团队管理组织行为学
组织行为学 第四章第二节团队建设与管理
【复习】群体发展阶段
群体的发展过程实际上是一个从不熟悉到熟悉、从松散到紧密的过程。
（一）群体发展的五阶段模型 塔克曼和詹森认为，群体的发展要经历五个阶段： 1.形成阶段：互相了解 2.震荡阶：明确定位 3.规范化阶段 4.执行阶段 5.中止阶段
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
二、团队建设的心理机制
（一）情绪认同 （二）共生效应 （三）心理相容 （四）共同的信念 （五）参与心理
【单选题】团队工作的主旨是（ ）
A、委托和授权 B、命令和执行 C、责任和行为 D、任务和目标
【多选题】团队建设的心理机制包括（ ）
A. 情绪认同 B. 共生效应 C. 心理相容 D. 共同的背景 E. 参与心理
1、组基础。
2、临时项目，在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采 用团队的形式 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
主要危险：害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议 。 工作重点：提高责任心和权威、给新挑战促进信任。
组织行为学团队管理
组织行为学
殷旅江
三、创建高效团队的方法
2、选择合适的团队领导
选什么样的人做领导
《西游记》的故事：为什么选唐僧做领导？ 孙悟空——力量型性格； 猪八戒——活泼型性格； 沙和尚——和平型性格； 唐僧 ——完美型性格。
组织行为学
殷旅江
• 领导一定是严于律己，目标远大，善于思 考，善于筹划的人。
• 智商———能准确地理解事情； • 情商———心理素质要好，要有一种积
发团队、任务团队）
寿命只有一个周期
报告、原始模型
行动/磋商团队（如运动团队、乐 短期行动事件，往往 队、探险队、医疗团队、谈判团队）在新的情况下重复进
行
竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任务
组织行为学
殷旅江
• 按照团队存在的目的和形态进行分类
• 问题解决型团队（problem-solving team）
组织行为学
殷旅江
变革 • 创新 • 共赢
我们正年轻，让努力变成常态，用逆袭创造传奇。
组织行为学
殷旅江
团队类型和它们的差别
团队类别
建议/参与团队（如董事会、人事 或财务的专业顾问团队、QC等）
工作周期 可变的，或长或短的
典型产出
决策、选择、建议、 推荐
生产/服务团队（如轮船飞机的全 重复性的按部就班的 制造、加工、零售、
体人员、制造业团队、维修团队） 工作
顾客服务、修理
计划/发展团队（如科研团队、研 可变的，整个团队的 计划、设计、调查、
古老的寓言故事
组织行为学
殷旅江
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑， 那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了；如果见到成百上千的 狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什 么来了？
组织行为学-团队建设
团队规模
团队规模：最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在7 ± 2
人之间。不要超过10人，太多，难以统一认识，形成凝聚力。太少， 能力、性格等方面的互补较为困难。
什么样的人适合团队工作？
高绩效团队成员的“5C”：
合作（Cooperating）：乐意并且能够与他人一起工作 协调（Coordinating）：积极管理团队工作从而使团队能有更好的表现 沟通（Communicating）：坦诚、高效和互相尊重地交流信息 慰藉（Comforting）：能帮助同事保持积极和健康的心态 解决冲突（Conflict resolving）：要有解决团队分歧的技巧和主动性
（三）团队过程
潜在的群体 绩效
+ 团队互动过 程的收获
例如，团队能提供更广泛 的知识和技能，能产生更 好的群体决策等
例如，可能会有搭便车等社 会堕化现象发生；需要有更 多的时间花费在建立和维护 团队上而不是任务上
- 团队互动过 程的损失
=
实际的群体 绩效
共同目标
愿景性目标:
团队需要具有一个大家共同追求的、有意义的愿景性 目标，这个共同的愿景性目标能够获得团队成员的一 致承诺，能够为团队成员指引方向、提供动力。
推进者
克服障碍，推动任务完成：寻找和发现团队讨论中可能的新方案 ；推动团队达成一致意见，并把决策转变为行动。 具备足够的动力和勇气去克服障碍，有干劲，勇于接受新观念和挑战，能适应压力
执行者 提供指令并实施完成任务：善于把任务细化、分解，有效地把想法转化为实际行动。自律、值得信赖、保守、工作效率高
完美者
二、自我管理型团队
自我管理型团队（Self-managed work teams）通常由1015人组成，他们从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担 了很多以前由他们的主管承担的职责。
第五节 团队管理 组织行为学
时间的推移，这种做法应该能够带来更高的工作业绩
队员偏好
并非每个员工都愿意成为团队成员。
对于那些更喜欢独自工作的人，在要求他们组成团队
时，会对团队士气和队员的满意感产生直接的威胁。
在选择团队成员时，除了考虑能力、人格特点和技能
外，也应考虑个人偏好。高效团队更可能是由那些喜 欢成为团队一分子的人组成的。
Technology
思考：虚拟团队与面对面的团队相 比，其差异体现在哪里？
缺少副言语和非言语线索 有限的群体互动 克服时间限制和空间限制的能力
为什么团队如此普及？
团队盛行
应对变化 提高组织运行效率 更好利用雇员的能力 有效激励
如何塑造高绩效的团队?
