组织行为学理解团队管理
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组织行为学 Organizational Behavior
第九章 理解工作团队
1
某上市公司员工语录
优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优 秀的团队一定能塑造出优秀的个人”
“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织 性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织， 默契配合，相互支持才能成功。”
“没有完美的个人，但通过团队协作，完全 能够成就完美的事业”
集体绩效 积极的
个体责任与共同责任 相互补充的
9.2团队与群体的差异
这些界定有助于我们明确了解，为什么许多组织围绕 着工作团队来重新建构工作流程。
管理层之所以这样做，是希望通过工作团队的积极协 同作用来提高组织绩效。
团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组 织在不增加投入的前提下，提高产出水平。
定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之
间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不
仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。
狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障
了自己的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信
心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个
故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔
子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或
狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。
9.1为什么团队如此普及？
团队促进员工卷入，提升组织的运行效率； 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面
在问题解决团队中，成员针 对如何改进工作程序和工作 方法互相交换看法或提出建 议
但是，这些团队几乎没有权 利单方面实施他们所提的建 议
在调动员工积极参与决策和 全身心投入工作方面尚显不 足
？
9.4团队的类型
9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式
通常由10~15人组成 他们从事息息相关或相辅相成的工
由组织层级相近但来自不同 工作领域的员工组成，他们 为了完成某项任务而共同工 作
跨职能团队可以使得组织内 部（甚至是不同组织）不同 领域的员工能够交流信息， 激发他们采用新办法解决问 题，并使他们齐心协力完成 复杂的项目
与此相反，工作团队（work team）通过成员的共 同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导 致团队绩效远远大于个体绩效之和。
工作群体
9.2团队与群体的差异
工作团队
管理者
领导者
执行者
团队成员
9.2团队与群体的差异
共享信息 中性的（有时消极的）
个体责任 随机的和不同的
目标 协同配合
责任 技能
作，并且承担了很多以前由他们的 主管承担的职责 职责范围包括：计划和安排工作日 程；给各成员分配工作任务；制定 一线的工作决策；对出现的问题采 取措施；与供应商和顾客打交道等 自我管理型团队通常不能很好地处 理冲突，容易产生权利斗争，导致 团队绩效降低
9.4团队的类型
9.4.3跨职能团队—团队的高级形式
的挑战； 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，
反应更迅速； 团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积
极性的一种有效手段。
9.2团队与群体的差异
在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而 组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多 个体。”
工作群体（work group）并不一定需要完成要求成 员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做， 因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个 人贡献之和。
3.持续发展期
中-高 合作的、相互支持的、善于沟通的
4.成熟期1
高 协作的、整体化的、高标准的
成熟期2（呆滞） 中 常规的、不接受外部观点的
主要关注责任范围内的特 殊问题，提出解决问题的 方案。
问题解决 团队
跨职能 团队
由来自同一等级、不同工作领 域、具有不同工作技能的员 工组成，目的是通过识别和 解决跨部门、跨领域和多功 能的问题来完成特定任务。
什么是团队？
什么是团队？
团队是由一群不同背景、不同技能、不 同知识的人所组成的一种特殊类型的群体， 这种群体能合理利用每一个成员的知识和技 能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
9.1为什么团队如此普及？
有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说 ：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸 非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比 狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本 正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞， 狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“ 我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇 怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么 比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了 一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不 错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”
不确定性
9.3团队的形成与发展
团队成员之间和 谐融洽
团队成员之间相 互竞争
团队成员协作 进取
团队发展四阶段
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
阶段 1.初创期
wenku.baidu.com
效率
工作关系
低 戒备的、谨慎的、不承担责任的
2.初见成效期
低-中 好争辩的、定位的
（功能失调）
无-低 群体在这一阶段陷入困境
9.1为什么团队如此普及？
这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相
互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团
队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质
问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与
其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一
9.4团队的类型
一种真正独立自主的团队， 不仅探讨解决问题的方法， 而且亲自执行解决方案，并 对工作承担全部责任。
自我管理型 团队
虚拟 团队
在不同地域空间的个人通 过信息技术进行合作的团 队组织形式。
9.4团队的类型
