组织行为学理解团队管理
组织行为学 第四章第二节团队建设与管理
【复习】群体发展阶段
群体的发展过程实际上是一个从不熟悉到熟悉、从松散到紧密的过程。
（一）群体发展的五阶段模型 塔克曼和詹森认为，群体的发展要经历五个阶段： 1.形成阶段：互相了解 2.震荡阶：明确定位 3.规范化阶段 4.执行阶段 5.中止阶段
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
二、团队建设的心理机制
（一）情绪认同 （二）共生效应 （三）心理相容 （四）共同的信念 （五）参与心理
【单选题】团队工作的主旨是（ ）
A、委托和授权 B、命令和执行 C、责任和行为 D、任务和目标
【多选题】团队建设的心理机制包括（ ）
A. 情绪认同 B. 共生效应 C. 心理相容 D. 共同的背景 E. 参与心理
1、组基础。
2、临时项目，在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采 用团队的形式 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
主要危险：害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议 。 工作重点：提高责任心和权威、给新挑战促进信任。
组织行为学中的领导力与团队管理
组织行为学中的领导力与团队管理组织行为学是一门涵盖多个领域的学科，其中领导力与团队管理被认为是组织行为学中最重要的两个方面。
领导力是在组织中起到重要作用的一种特殊能力。
一个好的领导者具有丰富的知识和技能，能够有效地指导和协调团队成员，使团队能够在复杂的环境中适应和发展。
在组织中，领导者必须经常面对团队的管理和激励，以及与上级领导和其他组织成员的协调合作。
要成为一名出色的领导者，需要具备许多技能和素质。
首先，领导者需要具备积极乐观的心态。
在重要的时刻，领导者需要鼓舞团队成员的士气，带动团队向前发展。
其次，领导者需要具有较高的自我认知能力。
他们可以通过认清自己的能力和缺点，更好地指导和鼓励团队成员，提高整个团队的绩效。
此外，领导者还需要具备良好的沟通和协调能力，以便与团队成员之间建立良好的合作关系。
在团队管理中，领导力的重要性得以更为明显的体现。
一个好的团队管理者必须能够理解团队成员的需求和目标，并能够根据团队成员的个性、技能和工作状态进行管理和激励，以使整个团队达到最佳的业绩。
为此，团队管理者需要针对团队成员的个性和特点而制定不同的管理方案，以促进团队成员的工作效率。
此外，团队管理者还需要建立良好的沟通和协调机制，以便更好地整合和利用团队资源。
当然，团队管理并不只是指团队领导者的角色，而是需要所有团队成员共同参与和推进的过程。
因此，领导者需要与团队成员之间建立良好的合作机制，并且尊重团队成员的意见和需求。
团队管理者还应该建立良好的激励机制，以激励团队成员的积极性和创造性，以更好地推进团队的发展。
最后，领导力和团队管理不仅仅是组织行为学中的学科范畴，而是在现实生活中得到广泛应用的技能和素质。
无论是在工作中还是在个人生活中，都离不开良好的领导力和团队管理。
因此，我们应该认真学习和钻研这些方面的知识和技能，以便更好地适应和发展在不断变化的环境中。
《组织行为学》标准完整可编辑版-第四章团队
《组织⾏为学》标准完整可编辑版-第四章团队马⼯程《组织⾏为学》教案《组织⾏为学》编写组2020年2⽉第四章团队⼀、教学⽬的通过本章的学习和研讨，要求学⽣能够建⽴团队组成、团队过程和团队结果的管理框架，理解团队的特征和类型；理解团队过程管理的原理；理解团队效能的概念，掌握团队绩效评价的原理。
团队管理的知识是现代组织⾏为管理的主要内容，本章的内容与培养学⽣的团队素质和团队管理能⼒密切相关。
⼆、课型：新授课三、课时：2课时四、教学重难点1.团队在个体、团队、组织三个层⾯产⽣的作⽤；2.团队创建和发展的四个阶段，每个阶段的管理措施；3.团队沟通、冲突、团队⽂化和团队规范、以及团队领导和决策等团队过程管理的原理。
五、教学⽅法课堂讲授与案例讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第⼀节介绍了团队的特征,包括团队与⼀般的⼯作群体的差别；团队的作⽤；团队的规模；团队需要三种不同技能类型的⼈；团队创建和发展的四个阶段及相对应的管理⽅法。
第⼆节介绍了团队的类型。
可以根据任务类型、团队与组织的结合形式、团队的多元化、团队的⽹络化等进⾏分类。
第三节介绍了团队过程管理，包括团队⽬标的形成过程、团队领导风格、团队成员的选拔、团队成员的职能⾓⾊和团队⾓⾊、团队中的沟通、团队冲突、团队⽂化、团队规范、团队领导、团队决策等内容。
第四节团队效能与评价。
团队效能不同于传统的基于个体的绩效，也不同于组织整体绩效，考虑的是团队的协同和团队对组织整体绩效的价值创造。
2.基本概念团队特征，团队规模，团队技能，团队发展阶段，团队的任务类型，嵌⼊组织的团队类型，团队多元化，团队⽹络化，团队成员的双重⾓⾊，团队沟通，团队冲突，团队⽂化与团队规范，团队领导，团队决策，团队效能，团队效能框架。
3.基本理论（1）团队规模理论：团队的规模要保证团队成员间的有效沟通，团队成员过多就很难保证⼤家都有充分的时间和精⼒进⾏交流，也很难在讨论问题时达成⼀致。
⼀般来说，如果团队成员很多，会出现“搭便车”（社会惰化）现象，难以形成凝聚⼒、忠诚感和相互信任感。
组织行为学8-团队建设与管 理
