组织行为学_理解团队管理
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• “没有完美的个人，但通过团队协作，完全 能够成就完美的事业”
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组织行为学_理解团队管理
什么是团队？
什么是团队？
团队是由一群不同背景、不同技能、
不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，
这种群体能合理利用每一个成员的知识和技
能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
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组织行为学_理解团队管理
在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而 组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多 个体。”
工作群体（work group）并不一定需要完成要求成 员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做， 因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个 人贡献之和。
与此相反，工作团队（work team）通过成员的共 同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导 致团队绩效远远大于个体绩效之和。
9.1为什么团队如此普及？
o 有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说 ：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸 非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比 狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本 正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞， 狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“ 我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇 怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么 比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了 一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不 错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”
➢ 由组织层级相近但来自不同 工作领域的员工组成，他们 为了完成某项任务而共同工 作
➢ 跨职能团队可以使得组织内 部（甚至是不同组织）不同 领域的员工能够交流信息， 激发他们采用新办法解决问 题，并使他们齐心协力完成 复杂的项目
➢ 组成初期需要耗费许多时间 让团队成员进行磨合
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组织行为学_理解团队管理
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组织行为学_理解团队管理
9.1为什么团队如此普及？
o
这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相
互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团
队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质
问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与
有效团队的关键成分分为： （1）资源和其他外界条件 （2）团队的构成 （3）过程变量
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组织行为学_理解团队管理
• 外界条件： ➢ 充分的资源 ➢ 领导和结构 ➢ 信任的氛围 ➢ 绩效评估与奖励体系
• 团队构成： ➢ 成员的能力 ➢ 成员的个性 ➢ 分配的角色 ➢ 多元化 ➢ 团队规模 ➢ 成员的灵活性 ➢ 成员的偏好
持，包括及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以 及管理支援。
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组织行为学_理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.1外界条件：
（2）领导和结构： 决定各成员的具体任务并使其与成员个体的技能相 匹配，需要
该团队的领导和结构发挥作用。 有效的领导在多团体体系（multi-team systems）中特别重要。 在多团队体系中，不同的团队相互协调、共同努力，以实现满意
了自己的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信
心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个
故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔
子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或
狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。
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组织行为学_理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（4）多元化： 人口统计特征的多样性与团队的整体绩效没有实质性的关系 为了实现自己的创造性潜能，多元化团队不仅要关注成员的相似
之处，还要关注他们之间的差异。 正确的领导也能够提高多元化团队的绩效
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•工作群体
9.2团队与群体的差异
•工作团队
•管理者
•领导者
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•执行者
•团队成员
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9.2团队与群体的差异
•共享信息 •中 性 的 （ 有 时 消 极 的）
•个体责任 •随机的和不同的
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•目标 •协同配合
•责任 •技能
阶段 1.初创期
效率
工作关系
低 戒备的、谨慎的、不承担责任的
2.初见成效期
低-中 好争辩的、定位的
（功能失调）
无-低 群体在这一阶段陷入困境
3.持续发展期
中-高 合作的、相互支持的、善于沟通的
4.成熟期1
高 协作的、整体化的、高标准的
成熟期2（呆滞） 中 常规的、不接受外部观点的
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组织行为学_理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（2）成员的个性： 在大五人格模型中，很多维度都与团队的效果紧密相关 具体来说，在责任和经验开放性两个维度上平均得分更高的团
队表现得更好 在随和性方面，团队成员的最低水平非常重要
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的结果。领导者需要向团队授权，把职责下放给它们，而领导者 自己扮演协调人的角色，确保不同的团队能够齐心协力、众志成 城。
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组织行为学_理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.1外界条件：
•
（3）信任的氛围： 有效团队成员之间相互信任，而且他们也表现出对领导者的信任。
（4）绩效评估与奖励体系： 个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。因
上下同欲者胜！
——孙子兵法
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共同的计划和目的
