的考核和评估既能够了解新学员学习的情况，同时也能够了解培训过程中所出现的问题，对于后期的培训工作有很大的改善和促进作用。

2、对思想有动摇的员工进行测评和评估公司里有时会出现部分员工思想动摇的情况，针对这类员工给予特定的测评和评估，从评估中获知他们于工作过程中遇到了何种问题和困难，从而有针对性的解决，以便让人才不轻易流失3、对全体员工进行公司满意度调查。