1、外界条件 • 充分的资源 • 领导 • 信任的氛围 • 绩效评估与奖励体系
每天都从团队会议开始。该公司共有800名雇员，每20-30 个人分成一个自我管理的团队。在工厂里，每个团队就像 一个小型工厂一样运作。团队成员控制他们自己的工作， 他们有权做出决策，不必请示管理者。从头至尾，雇员团 队全权负责他们的产品。一个雇员描述了团队成员的作用： 现在如果我看到不满意的事情，我就停止装配线的生产。 但是过去不能这样做,老板告诉你怎样做，你就得怎样做， 现在如果我不喜欢，我就可以停止生产线。
2、团队构成 • 能力 • 人格特点 • 角色及多样化 • 团队规模 • 灵活性 • 对团队工作的偏爱
团队有效性
3、过程 • 共同目的 • 具体目标 • 团队功效 • 冲突水平 • 社会惰化
4、工作设计 • 自主权 • 技能多样性 • 任务完整性 • 任务重要性
1、外界条件
组织行为学团队管理
想要管好一个团队，让团队具有高绩效，其实并不简单。
团队的发展会经历四个阶段，成立阶段，震荡阶段，规范化阶段和高绩效阶段。
在这个过程，需要领导对团队绩效的考核，成员的管理，发生冲突的处理，保证团队的正常运行。
接下来我从三个大方面讲述团队员工怎么管理。
1.团队构成①能力。
团队成员要选择能力较强，心理素质较高，能更好的适应工作，从一定程度会提高团队的绩效；②多元化。
团队成员可以有个体上的差异，可以是显性的人口统计特征，也可以是隐性的心理特征。
多元化可以让团队成员拥有不同的经验和看问题的方式，给团队带来不同的决策信息，促进更高的团队创造性和灵活性；③对团队工作的偏爱。
要想提高团队绩效，首先要提高团队的工作兴趣，要分配合适的工作给员工。
只有员工自愿去工作，团队绩效才能提高。
2.外部条件①激励机制。
作为领导者，肯定要给下属谋福利，让下属心甘情愿为你工作，对员工的努力结果做出反馈，使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割。
根据马斯洛的需要层次理论，不同的员工对需求的不同，制定出一套合理的激励机制；②信任氛围。
领导要发挥主动效能，提高团队的互相信任。
如多创建集体活动，多人分工合作，互帮互助等。
增加成员在一起的时间，增进成员间更多的了解，培养合作精神，提高默契度。
总之，管理者要善于调节团队氛围，通过成员间的彼此交流，让团队具有信任的氛围，增加团队的战斗力，实现团队的高绩效。
3.过程管理①明确目标。
一个高效的团队必须有一个清晰的目标，如果团队没有一个大家认可的目标，那团队就像一盘散沙，努力方向不一致，各做各的，力量无法集中。
统一的目标会使团队所有成员都在同一路上，团结一心，为实现这个目标不断前进。
激励团队成员发挥自己的潜力，在实现目标过程中不断意识到自己的错误，改善自己，使让团队不断靠近目标，直到目标的实现；②冲突处理。
团队的冲突是难以避免的，同时不同的冲突对团队也有积极和消极之分。
任务冲突在需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，关系冲突往往会造成团队关系的恶化，不利于团队的协作发展。
组织行为学理解团队管理
9.4团队的类型
组织行为学理解团队管理
9.4团队的类型
全球 虚拟团队
优点： • 由于团队成员来自不同国家，拥有不同的知识和观点，因而
会提出适用于多国文化的、有创造力的创意和问题解决方案。 缺点： • 更多的挑战，如果有成员不认可来自不同文化的其他成员，
他就不会开诚布公分享信息，从而产生信任问题。成员可能 对彼此之间应当如何互动具有不同的看法。
团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组 织在不增加投入的前提下，提高产出水平。
组织行为学理解团队管理
•不确定性 •初创期
9.3团队的形成与发展
•团队成员之间 和谐融洽
•团队成员之间 相互竞争
• 持续 •发展期
初见 成效期
•团队成员协作 进取
•成熟期
•团队发展四阶段
组织行为学理解团队管理
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
组成初期需要耗费许多时间 让团队成员进行磨合
组织行为学理解团队管理
9.4.4 虚拟团队
利用电脑技术把分散在不同地方 的成员联系起来以实现某个共同 目标的工作团队
虚拟团队常常因为成员间缺乏紧 密的社会关系和直接交流而受到 不利影响
管理者确保： 1.成员之间建立信任 2.密切监控团队的工作进展 3.在整个组织内宣传该团队的努
9.5打造有效的团队
组织行为学理解团队管理
共同的计划和目的