o 所有的成员是否都了解和能说明这个目的 o 团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 o 团队成员是否认为其目的是重要的
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组织行为学_理解团队管理
➢ 职责范围包括：计划和安排工作日 程；给各成员分配工作任务；制定 一线的工作决策；对出现的问题采 取措施；与供应商和顾客打交道等
➢ 自我管理型团队通常不能很好地处 理冲突，容易产生权利斗争，导致 团队绩效降低
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9.4团队的类型
9.4.3跨职能团队—团队的高级形式
➢ 但是，这些团队几乎没有权 利单方面实施他们所提的建 议
➢ 在调动员工积极参与决策和 全身心投入工作方面尚显不 足
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•？
组织行为学_理解团队管理
9.4团队的类型
9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式
➢ 通常由10~15人组成 ➢ 他们从事息息相关或相辅相成的工
作，并且承担了很多以前由他们的 主管承担的职责
其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一
定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之
间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不
仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。
狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障
• 过程： ➢ 共同目的 ➢ 具体目标 ➢ 团队效能 ➢ 冲突水平 ➢ 社会惰化
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9.5打造有效的团队
•团队有效性
•团队有效性模型
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9.5打造有效的团队
• 9.5.1外界条件：
（1）充分的资源： 团队是更大组织系统的一部分，每个工作团队都需要依靠团体之
外的资源来维持。 有效工作团队最重要的特征之一就是该团体从组织那里得到的支
9.4.4 虚拟团队
➢ 利用电脑技术把分散在不同地方 的成员联系起来以实现某个共同 目标的工作团队
➢ 虚拟团队常常因为成员间缺乏紧 密的社会关系和直接交流而受到 不利影响
9.4团队的类型
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9.5打造有效的团队
团队有效性模型的前提假设，团队工作比个体工作 更为可取
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•虚拟 •团队
•在不同地域空间的个人通 过信息技术进行合作的团 队组织形式。
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9.4团队的类型
9.4.1问题解决型团队—团队的初级形式
➢ 团队一般由来自同一部门的 5~12名员工组成
➢ 在问题解决团队中，成员针 对如何改进工作程序和工作 方法互相交换看法或提出建 议
•潜在的群 体效果
•过程收 获
•过程损 失
•实际的 群体效果
图 群体过程的效果
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9.5.3团队过程
共同的计划和目的 具体目标 团队效能 心智模型 冲突水平 社会惰化
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9.5打造有效的团队
组织行为学_理解团队管理
共同的计划和目的
有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它 能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡 献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。
9.4团队的类
型
• 主要关注责任范围内的 特殊问题，提出解决问题 的方案。
•问题解决 •团队
•一 种 真 正 独 立 自 主 的 团 队 ， 不仅探讨解决问题的方法， 而且亲自执行解决方案，并 对工作承担全部责任。
•自我管理型 •团队
•跨职能 •团队
• 由来自同一等级、不同工
作领域、具有不同工作技能 的员工组成，目的是通过识 别和解决跨部门、跨领域和 多功能的问题来完成特定任 务。
此，管理者要对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进 行修正。 以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励等，以强化团 队努力和团队承诺。
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组织行为学_理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（1）成员的能力： 团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。 团队需要具备三种不同类型的技能： A、具有技术专长的成员 B、能够解决问题和制定决策的成员 C、具有良好人际关系技能的成员
组织行为学_理解团队管 理
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2020/11/30
组织行为学_理解团队管理
某上市公司员工语录
• 优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优 秀的团队一定能塑造出优秀的个人”
• “单靠个人无法完成任务，但一个没有组织 性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织， 默契配合，相互支持才能成功。”
9.1为什么团队如此普及？
o 团队促进员工卷入，提升组织的运行效率； o 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面
的挑战；
o 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活， 反应更迅速；
o 团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积 极性的一种有效手段。
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组织行为学_理解团队管理
9.2团队与群体的差异
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（3）分配的角色：
•联络者
•建议者
•创造者
•维护者
•团队
•推动者
•控制者
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•生产者
•评估者
•组织者
组织行为学_理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（3）分配的角色： • 1、创造者：产生有创意的想法 • 2、推动者：拥护和支持新思想 • 3、评估者：对各种方案提供见解深刻的剖析 • 4、组织者：提供结构 • 5、生产者：提供指令并完成任务 • 6、控制者：考察细节并实施规则 • 7、维护者：在外部战场上作战 • 8、建议者：鼓励寻找更多的信息 • 9、联络者：负责协调和整合工作
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9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（5）团队规模： 通常来说，最有效的团队拥有5~9个成员。 （6）成员的偏好 并非每个员工都是团队选手。
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9.5打造有效的团队
9.5.3团队过程
过程对团队效果很重要——社会惰化
社会惰化——使用团队造成的过程损失
•集体绩效 •积极的 •个体责任与共同责任 Leabharlann Baidu相互补充的
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•不确定性 •初创期
9.3团队的形成与发展
•团队成员之间 和谐融洽
•团队成员之间 相互竞争
• 持续 •发展期
初见 成效期
•团队成员协作 进取
•成熟期