9.4.1问题解决型团队—团队的初级形式
团队一般由来自同一部门的 5~12名员工组成
第九章 理解工作团队
1
某上市公司员工语录
优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优 秀的团队一定能塑造出优秀的个人”
“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织 性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织， 默契配合，相互支持才能成功。”
“没有完美的个人，但通过团队协作，完全 能够成就完美的事业”
集体绩效 积极的
个体责任与共同责任 相互补充的
9.2团队与群体的差异
这些界定有助于我们明确了解，为什么许多组织围绕 着工作团队来重新建构工作流程。
管理层之所以这样做，是希望通过工作团队的积极协 同作用来提高组织绩效。
团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组 织在不增加投入的前提下，提高产出水平。
定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之
间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不
仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。
狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障
了自己的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信
心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个
故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔
子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或
狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。
9.1为什么团队如此普及？
团队促进员工卷入，提升组织的运行效率； 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面
在问题解决团队中，成员针 对如何改进工作程序和工作 方法互相交换看法或提出建 议
但是，这些团队几乎没有权 利单方面实施他们所提的建 议
在调动员工积极参与决策和 全身心投入工作方面尚显不 足
？
9.4团队的类型
9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式
通常由10~15人组成 他们从事息息相关或相辅相成的工
由组织层级相近但来自不同 工作领域的员工组成，他们 为了完成某项任务而共同工 作
跨职能团队可以使得组织内 部（甚至是不同组织）不同 领域的员工能够交流信息， 激发他们采用新办法解决问 题，并使他们齐心协力完成 复杂的项目
与此相反，工作团队（work team）通过成员的共 同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导 致团队绩效远远大于个体绩效之和。
工作群体
9.2团队与群体的差异
工作团队
管理者
领导者
执行者
团队成员
9.2团队与群体的差异
共享信息 中性的（有时消极的）
个体责任 随机的和不同的
目标 协同配合
责任 技能
作，并且承担了很多以前由他们的 主管承担的职责 职责范围包括：计划和安排工作日 程；给各成员分配工作任务；制定 一线的工作决策；对出现的问题采 取措施；与供应商和顾客打交道等 自我管理型团队通常不能很好地处 理冲突，容易产生权利斗争，导致 团队绩效降低
9.4团队的类型
9.4.3跨职能团队—团队的高级形式
的挑战； 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，
反应更迅速； 团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积
极性的一种有效手段。
9.2团队与群体的差异
在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而 组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多 个体。”
工作群体（work group）并不一定需要完成要求成 员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做， 因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个 人贡献之和。
3.持续发展期
中-高 合作的、相互支持的、善于沟通的
4.成熟期1
高 协作的、整体化的、高标准的
成熟期2（呆滞） 中 常规的、不接受外部观点的
主要关注责任范围内的特 殊问题，提出解决问题的 方案。
问题解决 团队
跨职能 团队
由来自同一等级、不同工作领 域、具有不同工作技能的员 工组成，目的是通过识别和 解决跨部门、跨领域和多功 能的问题来完成特定任务。
什么是团队？
什么是团队？
团队是由一群不同背景、不同技能、不 同知识的人所组成的一种特殊类型的群体， 这种群体能合理利用每一个成员的知识和技 能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
9.1为什么团队如此普及？
有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说 ：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸 非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比 狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本 正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞， 狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“ 我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇 怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么 比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了 一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不 错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”
不确定性
9.3团队的形成与发展
团队成员之间和 谐融洽
团队成员之间相 互竞争
团队成员协作 进取
团队发展四阶段
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
阶段 1.初创期
wenku.baidu.com
效率
工作关系
低 戒备的、谨慎的、不承担责任的
2.初见成效期
低-中 好争辩的、定位的
（功能失调）
无-低 群体在这一阶段陷入困境
9.1为什么团队如此普及？
这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相
互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团
队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质
问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与
其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一
9.4团队的类型
一种真正独立自主的团队， 不仅探讨解决问题的方法， 而且亲自执行解决方案，并 对工作承担全部责任。
自我管理型 团队
虚拟 团队
在不同地域空间的个人通 过信息技术进行合作的团 队组织形式。
9.4团队的类型
9.4.1问题解决型团队—团队的初级形式
团队一般由来自同一部门的 5~12名员工组成