有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它 能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡 献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。
组织行为学理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（1）成员的能力： 团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。 团队需要具备三种不同类型的技能： A、具有技术专长的成员 B、能够解决问题和制定决策的成员 C、具有良好人际关系技能的成员
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 团队过程管理
三、团队领导和决策 （一）团队领导的方式 共享领导理论认为，领导是一个团队层面的概念，可以由团队成员共同执 行。近期研究明确提出，领导权可以在团队领导和团队成员之间共享，当 团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行 领导，这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担 责任，并激发下属成员的主动性。
二、团队效能的评价方法和应用
（二）团队绩效评价的激励作用 一方面，团队绩效比组织绩效更容易将产出与员工的努力联系起来，员工 对团队绩效（而非组织绩效）能直接影响和控制；另一方面，团队绩效评 价及基于团队绩效的薪酬对员工有更强的激励作用，有利于团队主动提升 绩效。团队的绩效评价不仅有利于提升绩效，也有利于促进组织协调与团 队合作。 团队绩效评价方法相较于个体绩效评价在以下几个方面有差别： 首先是绩效指标的依据，团队绩效主要根据团队的产出指标进行绩效评价 ，而科层组织主要根据个体的工作投入进行评价； 其次是绩效导向，团队要对明确的市场绩效负责，而科层组织的团队主要 以任务为导向评价绩效； 最后是绩效衡量，团队主要通过市场确认绩效，更容易观察与衡量，而科 层组织主要通过管理者评价团队的绩效，不能准确反映团队的贡献。
团队的网络化是指以自主经营的团队作为网络组织的节点，实 现团队间的联系。团队网络化运营的基本原理有两个方面：一 是团队间的网络连接，包括组织内团队间的联系和组织内团队 与组织外团队间的联系；二是以团队为基本经营单元形成的网 络组织形成一个资源整合平台，为各团队提供资源、信息、机 制和文化等支持，促进战略协同与整合。
人们缺少足够的信任，各自为政 缺少合作和团队的训练 一般群体 个人化领导 个人权威 技术的随机性
团队 成员具有共同的目标 团队有共同责任，成员为共同责任负责 团队任务是组织目标的一部分 明显的文化特征和成员身份，较明显的边界特征 每个人都能公开表达自己的感受 人们相互信任，相互支持
组织行为学中的团队管理策略研究
组织行为学中的团队管理策略研究组织行为学是一门研究人类在组织中的行为、决策和管理的学科，而团队管理策略则是其中的一个重要分支。
在当今商业世界中，人们越来越重视团队合作和团队管理，因为团队拥有更强的协作能力、更高的创造力和更好的解决问题的能力。
本文将围绕组织行为学中的团队管理策略展开研究。
一、团队角色理论团队角色理论是由著名心理学家贝尔·梅里迪思于20世纪70年代开发的。
这个理论试图解释团队内不同角色的行为和作用。
在团队里，有人更善于提出创新点子，有人更适合解决实际问题，有人则更擅长分析数据等等。
理解团队角色理论有利于团队领袖深入理解每个团队成员的潜力和弱点，帮助其充分发挥每个团队成员的特长，形成一个高效的团队。
二、团队目标和职责在一个团队里，明确的目标和职责是关键。
团队成员需要知道他们在团队中的角色、责任和任务，这可以通过在团队开始时制定明确的任务清单来实现。
了解自己的职责是一个人愿意投入和全身心投入到任务中的前提条件。
同时，团队领袖需要设定清晰、可衡量和实际的目标，并与团队成员分享这些目标，以确保每个成员都能投入到达成目标的过程中。
三、良好的沟通在团队管理中，良好的沟通是至关重要的。
在团队中，成员需要进行反馈和建议以便沟通。
团队领袖不仅需要明确团队成员的职责和任务，还要建立一个沟通机制，使得每个成员都可以清晰地表达自己的想法和意见，并且及时交流问题和解决方案。
实际上，沟通不足和沟通不畅通常是导致团队分裂和不合作的原因之一。
四、促进工作合作在许多情况下，团队内的分歧或不合作往往是由于缺乏合作和相互理解而引起的。
在管理一个团队时，领袖需要通过建立一个真正的团队文化来鼓励和促进团队成员之间的合作。