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•团队发展四阶段
组织行为学_理解团队管理
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
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组织行为学_理解团队管理
什么是团队？
什么是团队？
团队是由一群不同背景、不同技能、
不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，
这种群体能合理利用每一个成员的知识和技
能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
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在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而 组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多 个体。”
工作群体（work group）并不一定需要完成要求成 员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做， 因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个 人贡献之和。
与此相反，工作团队（work team）通过成员的共 同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导 致团队绩效远远大于个体绩效之和。
9.1为什么团队如此普及？
o 有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说 ：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸 非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比 狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本 正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞， 狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“ 我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇 怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么 比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了 一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不 错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”
➢ 由组织层级相近但来自不同 工作领域的员工组成，他们 为了完成某项任务而共同工 作
➢ 跨职能团队可以使得组织内 部（甚至是不同组织）不同 领域的员工能够交流信息， 激发他们采用新办法解决问 题，并使他们齐心协力完成 复杂的项目
➢ 组成初期需要耗费许多时间 让团队成员进行磨合
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9.1为什么团队如此普及？
o
这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相
互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团
队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质
问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与
有效团队的关键成分分为： （1）资源和其他外界条件 （2）团队的构成 （3）过程变量
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组织行为学_理解团队管理
• 外界条件： ➢ 充分的资源 ➢ 领导和结构 ➢ 信任的氛围 ➢ 绩效评估与奖励体系
• 团队构成： ➢ 成员的能力 ➢ 成员的个性 ➢ 分配的角色 ➢ 多元化 ➢ 团队规模 ➢ 成员的灵活性 ➢ 成员的偏好
持，包括及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以 及管理支援。
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9.5打造有效的团队
• 9.5.1外界条件：
（2）领导和结构： 决定各成员的具体任务并使其与成员个体的技能相 匹配，需要
该团队的领导和结构发挥作用。 有效的领导在多团体体系（multi-team systems）中特别重要。 在多团队体系中，不同的团队相互协调、共同努力，以实现满意
了自己的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信
心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个
故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔
子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或
狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。
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组织行为学_理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（4）多元化： 人口统计特征的多样性与团队的整体绩效没有实质性的关系 为了实现自己的创造性潜能，多元化团队不仅要关注成员的相似
之处，还要关注他们之间的差异。 正确的领导也能够提高多元化团队的绩效
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•工作群体
9.2团队与群体的差异
•工作团队
•管理者
•领导者
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•执行者
•团队成员
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9.2团队与群体的差异
•共享信息 •中 性 的 （ 有 时 消 极 的）
•个体责任 •随机的和不同的
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•目标 •协同配合
•责任 •技能
阶段 1.初创期
效率
工作关系
低 戒备的、谨慎的、不承担责任的
2.初见成效期
低-中 好争辩的、定位的
（功能失调）
无-低 群体在这一阶段陷入困境
3.持续发展期
中-高 合作的、相互支持的、善于沟通的
4.成熟期1
高 协作的、整体化的、高标准的
成熟期2（呆滞） 中 常规的、不接受外部观点的
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组织行为学_理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（2）成员的个性： 在大五人格模型中，很多维度都与团队的效果紧密相关 具体来说，在责任和经验开放性两个维度上平均得分更高的团
队表现得更好 在随和性方面，团队成员的最低水平非常重要
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组织行为学_理解团队管理
的结果。领导者需要向团队授权，把职责下放给它们，而领导者 自己扮演协调人的角色，确保不同的团队能够齐心协力、众志成 城。
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组织行为学_理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.1外界条件：
•
（3）信任的氛围： 有效团队成员之间相互信任，而且他们也表现出对领导者的信任。
（4）绩效评估与奖励体系： 个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。因
上下同欲者胜！
——孙子兵法
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共同的计划和目的
o 所有的成员是否都了解和能说明这个目的 o 团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 o 团队成员是否认为其目的是重要的