3. 角色互补
团队中通常扮演的潜在角色包括 如下： 协调者 技术专家 推进者
完美者 创新者 凝聚者
信息者 监督者
目录
4 . 对目标的认同 （指引方向，提供动力） 5 . 管理者协调 6 . 责任心(集体层次和个人层次上都承担责任) 7 . 公平的绩效评估 目录 8 . 相互信任
（四）团队建设的策略
二是提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的 操作下团队 才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标 。
目录
（二）团队存在的原因
1. 创造团队精神 （企业核心竞争力 ） 2. 管理层战略思考 （工作任务交给 团队完成）
3. 提高决策的速度、决策的质量
4. 提高工作绩效
目录
案例——提倡“团队即学习”的微软公司
出的贡献；
指出人与人的观点可能不同，因此即使不赞同他人的观点但仍要 尊重他人。
2.观点出现分歧和误解
六顶帽思考
目录
帽子颜色 白色 红色 黑色 黄色 绿色
代表
范例
中立与客观 事实、数据化信息、资料
我们拥有什么样的信息？ 我们需要什么样的信息？
情感与感觉
情绪上的直觉、感觉和预感 （而不考虑原因）
我对这样的做法很生气！
目录
案例故事：
800多万只蚂蚁穿越亚马逊河，蚂蚁们用自己的前爪攀附着 同伴的后爪，而自己的后爪又被另一个同伴用前爪勾连在一 起，大家你攀着我、我抓着你，组成一个巨大的“漂流筏”， 任水流拍打，始终以一个牢不可破的集体，相互偎依，紧紧 攀附在一起，随波逐流，它们借助“蚁群智慧”与协作的力 量来战胜险境，……最终顺利上岸，从而完成了它们这次壮 观而惊险的旅行。
4、有坚持目标，坚持胜利的信心，团结拼搏最重要。
组织行为学-团队建设
团队规模
团队规模：最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在7 ± 2
人之间。不要超过10人，太多，难以统一认识，形成凝聚力。太少， 能力、性格等方面的互补较为困难。
什么样的人适合团队工作？
高绩效团队成员的“5C”：
合作（Cooperating）：乐意并且能够与他人一起工作 协调（Coordinating）：积极管理团队工作从而使团队能有更好的表现 沟通（Communicating）：坦诚、高效和互相尊重地交流信息 慰藉（Comforting）：能帮助同事保持积极和健康的心态 解决冲突（Conflict resolving）：要有解决团队分歧的技巧和主动性
（三）团队过程
潜在的群体 绩效
+ 团队互动过 程的收获
例如，团队能提供更广泛 的知识和技能，能产生更 好的群体决策等
例如，可能会有搭便车等社 会堕化现象发生；需要有更 多的时间花费在建立和维护 团队上而不是任务上
- 团队互动过 程的损失
=
实际的群体 绩效
共同目标
愿景性目标:
团队需要具有一个大家共同追求的、有意义的愿景性 目标，这个共同的愿景性目标能够获得团队成员的一 致承诺，能够为团队成员指引方向、提供动力。
推进者
克服障碍，推动任务完成：寻找和发现团队讨论中可能的新方案 ；推动团队达成一致意见，并把决策转变为行动。 具备足够的动力和勇气去克服障碍，有干劲，勇于接受新观念和挑战，能适应压力
执行者 提供指令并实施完成任务：善于把任务细化、分解，有效地把想法转化为实际行动。自律、值得信赖、保守、工作效率高
完美者
二、自我管理型团队
自我管理型团队（Self-managed work teams）通常由1015人组成，他们从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担 了很多以前由他们的主管承担的职责。
组织行为学团队管理
想要管好一个团队，让团队具有高绩效，其实并不简单。
团队的发展会经历四个阶段，成立阶段，震荡阶段，规范化阶段和高绩效阶段。
在这个过程，需要领导对团队绩效的考核，成员的管理，发生冲突的处理，保证团队的正常运行。
接下来我从三个大方面讲述团队员工怎么管理。
1.团队构成①能力。
团队成员要选择能力较强，心理素质较高，能更好的适应工作，从一定程度会提高团队的绩效；②多元化。
团队成员可以有个体上的差异，可以是显性的人口统计特征，也可以是隐性的心理特征。
多元化可以让团队成员拥有不同的经验和看问题的方式，给团队带来不同的决策信息，促进更高的团队创造性和灵活性；③对团队工作的偏爱。
要想提高团队绩效，首先要提高团队的工作兴趣，要分配合适的工作给员工。
只有员工自愿去工作，团队绩效才能提高。
2.外部条件①激励机制。
作为领导者，肯定要给下属谋福利，让下属心甘情愿为你工作，对员工的努力结果做出反馈，使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割。
根据马斯洛的需要层次理论，不同的员工对需求的不同，制定出一套合理的激励机制；②信任氛围。
领导要发挥主动效能，提高团队的互相信任。
如多创建集体活动，多人分工合作，互帮互助等。
增加成员在一起的时间，增进成员间更多的了解，培养合作精神，提高默契度。
总之，管理者要善于调节团队氛围，通过成员间的彼此交流，让团队具有信任的氛围，增加团队的战斗力，实现团队的高绩效。
3.过程管理①明确目标。
一个高效的团队必须有一个清晰的目标，如果团队没有一个大家认可的目标，那团队就像一盘散沙，努力方向不一致，各做各的，力量无法集中。
统一的目标会使团队所有成员都在同一路上，团结一心，为实现这个目标不断前进。