团队领袖应该制定一些能够促进合作的策略，例如积极参与会议并征询每个成员的意见和建议。
五、激励团队成员激励团队成员也是一个重要的团队管理策略。
通过奖励正面的行为和认可员工的卓越表现，已经证明是让员工感到自信和积极的最重要方法之一。
组织行为学视角下的团队管理研究
组织行为学视角下的团队管理研究一、引言团队管理是一项日益重要的任务，可以通过优化团队人员的互动以达到推进项目或者一个业务发展的效果。
这个过程同时也需要能够支持员工的创新性，以鼓励英才加入到这个团队里并以此达到公司的成长目标。
在本文中，我们将会以组织行为学的人才与团队动态角度来探讨如何提高团队管理的效率以达到目标。
二、团队动力学( Team Dynamics)人际方面的互动以及其对于团队的动态行为是影响团队管理的主要因素之一。
这些因素包括人员的动态性和不稳定性，人员之间的协作和竞争关系，其对性格和互动的非常大影响。
团队的动态行为为团队的成功和效率提供了关键支持。
团队中成员的个人动态能够影响整个团队的动态行为，因此在管理团队过程中必须要考虑到每个人的需求和能力。
团队需要进一步考虑如何将人员的优势和能力最大化以实现整体的效果。
三、组织文化与个性化需求组织文化和个体的需求之间达成平衡是团队管理的重要组成部分。
组织文化是指共同价值观和信仰的一种集体认同，这些共同价值观和信仰必须与每个人互动的方式和需求相匹配。
团队管理一旦展现出了组织的价值观和信仰，就会有助于增加员工之间的协作性，从而提高效率。
然而，团队中每个人的个性都不同，因此管理人员必须了解每个人的个性特征和需求，以为他们制定合适的工作要求和计划。
必须平衡组织文化和个性需求之间的关系，以提高团队的效率和工作动力。
四、沟通的重要性在团队管理中, 沟通是不可或缺的。
沟通是了解问题和解决问题的关键因素，且有利于提高关系和提高每个人在团队中的效率。
沟通的目标是为了交流信息，理解并解决问题，共同发现交流不良或者沟通偏差而进行自我修正和成长。
沟通不光是关于工作的，团队成员之间的社交沟通也是不可忽视的。
社交沟通可以增加人际关系，提高了解和信任，加强团队凝聚力，以及进一步促进工作动力与效果。
五、团队决策与反馈团队决策与反馈是团队管理中的两个重要因素，团队决策需要充分的讨论才能得出最优的结果。
组织行为学 第十章 团队管理
三、团队出现和推行的原因 1、创造团队精神 2、管理层有时间进行战略性思考 3、提高决策速度 4、促进员工队伍多元化 5、提高绩效
第二节 高效团队
一、高效团队的特点和条件 （一）特点 （二）条件
高效团队的三个层次 No Image
No
•任务为核心：遵循每个人的工作
都直接对整个任务作出贡献的基本价
组织行为学 第十章 团队 管理
2021年8月11日星期三
第一节 团队与群体
一、团队的定义与类型 （一）定义
团队是由数名知识与技能互补、 彼此承诺协作完成某一共同目标
的员工组成的特殊群体。
1、团队的绩效既依赖于个体的贡献，也依赖于 集体的协作成果。
2、团队的工作成果既要个体负责，又要共同负 责。
3、团队不仅要有共同的兴趣目标，而且要有共 同的承诺。
值观
•组织保障：鼓励那些高效的全面
Image
Байду номын сангаас
工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为
•观念与价值：只要有助于完成任
务，任何行为都是有价值的
10
二、高效团队建立的原则 1、清晰的共同目标 2、合理的行动计划 3、恰当的领导 4、相关的技能 5、有效的组织结构 6、分配角色 7、培养相互信任精神 8、一致的承诺 9、分享成果 10、开放的沟通 11、外部支持
2、跨职能团队
跨职能团队是由来自不同部门和不同工作 领域的专业人员组成的团队。
3、自我管理团队
自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负责 提出解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问 题的方案，并对工作结果承担全部责任。
团队 成员
团队 成员
团队 成员
团队 成员
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第四节 团队效能与评价
二、团队效能的评价方法和应用
（三）团队绩效与团队执行力的关系 团队绩效与团队执行力密切相关。团队执行力是指团队成员能够按照团队 目标要求有效率地完成任务。团队执行力的关键是团队中所有成员都能感 觉到个人目标与团队目标的联系，能够发自内心地为团队的目标奋斗。