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组织行为学_理解团队管理
➢ 职责范围包括：计划和安排工作日 程；给各成员分配工作任务；制定 一线的工作决策；对出现的问题采 取措施；与供应商和顾客打交道等
➢ 自我管理型团队通常不能很好地处 理冲突，容易产生权利斗争，导致 团队绩效降低
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组织行为学_理解团队管理
9.4团队的类型
9.4.3跨职能团队—团队的高级形式
➢ 但是，这些团队几乎没有权 利单方面实施他们所提的建 议
➢ 在调动员工积极参与决策和 全身心投入工作方面尚显不 足
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•？
组织行为学_理解团队管理
9.4团队的类型
9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式
➢ 通常由10~15人组成 ➢ 他们从事息息相关或相辅相成的工
作，并且承担了很多以前由他们的 主管承担的职责
其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一
定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之
间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不
仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。
狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障
• 过程： ➢ 共同目的 ➢ 具体目标 ➢ 团队效能 ➢ 冲突水平 ➢ 社会惰化
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9.5打造有效的团队
•团队有效性
•团队有效性模型
组织行为学_理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.1外界条件：
（1）充分的资源： 团队是更大组织系统的一部分，每个工作团队都需要依靠团体之
外的资源来维持。 有效工作团队最重要的特征之一就是该团体从组织那里得到的支
9.4.4 虚拟团队
➢ 利用电脑技术把分散在不同地方 的成员联系起来以实现某个共同 目标的工作团队
➢ 虚拟团队常常因为成员间缺乏紧 密的社会关系和直接交流而受到 不利影响
9.4团队的类型
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9.5打造有效的团队
团队有效性模型的前提假设，团队工作比个体工作 更为可取
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•虚拟 •团队
•在不同地域空间的个人通 过信息技术进行合作的团 队组织形式。
组织行为学_理解团队管理
9.4团队的类型
9.4.1问题解决型团队—团队的初级形式
➢ 团队一般由来自同一部门的 5~12名员工组成
➢ 在问题解决团队中，成员针 对如何改进工作程序和工作 方法互相交换看法或提出建 议
•潜在的群 体效果
•过程收 获
•过程损 失
•实际的 群体效果
图 群体过程的效果
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9.5.3团队过程
共同的计划和目的 具体目标 团队效能 心智模型 冲突水平 社会惰化
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9.5打造有效的团队
组织行为学_理解团队管理
共同的计划和目的
有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它 能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡 献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。
9.4团队的类
型
• 主要关注责任范围内的 特殊问题，提出解决问题 的方案。
•问题解决 •团队
•一 种 真 正 独 立 自 主 的 团 队 ， 不仅探讨解决问题的方法， 而且亲自执行解决方案，并 对工作承担全部责任。
•自我管理型 •团队
•跨职能 •团队
• 由来自同一等级、不同工
作领域、具有不同工作技能 的员工组成，目的是通过识 别和解决跨部门、跨领域和 多功能的问题来完成特定任 务。
此，管理者要对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进 行修正。 以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励等，以强化团 队努力和团队承诺。
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9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（1）成员的能力： 团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。 团队需要具备三种不同类型的技能： A、具有技术专长的成员 B、能够解决问题和制定决策的成员 C、具有良好人际关系技能的成员
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2020/11/30
组织行为学_理解团队管理
某上市公司员工语录
• 优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优 秀的团队一定能塑造出优秀的个人”
• “单靠个人无法完成任务，但一个没有组织 性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织， 默契配合，相互支持才能成功。”
9.1为什么团队如此普及？
o 团队促进员工卷入，提升组织的运行效率； o 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面
的挑战；
o 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活， 反应更迅速；
o 团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积 极性的一种有效手段。
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9.2团队与群体的差异
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（3）分配的角色：
•联络者
•建议者
•创造者
•维护者
•团队
•推动者
•控制者
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•生产者
•评估者
•组织者
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9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（3）分配的角色： • 1、创造者：产生有创意的想法 • 2、推动者：拥护和支持新思想 • 3、评估者：对各种方案提供见解深刻的剖析 • 4、组织者：提供结构 • 5、生产者：提供指令并完成任务 • 6、控制者：考察细节并实施规则 • 7、维护者：在外部战场上作战 • 8、建议者：鼓励寻找更多的信息 • 9、联络者：负责协调和整合工作
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9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（5）团队规模： 通常来说，最有效的团队拥有5~9个成员。 （6）成员的偏好 并非每个员工都是团队选手。
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9.5.3团队过程
过程对团队效果很重要——社会惰化
社会惰化——使用团队造成的过程损失
•集体绩效 •积极的 •个体责任与共同责任 Leabharlann Baidu相互补充的
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•不确定性 •初创期
9.3团队的形成与发展
•团队成员之间 和谐融洽
•团队成员之间 相互竞争
• 持续 •发展期
初见 成效期
•团队成员协作 进取
•成熟期
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•团队发展四阶段
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9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征