激励团队成员发挥自己的潜力，在实现目标过程中不断意识到自己的错误，改善自己，使让团队不断靠近目标，直到目标的实现；②冲突处理。
团队的冲突是难以避免的，同时不同的冲突对团队也有积极和消极之分。
任务冲突在需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，关系冲突往往会造成团队关系的恶化，不利于团队的协作发展。
组织行为学 第五章 团 队
团队 TEAM
第一节 团队的概念 第二节 团队的特征
第一节
团队概述
一、团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作,以便完成组织预定的某项目标的最小单位。 团队的概念包含三个要素:需要两个或两个以上的人员,团队的规模可大可小,但一般规模都低于 15人;团队人员有规律地相互接触,彼此间不打交道的人不可以组成一个团队;团队人员共享绩效目标。
（一）
激荡期
1.成员与成员之间的激荡 2.成员与环境之间的激荡
（二）
规范期
团队内部成员之间开始形成亲密的关系, 团队表现出一定的凝聚力。
团队面临的主要危险是团队成员因为害 怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好 建议。
（三）
第二节
团队建设与管理
二、团队建设的心理机制
1
情绪认同
2
共生效应
3
心理相容
4
➢ 第二,允许组织将不同文化、不同商务习 惯的多种意见统一起来以避免发生逆生 产效率的现象。
➢ 第三,虚拟团队为在复杂的经营环境中,通 过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的 商业任务提供了一个重要的机会。
谢 谢！
TEAM
第一节
团队概述
二、团队的特征
(一)价值观共识化 01
02 (二)团队工作的主旨是 委托和授权
(三)团队成员平等、信
任、注重交流
03
04 (四)高素质的员工是关键
第二节
团队建设与管理一、团队建设的发 Nhomakorabea阶段组建期
一是建立以团队为基础的组织,即 以团队为整个组织的运行基础;
二是在组织中有限的范围内或在 完成某些任务时采用团队的形式。
共同的信念
组织行为学理解团队管理
9.4团队的类型
组织行为学理解团队管理
9.4团队的类型
全球 虚拟团队
优点： • 由于团队成员来自不同国家，拥有不同的知识和观点，因而
会提出适用于多国文化的、有创造力的创意和问题解决方案。 缺点： • 更多的挑战，如果有成员不认可来自不同文化的其他成员，
他就不会开诚布公分享信息，从而产生信任问题。成员可能 对彼此之间应当如何互动具有不同的看法。
团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组 织在不增加投入的前提下，提高产出水平。
组织行为学理解团队管理
•不确定性 •初创期
9.3团队的形成与发展
•团队成员之间 和谐融洽
•团队成员之间 相互竞争
• 持续 •发展期
初见 成效期
•团队成员协作 进取
•成熟期
•团队发展四阶段
组织行为学理解团队管理
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
组成初期需要耗费许多时间 让团队成员进行磨合
组织行为学理解团队管理
9.4.4 虚拟团队
利用电脑技术把分散在不同地方 的成员联系起来以实现某个共同 目标的工作团队
虚拟团队常常因为成员间缺乏紧 密的社会关系和直接交流而受到 不利影响
管理者确保： 1.成员之间建立信任 2.密切监控团队的工作进展 3.在整个组织内宣传该团队的努
9.5打造有效的团队
组织行为学理解团队管理
共同的计划和目的
有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它 能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡 献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。
组织行为学理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（1）成员的能力： 团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。 团队需要具备三种不同类型的技能： A、具有技术专长的成员 B、能够解决问题和制定决策的成员 C、具有良好人际关系技能的成员
组织行为学理解组织内部的个体行为和团队协作
组织行为学理解组织内部的个体行为和团队协作组织行为学（Organizational Behavior）是管理学中的一个重要分支，主要研究组织内部的个体行为和团队协作。
通过研究这些行为和协作过程，管理者可以了解员工的动机、行为和互动方式，从而更好地管理和引导团队，提高组织绩效。
本文将从个体行为和团队协作两个方面进行论述，以帮助读者更好地理解组织行为学的重要性。
一、个体行为个体行为是指组织中每个员工个体的行为表现和动机。
了解个体行为有助于管理者更好地了解员工的需求和动机，从而采取适当的管理措施。
1. 动机理论动机是个体行为的重要驱动力，影响着员工的工作表现和积极性。
常见的动机理论包括马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。