团队的最重要特征是团队成员在共同目标下协调一致，在组织目标、团队 目标和个人目标之间形成联系。团队的管理具有一般性，包括团队成员组 成、团队目标建立、团队建设过程、团队效能评价和团队成员激励等。但 是，团队的管理也有特殊性和个性化，需要根据团队业务和人员的情况来 激发团队成员的动力。
面向团队整体的领导 分享领导
技术的互补性
第一节 团队的特征
二、团队的作用
（一）激励员工动机 社会性促进现象（social facilitation）的研究，个体在他人面 前较独处时会表现得更好。 （二）增加生产率 团队的组织形式促进了工作协同。 （三）提高员工满意感 员工们在团队气氛中能够相互帮助，更加热爱在所属的团队 中从事的工作。 （四）促进对共同目标的承诺 团队鼓励员工把个人目标融入和升华为集体的目标团队的社 会压力也促使团队成员承诺他们的共同目标。
团队领导的职能理论说明了团队领导要做哪些领导工作，是真正具有团队 意义的领导理论。团队领导需要监控团队的环境，在必要情况下，为团队 建立以下五个方面的条件：清楚的团队行动方向；有效的团队结构；支持 性的环境；获得专家辅导；足够的物质资源。团队的职能可以分为内部事 务和外部事务，这些事务是任务性的或社会性的。围绕团队的事务，团队 领导的职能是计划、组织、监控和行动。
衡量团队决策的绩效包括决策质量、决策共识和情感接受三个方面。
第四节 团队效能与评价
第五章团队第二节 团队建设与管理大纲_20200505164604
第五章团队知识框架第二节团队建设与管理团队建设是指企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。
对团队进行有效的管理能充分显示团队的活力。
一、团队建设的发展阶段每个团队都会以不同的建立方法经历三个发展阶段：组建期、激荡期、规范。
1.组建期在一个组织中组建团队一般有两种可能：（1）建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；（2）在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。
组建期的特点：团队的目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为行为规范。
当团队成员开始把自己看做是团队的一员时，这个阶段借结束了。
在这个阶段，开始形成团队的内部结构框架。
团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范。
2.激荡期在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。
抗拒、较劲、嫉妒是常有的现象。
这个阶段之所以重要，是因为如果安全度过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本身了。
激荡包括成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡。
（1）成员与成员之间的激荡团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，工作行为、任务目标、工作指导等统统抛于脑后。
此时，人际关系紧张，甚至出现敌视、向领导者挑战的情况。
其结果是，一些人可能暂时回避，一些人准备退出。
（2）成员与环境之间的激荡首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之。
其次，成员与组织制度系统之间的激荡。
3.规范期在这个阶段，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。
在这一阶段，团队面临的主要危险时团队成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好的建议。
这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威来帮助他们放弃沉默，给团队成员新的挑战显示彼此之间的信任。
总之，采用团队工作是组织变革的一部分。
真正有效的团队会不断学习和成长，应把团队建设视为一个持续的过程。
组织行为学在团队管理中的应用
组织行为学在团队管理中的应用在当今社会，组织行为学作为一门独特的学科，对于团队管理起着重要的作用。
团队管理是组织中不可或缺的一环，能够有效地提升团队的协作效率、创造力以及整体绩效。
组织行为学的理论和实践有助于团队管理者了解员工行为的本质，从而更好地指导和激励团队成员。
本文将探讨组织行为学在团队管理中的应用，并分析其在培养团队合作意识、增强团队凝聚力以及解决团队冲突等方面的作用。
