供应链管理及业务外包共85页
供应链管理中的业务外包(精)
分担风险
业务外包可以帮助银行实现风险分散 通过业务外包，银行可以与服务商共同分 担风险。银行自助设备运营过程中存在一 定风险，将日常运营维护委托给外包公司 后，风险点转移至公司，银行只监督公司 日常维护工作，并对其维护效果进行考核 即可，很大程度上降低了银行的风险。
第一节 业务外包概述
(4)使用企业不拥有的 (5)降低和控制成本、节约资本(资金) 三、业务外包的现状（举例）
第一节 业务外包概述
四、业务存在外包的问题 (1)丧失关键的技能(Know-how)或发展错 误的 (2)在交叉职能上技能的丧业务外包
第六章 供应链管理中的业务外包
第一节 业务外包概述
第二节 业务外包决策
本 章 小 结
第一节 业务外包概述
阅读（P125）+思考：
供应链管理注重的是什么？ 外包是哪种管理导向？
第一节 业务外包概述
一、业务外包的概念 (一)什么是业务外包 企业核心竞争力 “控制导向” “关系导向” 利用其他企业的资源来弥补自身的不足
(二)业务外包的理论解释 (1)劳动分工理论 业务外包可以看成是劳动分工的延伸
三星电子的核心竞争力
过去5年中，三星共获得19项工业设 计奖，获奖总数首次超过了美国的苹果公 司跃居首位。用户直接感受的不是科技原 理，而是从科技走向艺术和实用的产品。 三星以设计取胜，设计上的成功绝非偶然 ，三星的先进设计背后起支撑作用的是技 术优势。三星集团在全球各地设立了多家 设计学院,主要为三星旗下子公司提供产 品设计指导，并为年轻设计师提供专业的 培训。
供应链管理环境下的企业业务外包
供应链管理环境下的企业业务外包随着全球化和市场竞争的加剧，企业的经营模式也在不断演变。
企业为了提高竞争力和降低成本，越来越多地将一部分业务外包给专业的供应商处理。
在供应链管理环境下进行业务外包，不仅能够降低企业的运营成本，还能够减少经营风险，提高生产效率和质量，实现更好的资源配置和创新能力。
首先，供应链管理环境下的企业业务外包能够帮助企业降低运营成本。
外包能够将原本由企业内部完成的业务交给专业的供应商处理，可以减少企业的成本投入。
企业可以通过与供应商签订合同，明确服务内容、质量要求、交付时间、费用等方面的细节，确保外包服务的可控性和可预测性。
同时，通过外包，企业能够将一部分固定成本转变为变动成本，根据实际需求来调整服务规模，进一步降低运营成本。
其次，供应链管理环境下的企业业务外包能够减少经营风险。
在供应链中，企业可能面临原材料供应不稳定、市场需求波动、交付延迟等风险。
通过选择合适的供应商进行业务外包，企业能够将部分风险转移给供应商，在一定程度上降低自身的经营风险。
同时，外包能够提供更多的选择余地，如果合作的供应商不能够满足企业的需求，企业还可以选择其他供应商，保证业务的连续性和稳定性。
再次，供应链管理环境下的企业业务外包能够提高生产效率和质量。
供应链中的每个环节都有自己的专业知识和技能，通过业务外包，企业可以将业务交给专业的供应商处理，能够更好地利用供应商的专业知识和技术优势，提高生产效率和质量。
供应商可以根据企业的需求，进行专业的生产和加工，减少错误和浪费，提高产品的质量和交付效率。
企业可以通过与供应商进行良好的协调和沟通，实现供应链的有效协同效应，提高整个供应链的生产效率和质量。
最后，供应链管理环境下的企业业务外包能够实现更好的资源配置和创新能力。
企业可以通过外包，将一部分的资源交给供应商进行管理，从而实现更加灵活的资源配置。
供应商能够根据自身的资源和能力，更好地与企业进行协同，共同实现企业的战略目标。
供应链管理环境下企业业务外包
供给链管理环境下的公司业务外包一、什么叫业务外包？供给链管理着重的是公司核心竞争力，重申依据公司的自己特色，特意从事某一领域、某一特意业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必定要求将其余非核心竞争力业务外包给其它公司，即所谓业务外包（business process outsourcing--BPO）。
比如，柯达公司（Kodak ）和宝丽来公司（Polaroid ）这两个主要竞争敌手以前什么都自己生产，而此刻则将愈来愈多的工作分包了出去；瑞士的雀巢公司（Nestle Corp）在世界各地拥有 495家工厂，但它多半以上的产品以及几乎所有的包装业务还要由其余公司来生产；而象美国加州的帕塔戈尼亚公司（Patagonia Corp ）这样一些生产高质、耐穿服饰的名牌公司，竟没有一家眷于它自己的工厂。
事实上，很多有名公司都在采纳形式不一样的外包业务。
如IBM 、微软、屈臣氏、美标等公司均采纳部格外包模式。
跟着网络的盛行、人们观点的改变，外包的可行性也愈来愈大。
业务外包将成为公司管理的新特色。
业务外包的内涵是：以长久合同的形式，将公司的某项业务交由外面业务供给者去达成，以便公司集中资源于经过认真精选的少量拥有竞争力的核心业务，也即集中在那些使他们真实差别于竞争敌手的技术和知识，并与这些公司保持密切的合作关系。