马斯洛的需求层次理论认为，人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，当一个层次的需求得到满足时，个体才会向更高层次的需求追求。
赫茨伯格的双因素理论将工作动机分为满足因素和激励因素，满足因素包括工作环境和福利待遇等，而激励因素则是个体通过工作本身获得的满足感。
2. 个体行为特征除了动机之外，个体行为还受到个体的性格、能力和态度等因素的影响。
性格特征包括外向性、亲和性、开放性等，不同性格特征的员工在工作中表现和相处方式上会存在差异。
能力是个体在工作中表现优劣的重要因素，管理者需要根据员工的能力安排适合的工作任务。
而个体的态度则对工作表现和团队合作产生重要影响，正向的工作态度能够促进员工的工作动力和创新能力。
二、团队协作团队协作是组织内部的协同合作过程，在现代企业中具有重要意义。
有效的团队协作可以增强员工的工作满意度和组织的整体绩效。
1. 团队建设团队建设是指创建和维护一个高效的工作团队，其中包括确定团队目标、选择合适的成员、建立有效的沟通渠道等。
团队建设需要管理者具备良好的人际关系和沟通能力，激励员工参与团队合作，并及时解决团队内部的冲突。
此外，管理者还需要根据不同的任务性质和团队成员的特点，制定适当的团队组织形式，例如分工合作、项目团队等。
组织行为学中的团队管理策略研究
组织行为学中的团队管理策略研究组织行为学是一门研究人类在组织中的行为、决策和管理的学科，而团队管理策略则是其中的一个重要分支。
在当今商业世界中，人们越来越重视团队合作和团队管理，因为团队拥有更强的协作能力、更高的创造力和更好的解决问题的能力。
本文将围绕组织行为学中的团队管理策略展开研究。
一、团队角色理论团队角色理论是由著名心理学家贝尔·梅里迪思于20世纪70年代开发的。
这个理论试图解释团队内不同角色的行为和作用。
在团队里，有人更善于提出创新点子，有人更适合解决实际问题，有人则更擅长分析数据等等。
理解团队角色理论有利于团队领袖深入理解每个团队成员的潜力和弱点，帮助其充分发挥每个团队成员的特长，形成一个高效的团队。
二、团队目标和职责在一个团队里，明确的目标和职责是关键。
团队成员需要知道他们在团队中的角色、责任和任务，这可以通过在团队开始时制定明确的任务清单来实现。
了解自己的职责是一个人愿意投入和全身心投入到任务中的前提条件。
同时，团队领袖需要设定清晰、可衡量和实际的目标，并与团队成员分享这些目标，以确保每个成员都能投入到达成目标的过程中。
三、良好的沟通在团队管理中，良好的沟通是至关重要的。
在团队中，成员需要进行反馈和建议以便沟通。
团队领袖不仅需要明确团队成员的职责和任务，还要建立一个沟通机制，使得每个成员都可以清晰地表达自己的想法和意见，并且及时交流问题和解决方案。
实际上，沟通不足和沟通不畅通常是导致团队分裂和不合作的原因之一。
四、促进工作合作在许多情况下，团队内的分歧或不合作往往是由于缺乏合作和相互理解而引起的。
在管理一个团队时，领袖需要通过建立一个真正的团队文化来鼓励和促进团队成员之间的合作。
团队领袖应该制定一些能够促进合作的策略，例如积极参与会议并征询每个成员的意见和建议。
五、激励团队成员激励团队成员也是一个重要的团队管理策略。
通过奖励正面的行为和认可员工的卓越表现，已经证明是让员工感到自信和积极的最重要方法之一。
组织行为学视角下的团队管理研究
组织行为学视角下的团队管理研究一、引言团队管理是一项日益重要的任务，可以通过优化团队人员的互动以达到推进项目或者一个业务发展的效果。
这个过程同时也需要能够支持员工的创新性，以鼓励英才加入到这个团队里并以此达到公司的成长目标。
在本文中，我们将会以组织行为学的人才与团队动态角度来探讨如何提高团队管理的效率以达到目标。
二、团队动力学( Team Dynamics)人际方面的互动以及其对于团队的动态行为是影响团队管理的主要因素之一。
这些因素包括人员的动态性和不稳定性，人员之间的协作和竞争关系，其对性格和互动的非常大影响。
团队的动态行为为团队的成功和效率提供了关键支持。
团队中成员的个人动态能够影响整个团队的动态行为，因此在管理团队过程中必须要考虑到每个人的需求和能力。
团队需要进一步考虑如何将人员的优势和能力最大化以实现整体的效果。
三、组织文化与个性化需求组织文化和个体的需求之间达成平衡是团队管理的重要组成部分。
组织文化是指共同价值观和信仰的一种集体认同，这些共同价值观和信仰必须与每个人互动的方式和需求相匹配。
团队管理一旦展现出了组织的价值观和信仰，就会有助于增加员工之间的协作性，从而提高效率。
然而，团队中每个人的个性都不同，因此管理人员必须了解每个人的个性特征和需求，以为他们制定合适的工作要求和计划。
必须平衡组织文化和个性需求之间的关系，以提高团队的效率和工作动力。
四、沟通的重要性在团队管理中, 沟通是不可或缺的。
沟通是了解问题和解决问题的关键因素，且有利于提高关系和提高每个人在团队中的效率。
沟通的目标是为了交流信息，理解并解决问题，共同发现交流不良或者沟通偏差而进行自我修正和成长。
沟通不光是关于工作的，团队成员之间的社交沟通也是不可忽视的。
社交沟通可以增加人际关系，提高了解和信任，加强团队凝聚力，以及进一步促进工作动力与效果。
五、团队决策与反馈团队决策与反馈是团队管理中的两个重要因素，团队决策需要充分的讨论才能得出最优的结果。
组织行为学 第十章 团队管理
三、团队出现和推行的原因 1、创造团队精神 2、管理层有时间进行战略性思考 3、提高决策速度 4、促进员工队伍多元化 5、提高绩效