首先，团队管理需要培养团队成员的合作意识。
组织行为学提供了一系列理论和方法，能够帮助管理者了解个体和团队之间的互动关系。
通过了解个体行为背后的动机和驱动力，管理者可以制定相应的策略，鼓励团队成员相互合作。
例如，通过设立目标共享机制，管理者可以激励团队成员追求共同的目标，从而增强团队合作意识。
此外，组织行为学还提供了一些团队建设活动，如团队合作训练和团队拓展活动，可以帮助团队成员建立信任、理解和支持，进而促进团队合作。
其次，组织行为学在团队管理中可以增强团队的凝聚力。
凝聚力是团队在面对挑战和压力时保持团结的关键因素。
组织行为学提供了一些可以增强团队凝聚力的方法。
例如，使用奖励和激励措施，可以激发团队成员的积极性和参与度，从而增加团队的凝聚力。
此外，组织行为学还强调了沟通的重要性。
通过有效的沟通，管理者能够传递信息、解决问题，促进团队成员之间的互动和交流，从而增强团队的凝聚力。
最后，组织行为学可以帮助团队管理者解决团队中存在的冲突。
在团队中，冲突是难以避免的。
管理者需要了解冲突的本质，并采取相应措施来解决。
组织行为学提供了一些解决冲突的方法和策略。
首先，管理者需要倾听团队成员的意见和需求，并尊重他们的感受。
其次，管理者可以采取协商和妥协的方式，帮助团队成员找到共同的利益点，从而解决冲突。
此外，组织行为学还提供了一些冲突管理技巧，如调解和妥协，可以帮助管理者更好地处理团队冲突，维护团队的和谐和稳定。
总之，组织行为学在团队管理中具有重要的应用价值。
组织行为学(团队建设)
谢谢聆听
04 团队激励与绩效管理
团队激励的原理与方法
激励原理
基于马斯洛需求层次理论、赫茨 伯格双因素理论等，通过满足团 队成员不同层次的需求，激发其 积极性和创造力。
激励方法
包括目标激励、物质激励、精神 激励、情感激励等，根据团队成 员的特点和需求，选择合适的激 励手段。
团队绩效管理的流程与内容
绩效管理流程
持续改进
团队建设是一个持续的过程，需要不断地评 估和调整，以适应团队发展的需要。
D
02
团队行为理论
团队发展阶段理论
形成阶段
团队成员相互认识，明确团队目标，建立团队规范 。
震荡阶段
团队成员间出现冲突和分歧，需要解决团队内部矛 盾。
规范阶段
团队成员间达成共识，形成团队默契，提高工作效 率。
执行阶段
团队成员按照计划执行任务，实现团队目标。
负向关系
激励措施不当或不足可能导致团队成 员消极怠工、离职等问题，对团队绩 效产生负面影响。
05 团队建设实践与应用
团队建设活动的类型与设计
团建活动类型
包括户外拓展、体验式学习、主 题晚会、创意工作坊等。
活动设计原则
确保活动目标明确、内容有趣且 与团队文化相契合、参与者互动
性强。
常见活动元素
团队协作游戏、角色扮演、心理 测试、挑战任务等。
设定绩效目标、制定绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈、绩效结果 应用。
绩效管理内容
包括工作结果、工作行为、工作能力、工作态度等方面的考核，确保全面评价 团队成员的绩效表现。
团队绩效与激励的关系
正向关系
相互作用
有效的激励措施可以提高团队成员的 工作积极性和满意度，进而提升团队 整体绩效。
组织行为与团队管理
组织行为与团队管理组织行为学（Organizational Behavior，简称OB），是研究关于人在组织中的行为、态度、动机和效率等方面的学科。
它不是一门新兴的学科，而是由经济学、心理学、社会学、管理学等多个学科交叉而来。
团队管理是指通过协调团队内部各个成员的作用和潜能，制定和实现团队共同目标的行为过程。
一、组织行为学的重要性1.1 情商的重要性情商是指人在认知自我、认知他人、理解社会情感、处理情感、控制情绪上表现的能力。
在组织中，能够合理控制情感、处理情绪的人更容易取得他人的支持，提高自己在组织中的地位。
1.2 管理者的夹层夹层现象是指存在于组织中的中层管理阶层的一种窘境，随着企业的发展，夹层管理人员的晋升和职位更替将会更加频繁，因此适应能力和管理能力将成为他们衡量自身能力水平的重要因素。
1.3 激发员工积极性员工积极性是组织行为的一项重要指标，具有很高的针对性和持续性。
组织在设立职业晋升、薪酬奖励、培训发展等政策时，应考虑到员工的个性和特点，让员工更有挑战和幸福感。
二、团队管理的重要性2.1 员工凝聚力团队管理的核心是激励、引导和管理团队，通过不断的提高员工福利、建立好的人际关系等方式增加员工对企业的忠诚度和归属感。
这样能促进员工的凝聚力，提高员工效率。
2.2 提高创新能力成功的企业团队管理能够轻松地调动员工的积极性，激发员工的灵感和创造力，在提高团队创新能力方面发挥着重要作用。