第二节 高效团队
一、高效团队的特点和条件 （一）特点 （二）条件
高效团队的三个层次 No Image
No
•任务为核心：遵循每个人的工作
都直接对整个任务作出贡献的基本价
组织行为学 第十章 团队 管理
2021年8月11日星期三
第一节 团队与群体
一、团队的定义与类型 （一）定义
团队是由数名知识与技能互补、 彼此承诺协作完成某一共同目标
的员工组成的特殊群体。
1、团队的绩效既依赖于个体的贡献，也依赖于 集体的协作成果。
2、团队的工作成果既要个体负责，又要共同负 责。
3、团队不仅要有共同的兴趣目标，而且要有共 同的承诺。
值观
•组织保障：鼓励那些高效的全面
Image
Байду номын сангаас
工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为
•观念与价值：只要有助于完成任
务，任何行为都是有价值的
10
二、高效团队建立的原则 1、清晰的共同目标 2、合理的行动计划 3、恰当的领导 4、相关的技能 5、有效的组织结构 6、分配角色 7、培养相互信任精神 8、一致的承诺 9、分享成果 10、开放的沟通 11、外部支持
2、跨职能团队
跨职能团队是由来自不同部门和不同工作 领域的专业人员组成的团队。
3、自我管理团队
自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负责 提出解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问 题的方案，并对工作结果承担全部责任。
团队 成员
团队 成员
团队 成员
团队 成员
组织行为学在团队管理中的应用
组织行为学在团队管理中的应用在当今社会，组织行为学作为一门独特的学科，对于团队管理起着重要的作用。
团队管理是组织中不可或缺的一环，能够有效地提升团队的协作效率、创造力以及整体绩效。
组织行为学的理论和实践有助于团队管理者了解员工行为的本质，从而更好地指导和激励团队成员。
本文将探讨组织行为学在团队管理中的应用，并分析其在培养团队合作意识、增强团队凝聚力以及解决团队冲突等方面的作用。
首先，团队管理需要培养团队成员的合作意识。
组织行为学提供了一系列理论和方法，能够帮助管理者了解个体和团队之间的互动关系。
通过了解个体行为背后的动机和驱动力，管理者可以制定相应的策略，鼓励团队成员相互合作。
例如，通过设立目标共享机制，管理者可以激励团队成员追求共同的目标，从而增强团队合作意识。
此外，组织行为学还提供了一些团队建设活动，如团队合作训练和团队拓展活动，可以帮助团队成员建立信任、理解和支持，进而促进团队合作。
其次，组织行为学在团队管理中可以增强团队的凝聚力。
凝聚力是团队在面对挑战和压力时保持团结的关键因素。
组织行为学提供了一些可以增强团队凝聚力的方法。
例如，使用奖励和激励措施，可以激发团队成员的积极性和参与度，从而增加团队的凝聚力。
此外，组织行为学还强调了沟通的重要性。
通过有效的沟通，管理者能够传递信息、解决问题，促进团队成员之间的互动和交流，从而增强团队的凝聚力。
最后，组织行为学可以帮助团队管理者解决团队中存在的冲突。
在团队中，冲突是难以避免的。
管理者需要了解冲突的本质，并采取相应措施来解决。
组织行为学提供了一些解决冲突的方法和策略。
首先，管理者需要倾听团队成员的意见和需求，并尊重他们的感受。
其次，管理者可以采取协商和妥协的方式，帮助团队成员找到共同的利益点，从而解决冲突。
此外，组织行为学还提供了一些冲突管理技巧，如调解和妥协，可以帮助管理者更好地处理团队冲突，维护团队的和谐和稳定。
总之，组织行为学在团队管理中具有重要的应用价值。
组织行为学 10理解工作团队
理解工作团队
19
4、打造有效的团队
4.2 团队构成
（4）多元化 （5）团队规模 通常情况下，最有效的团队拥有5~9个成员 （6）成员的偏好
理解工作团队
20
4、打造有效的团队
4.3 团队过程
（1）共同的计划和目的 有效团队首先会分析本团队的使命，设置目标来实现
该使命以及制定战略来实现这些目标。 有效团队表现出反思性，在必要时能够反思和调整自
生抵触。因此，管理者要对传统的、以个体员工为导 向的评估和奖励体系进行修正
理解工作团队
16
4、打造有效的团队
4.2 团队构成
（1）成员的能力 团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能
和能力 团队需要具备三种不同类型的技能 A、具有技术专长的成员 B、能够解决问题和制定决策的成员 C、具有良好人际关系技能的成员
理解工作团队
17
4、打造有效的团队
4.2 团队构成
（2）成员的个性 在大五人格模型中，很多维度都与团队的效果紧密相
关的 具体来说，在责任和经验开放性两个维度上平均得分
更高的团队表现得更好 在随和性方面，团队成员的最低水平非常重要
理解工作团队
18
4、打造有效的团队
4.2 团队构成
（3）分配的角色
己的主计划
理解工作团队
21
4、打造有效的团队
4.3 团队过程
（2）具体目标 成功的团队会把自己的共同目的分解成为具体的、可
测量的、切实可行的绩效目标。 具体的目标会促进明确的沟通，还有助于团队保持全
神贯注的状态，致力于实现这些目标
理解工作团队
22
4、打造有效的团队
4.3 团队过程
组织行为学与团队建设
组织行为学与团队建设组织行为学是研究个体和团队在组织内部的行为和互动的学科领域。
通过了解组织行为学的理论和实践，可以帮助组织更好地理解和管理团队建设过程，提高团队绩效和工作效率。
团队建设是指通过一系列的活动和措施，促进个体在团队中的合作和协作，达到共同目标的过程。
本文将探讨组织行为学与团队建设之间的关系，以及如何应用组织行为学理论来促进团队的发展与建设。
一、个体行为与团队建设个体行为是组织行为学的研究重点之一。
个体的性格特质、动机、态度和价值观等因素会直接影响个体在团队中的行为表现。
团队建设需要深入了解每个成员的个体差异，以便更好地调动他们的能量和积极性，并在团队中形成更好的协作氛围。
个体动机理论在团队建设中有着重要的应用。
马斯洛的需求层次理论提出了五个层次的需求，这些需求会影响个体在团队中的行为习惯和动力。
通过了解个体的需求，团队管理者可以有针对性地设计激励措施，满足个体的需求，从而增强个体的参与和投入感。
二、团队动力学与团队建设团队动力学是组织行为学研究的另一个重要方向。
团队动力学研究团队内部成员之间的相互作用和互动关系，以及这些关系对团队绩效的影响。
了解和运用团队动力学的原理可以有效地促进团队建设过程。
团队建设中的沟通和冲突管理是团队动力学的重要内容。
良好的沟通有助于建立团队成员之间的互信和合作，促进信息的传递和共享。
冲突则是不可避免的，但团队管理者可以学习如何妥善处理冲突，化解矛盾，使其转化为促进团队发展的机会。
三、领导与团队建设领导是影响团队建设的重要因素之一。
不同的领导风格和行为会对团队建设产生不同的影响。
参与型领导是一种积极推动团队建设的领导风格。
参与型领导者倾听团队成员的意见和想法，激发团队成员的积极性和主动性，从而促进团队的协作和创新能力。
另外，团队建设也需要领导者具备良好的人际关系管理能力。
领导者应该积极处理团队成员之间的关系问题，建立和谐稳定的团队氛围。
通过培养团队成员的互信和合作，领导者可以更好地推动团队的发展和建设。
组织行为学第五节 团队管理
21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞 争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。
(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相 加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产 品。
团队的类型
• 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小 可将团队分成三种类型。 ◇问题解决型团队 ◇自我管理型团队 ◇多功能型团队
问题解决型团队
在团队出现的早期，大多数团队属于这种类型，由同 一个部门的若干名员工临时聚集在一起而组成。讨论如何 提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在 这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交 流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权力来根据建 议采取行动。
团队有效性
3、过程 • 共同目的 • 具体目标 • 团队功效 • 冲突水平 • 社会惰化
4、工作设计 • 自主权 • 技能多样性 • 任务完整性 • 任务重要性
1、外界条件
有四种外界条件与团队绩效有着显著的联 系：
充分的资源（及时的信息、合适的设备、 充分的人员、鼓励和行政支持）
有效的领导 信任的氛围 反映团队贡献的绩效评估与奖励体系
2、团队构成
团队构成是指团队应该如何组织成员方面 的变量
团队成员的能力与人格特点 角色配置以及多样化 团队规模 队员灵活性 队员在团队工作中的偏好
成员的能力
要想有效运作，团队需要有三种不同类型的 技能：
组织行为与团队管理
组织行为与团队管理组织行为学（Organizational Behavior，简称OB），是研究关于人在组织中的行为、态度、动机和效率等方面的学科。
它不是一门新兴的学科，而是由经济学、心理学、社会学、管理学等多个学科交叉而来。
团队管理是指通过协调团队内部各个成员的作用和潜能，制定和实现团队共同目标的行为过程。
一、组织行为学的重要性1.1 情商的重要性情商是指人在认知自我、认知他人、理解社会情感、处理情感、控制情绪上表现的能力。
在组织中，能够合理控制情感、处理情绪的人更容易取得他人的支持，提高自己在组织中的地位。
1.2 管理者的夹层夹层现象是指存在于组织中的中层管理阶层的一种窘境，随着企业的发展，夹层管理人员的晋升和职位更替将会更加频繁，因此适应能力和管理能力将成为他们衡量自身能力水平的重要因素。
1.3 激发员工积极性员工积极性是组织行为的一项重要指标，具有很高的针对性和持续性。
组织在设立职业晋升、薪酬奖励、培训发展等政策时，应考虑到员工的个性和特点，让员工更有挑战和幸福感。
二、团队管理的重要性2.1 员工凝聚力团队管理的核心是激励、引导和管理团队，通过不断的提高员工福利、建立好的人际关系等方式增加员工对企业的忠诚度和归属感。
这样能促进员工的凝聚力，提高员工效率。
2.2 提高创新能力成功的企业团队管理能够轻松地调动员工的积极性，激发员工的灵感和创造力，在提高团队创新能力方面发挥着重要作用。
2.3 提高领导力好的团队管理能够让企业更好地进行组织工作，增强企业中高层管理者的领导能力，为企业的高层决策提供更有力的支持。