2.3 提高领导力好的团队管理能够让企业更好地进行组织工作，增强企业中高层管理者的领导能力，为企业的高层决策提供更有力的支持。
三、组织行为与团队管理的关系3.1 团队管理是组织行为的一个视角从团队行为的角度来看，团队管理是组织行为的一个视角，是团队的行为与管理的有机结合体。
组织行为学通过对员工行为和心理的研究，可以为团队管理提供指导和建设。
3.2 组织行为影响团队管理组织行为的相关活动是团队管理的前提，组织行为影响着团队的间隔、关系和表现。
组织行为学与团队管理
组织行为学是一门研究组织中员工行为和组织管理的学科，它关注的是个体与组织之间的相互作用以及组织内部的协调与管理。
而团队管理则是组织行为学的一个重要领域，它着重于如何有效地领导、激励和管理团队，以实现组织的目标。
在当今的商业环境中，团队管理已经成为组织成功的关键因素之一。
有效的团队管理可以提高团队的生产力和创造力，增强团队成员之间的合作和沟通，从而增强组织的竞争力。
因此，深入了解和应用组织行为学原理对于团队管理者来说至关重要。
首先，组织行为学为团队管理者提供了深入了解员工行为的理论基础。
通过学习组织行为学，团队管理者可以了解员工的动机、决策过程、沟通模式等方面的知识，从而更好地理解团队成员的行为和反应。
这有助于团队管理者更好地调动团队成员的积极性和激励团队成员进行合作，提高团队的绩效。
其次，组织行为学还为团队管理者提供了解决团队内部冲突和问题的方法和工具。
团队内部常常会出现沟通不畅、利益冲突等问题，这些问题会影响团队的凝聚力和工作效率。
通过组织行为学的知识，团队管理者可以学会如何分析和解决这些问题，促进团队成员之间的良好合作。
此外，组织行为学还为团队管理者提供了有效的领导和激励方法。
领导是团队管理的核心，而有效的领导可以激励团队成员充分发挥自己的能力。
组织行为学的理论可以帮助团队管理者了解不同的领导风格和方法，并学会如何根据团队成员的特点和情况来进行灵活的领导和激励。
因此，组织行为学与团队管理是相辅相成的。
团队管理者通过深入学习组织行为学的理论和知识，可以更好地理解和引导团队成员的行为，解决团队内部的问题，并有效地激励团队成员，从而提高团队的绩效和创造力。
在今后的团队管理实践中，团队管理者应该不断地学习和应用组织行为学的理论，不断提升自己的管理水平和能力，为组织的发展做出更大的贡献。
简述团队的特征组织行为学
简述团队的特征组织行为学
团队是由两个或更多个人组成的互相依赖的小组。
团队的特征包括共同目标、相互依赖、互补技能、相互信任、有效沟通和协作。
在团队中，每个成员都有自己的角色和职责，以实现共同的目标。
团队成员之间需要相互支持和合作，以共同创造成功。
团队的组织行为学包括了领导风格、决策过程、沟通方式和组织结构等方面。
团队的领导者需要运用不同的领导风格来激励和管理成员，以达成目标。
决策过程需要权衡各种因素和利益，以做出最佳决策。
沟通方式需要清晰、准确和及时，以确保每个成员都理解任务和目标。
组织结构需要合理，以确保团队的效率和灵活性。
团队的组织行为学是团队成功的关键，需要不断改进和优化。
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团队管理组织行为学
运用团队就一定能成功吗？ 团队不是万金油，美国的一项调查指出， 在1000家公司中，只有20%的团队取得 了预期的成功，其余的80%都夭折了
怎么办？
团队管理组织行为学
主要内容
什么是团队？ 团队与群体有什么区别？ 团队为什么盛行？ 如何构建高绩效团队？
团队管理组织行为学
小成功靠个人， 大成功靠团队。 —比尔•盖茨
团队管理组织行为学
假如我是CEO
环境：顾客需求多样化且变化快；要求价
格更便宜、交货周期短
成本低、效率高、
反应快
任务：需要多种技能或经验的任务、比较
复杂的任务、或者需要协调多个部门的工
作才能完成的任务
群体工作
多部门配合
怎么办？
团队管理组织行为学
团队
装配线上的团队
在很多美国公司和全球性组织中越来越多地应用了工作团 队这种组织形式。Square D是美国的一个主要的电器设备 制造商。1988年，该公司决定在肯塔基州的列克星敦 (Lexington)工厂采用工作团队来改善产品质量，加速对顾 客订货的响应，提高生产率。
他们的经验是什么呢？
每天都从团队会议开始。该公司共有800名雇员，每20-30 个人分成一个自我管理的团队。在工厂里，每个团队就像 一个小型工厂一样运作。团队成员控制他们自己的工作， 他们有权做出决策，不必请示管理者。从头至尾，雇员团 队全权负责他们的产品。一个雇员描述了团队成员的作用： 现在如果我看到不满意的事情，我就停止装配线的生产。 但是过去不能这样做,老板告诉你怎样做，你就得怎样做， 现在如果我不喜欢，我就可以停止生产线。