三、组织行为与团队管理的关系3.1 团队管理是组织行为的一个视角从团队行为的角度来看，团队管理是组织行为的一个视角，是团队的行为与管理的有机结合体。
组织行为学通过对员工行为和心理的研究，可以为团队管理提供指导和建设。
3.2 组织行为影响团队管理组织行为的相关活动是团队管理的前提，组织行为影响着团队的间隔、关系和表现。
组织行为学与团队管理
组织行为学是一门研究组织中员工行为和组织管理的学科，它关注的是个体与组织之间的相互作用以及组织内部的协调与管理。
而团队管理则是组织行为学的一个重要领域，它着重于如何有效地领导、激励和管理团队，以实现组织的目标。
在当今的商业环境中，团队管理已经成为组织成功的关键因素之一。
有效的团队管理可以提高团队的生产力和创造力，增强团队成员之间的合作和沟通，从而增强组织的竞争力。
因此，深入了解和应用组织行为学原理对于团队管理者来说至关重要。
首先，组织行为学为团队管理者提供了深入了解员工行为的理论基础。
通过学习组织行为学，团队管理者可以了解员工的动机、决策过程、沟通模式等方面的知识，从而更好地理解团队成员的行为和反应。
这有助于团队管理者更好地调动团队成员的积极性和激励团队成员进行合作，提高团队的绩效。
其次，组织行为学还为团队管理者提供了解决团队内部冲突和问题的方法和工具。
团队内部常常会出现沟通不畅、利益冲突等问题，这些问题会影响团队的凝聚力和工作效率。
通过组织行为学的知识，团队管理者可以学会如何分析和解决这些问题，促进团队成员之间的良好合作。
此外，组织行为学还为团队管理者提供了有效的领导和激励方法。
领导是团队管理的核心，而有效的领导可以激励团队成员充分发挥自己的能力。
组织行为学的理论可以帮助团队管理者了解不同的领导风格和方法，并学会如何根据团队成员的特点和情况来进行灵活的领导和激励。
因此，组织行为学与团队管理是相辅相成的。
团队管理者通过深入学习组织行为学的理论和知识，可以更好地理解和引导团队成员的行为，解决团队内部的问题，并有效地激励团队成员，从而提高团队的绩效和创造力。
在今后的团队管理实践中，团队管理者应该不断地学习和应用组织行为学的理论，不断提升自己的管理水平和能力，为组织的发展做出更大的贡献。
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但是，这些团队几乎没有权 利单方面实施他们所提的建 议
在调动员工积极参与决策和 全身心投入工作方面尚显不 足
？
9.4团队的类型
9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式
通常由10~15人组成 他们从事息息相关或相辅相成的工
3.持续发展期
中-高 合作的、相互支持的、善于沟通的
4.成熟期1
高 协作的、整体化的、高标准的
成熟期2（呆滞） 中 常规的、不接受外部观点的
主要关注责任范围内的特 殊问题，提出解决问题的 方案。
问题解决 团队
跨职能 团队
由来自同一等级、不同工作领 域、具有不同工作技能的员 工组成，目的是通过识别和 解决跨部门、跨领域和多功 能的问题来完成特定任务。
作，并且承担了很多以前由他们的 主管承担的职责 职责范围包括：计划和安排工作日 程；给各成员分配工作任务；制定 一线的工作决策；对出现的问题采 取措施；与供应商和顾客打交道等 自我管理型团队通常不能很好地处 理冲突，容易产生权利斗争，导致 团队绩效降低
9.4团队的类型
9.4.3跨职能团队—团队的高级形式
组织行为学 Organizational Behavior
第九章 理解工作团队
1
某上市公司员工语录
优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优 秀的团队一定能塑造出优秀的个人”
“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织 性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织， 默契配合，相互支持才能成功。”
“没有完美的个人，但通过团队协作，完全 能够成就完美的事业”
与此相反，工作团队（work team）通过成员的共 同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导 致团队绩效远远大于个体绩效之和。
工作群体
9.2团队与群体的差异
工作团队
管理者
领导者
执行者
团队成员
9.2团队与群体的差异
共享信息 中性的（有时消极的）
个体责任 随机的和不同的
目标 协同配合
责任 技能
9.1为什么团队如此普及？
这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相
互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团
队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质
问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与
其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一
由组织层级相近但来自不同 工作领域的员工组成，他们 为了完成某项任务而共同工 作
跨职能团队可以使得组织内 部（甚至是不同组织）不同 领域的员工能够交流信息， 激发他们采用新办法解决问 题，并使他们齐心协力完成 复杂的项目
9.4团队的类型
一种真正独立自主的团队， 不仅探讨解决问题的方法， 而且亲自执行解决方案，并 对工作承担全部责任。
自我管理型 团队
虚拟 团队
在不同地域空间的个人通 过信息技术进行合作的团 队组织形式。
9.4团队的类型
9.4.1问题解决型团队—团队的初级形式
团队一般由来自同一部门的 5~12名员工组成
的挑战； 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，
反应更迅速； 团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积
极性的一种有效手段。
9.2团队与群体的差异
在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而 组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多 个体。”
工作群体（work group）并不一定需要完成要求成 员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做， 因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个 人贡献之和。
定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之
间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不
仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。
狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障
了自己的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信
心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个
故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔
子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或
狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。
9.1为什么团队如此普及？
团队促进员工卷入，提升组织的运行效率； 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面
不确定性
9.3团队的形成与发展
团队成员之间和 谐融洽
团队成员之间相 互Байду номын сангаас争
团队成员协作 进取
团队发展四阶段
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
阶段 1.初创期
效率
工作关系
低 戒备的、谨慎的、不承担责任的
2.初见成效期
低-中 好争辩的、定位的
（功能失调）
无-低 群体在这一阶段陷入困境
什么是团队？
什么是团队？
团队是由一群不同背景、不同技能、不 同知识的人所组成的一种特殊类型的群体， 这种群体能合理利用每一个成员的知识和技 能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
9.1为什么团队如此普及？
有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说 ：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸 非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比 狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本 正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞， 狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“ 我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇 怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么 比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了 一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不 错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”
集体绩效 积极的
个体责任与共同责任 相互补充的
9.2团队与群体的差异
这些界定有助于我们明确了解，为什么许多组织围绕 着工作团队来重新建构工作流程。
管理层之所以这样做，是希望通过工作团队的积极协 同作用来提高组织绩效。
团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组 织在不增加投入的前提下，提高产出水平。