列克星敦工厂花了工资的4%用于雇员的训练，取得了令 人满意的结果。当机器发生故障时工人不再等维修人员， 自己就能修理，他们在工作中表现出了一种自豪感和做好 工作的更大的承诺。管理者非常高兴，产品不合格率降低 了75%， 对顾客订货的响应从过去的6周下降到了3天。
团队管理组织行为学
目前，80%的《财富》500强企业中， 至少一半或一半以上的员工以团队方 式工作。68%的美国小型制造公司， 在生产领域中运作团队。
团队管理组织行为学
团队与群体的区别
信息共享 中性
个体责任 随机的和不同的
工作群体
目标 协同 责任 技能
集体绩效 积极 个体责任与共同责任 相互补充的
团队管理组织行为学
工作团队
团队类型
问题解决型团队
自我管理型团队
团队管理组织行为学
团队类型
多功能团队（或交叉功能团队）
团队管理组织行为学
1990年10月29日，美国波音公司正式启动研发播音777的项目。 而在这次的设计阶段，美国波音公司采取了完全有别于波音公司 其他产品的团队模型。
团队管理组织行为学
Square D的管理者引进团队的决策不是轻率地做出的。管 理者意识到，过去工人在装配线上从事的是一项专门的任 务，他们从来看不到他们制造的成品。现在工人要在装配 线上从头到尾管理自己的产品。为了有效地完成这一转化， 必须对工人进行培训。培训内容包括帮助雇员了解作为团 队成员应如何工作，学习如何解决问题，如何掌握新技术， 学习如何更好地为顾客服务。
波音公司的第二次商业豪赌（第一次为音747的 研制）—— 777项目，为了确保计划的成功，动用了大量的横向、纵向人才， 调动了行业中最顶尖的力量，组成了一支多功能的团队，套用波 音公司的话，打造了“一起工作”的哲学。
“一起工作、一起交流、一起探索、一起创造。”
团队管理组织行为学
团队类型
虚拟团队
团队认知
什么是团队
团队是指由两个或两个以上的人所组成的特殊群
体，它通过全体成员的共同努力能够产生积极的协 同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效永远
大于个体成员绩效的总和。
1+1>2
团队管理组织行为学
团队认知
什么是团队
团队是指是一群为数不多的雇员，他们的知识、
技能互补，他们承诺于共同的行为目标，并且保 持相互负责的工作关系，共享共同的绩效。（俞 文钊，2010）
团队管理组织行为学
为什么团队如此普及？
团队管理组织行为学
团队盛行
➢ 应对变化 ➢ 提高组织运行效率 ➢ 更好利用雇员的能力 ➢ 有效激励
团队管理组织行为学
如何塑造高绩效的团队?
团队管理组织行为学
1、外界条件 • 充分的资源 • 领导 • 信任的氛围 • 绩效评估与奖励体系
2、团队构成 • 能力 • 人格特点 • 角色及多样化 • 团队规模 • 灵活性 • 对团队工作的偏爱
Technology
是在不同地域空间的 个人通过信息技术进 行合作的团队组织形 式。虚拟团队不需要 成员之间的密切的面 对面接触来工作，可 以跨时间、跨地区甚 至跨组织地工作
团队管理组织行为学
思考：虚拟团队与面对面的团队相 比，其差异体现在哪里？
缺少副言语和非言语线索 有限的群体互动 克服时间限制和空间限制的能力
第五节 团队管理
团队管理组织行为学
在非洲的草原上 如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观
景象，那是什么来了呢？
——是蚂蚁军团来了！
据估计，21世纪的重大创造性活动都将依赖于 跨国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。
在设计初期，波音公司就与美国联合航空公司、全日空航空公司、 英国航空公司、日本航空公司和香港国泰航空公司等进行了广泛 深入的讨论，来确定开发新飞机的结构布局，力争产品最大限度 地满足全世界航空公司的需要，打造世界上“以客为本”的产品。
波音公司与日本三菱、川崎和富士重工业株式会社签定了风险分 担伙伴协议。协议约定，日本承担777结构工作的20%，其中日本 的三菱重工业株式会社和川崎重工业株式会社负责机身表面、富 士重工业株式会社负责机翼中央部分。同时，波音公司还与俄罗 斯的伊留申飞机公司合作，共同设计机舱行李架。
团队管理组织行为学
团队的特征
团队成员超过两人，但是人员规模必须受 到限制，一般来说，人员规模应当在2-25人 之间，最好在8-12人之间。
团队成员具有不同的技能、知识或经验， 每个成员都能对团队做出不同的贡献。
团队成员共同承担团队成败的责任。 团队的建立是以完成团队的共同目标为主
要任务的。