据IDC（Internet DataCenter ，互联网数据中心）的资料，全世界1998年外包服务方面的开支为990亿美元，美国在这方面居当先地位，为515亿美元，占所有外包开支的52% .IDC预计，到 2003年全世界资源外包服务开支将打破1510亿美元，美国将超出810亿美元；全世界外包服务市场的均匀年增加率约为 12.32% ，而亚太地域将为15.1% 。
美国《财产》杂志也有报导，当前全世界年收入在5000万美元以上的公司广泛展开了业务外包。
邓百氏公司《1998年全世界业务外包研究报告》表明，全世界年营业额 5000 万美元以上的公司1998年业务外包的开支上涨到27% ，比 1997年23%的升幅又有提升，全世界业务外包的总开支增至近2350亿美元。
供应链管理下的物流业务外包分析
供应链管理下的物流业务外包分析提要新的供应链管理模式下，越来越多的企业意识到先进有效的物流已成为企业成功的关键。
为提高企业的核心竞争力，业务外包不失为一个好的决策。
关键词：供应链管理；业务外包；决策分析马·克里斯多弗曾说，“在竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争。
”随着市场环境的变化和客户期望的不断提高，传统的生产和供应模式已经很难满足要求。
竞争的压力迫使企业改变模式以提高竞争能力，获得生存和发展，供应链管理(SCM)模式因此应运而生。
供应链和供应链管理已经和正在改变着每一个企业在全球经济格局中的位置。
实践证明，成功地运用供应链和供应链管理已经成为企业拥有竞争优势的法宝。
一、供应链管理模式下的“业务外包”(一)业务外包战略的兴起。
在供应链管理背景下，物流业务外包应运而生。
这是因为随着当前企业之间的竞争日益激烈，原来纵向一体化的经营战略不仅未为企业带来预期的利润，而且组织规模的扩大反而导致企业结构臃肿，反应迟缓，资源未能获得最高效率的应用，企业开始重新配置供应链，企业的组织方式正是在这种整体战略设计下，围绕核心能力展开的。
要保证产品的市场竞争力，需要快速的研发能力，高质量、高柔性的生产能力，完善发达的销售能力，全方位的物流能力，而企业的资源和能力是有限的，外包使企业能集中有限资源，培育核心竞争力，创造竞争优势。
这样，企业就突破了传统的“内部资源选择”战略。
(二)企业实施业务外包的原因。
从长远来看，企业实施业务外包有以下几个原因：一是释放企业资源。
企业除了要处理核心业务外，还有其他次要业务需要处理，通过向外配置次要业务，企业可以把释放出来的资源集中处理更具增值性的核心业务，从而更好地为用户服务。
二是分担风险。
企业可以通过向外配置资源，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，从而使企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。
三是加速重构优势。
企业重构需要花费企业很长时间，并且获得效益也要很长时间。
供应链管理中的业务外包ppt课件
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
第二节、业务外包决策
一、业务外包的的主要方式 二、业务外包的主要项目 三、有效的管理业务外包
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
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三、有效的管理业务外包
• 找出本企业的核心业务 • 确定把哪些业务实施外包 • 确定外包承包商 • 管理外包双方的伙伴关系
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横向一体化
• 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产 品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：
•
① 扩大原有产品的生产和销售；
•
② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展；
一、业务外包的概念
1、相关数据 2、业务外包的定义
形成核心竞争力，其他非核心竞争力外包给其他 企业 3、业务外包的核心 优秀人才集中起来为我所用 4、纵向一体化 横向一体化 物流一体化
供应链管理——业务外包
一、业务外包原因
• （二）业务外包带来的优势
–1.强化核心竞争力 –2.增营成本
二、业务外包的主要方式
• （一）几种基本类型的外包
–1.传统性外包 –2.协作性外包 –3.企业业务转型外包
为什么外包？
控制 成本
为了获得 特殊技能
1 Reaso2n
4 为了转 嫁风险
3
将固定成本转 变为可变成本
为了改善 5 服务
为了保持客 观性 8
Reason
6 为了实施流 程控制
为了集中治 理时间
7
一、业务外包原因
• （一）纵向一体化不适应变化的市场
–1. 更注重高价值生产模式，更强调速度、专门知 识、灵活性和革新。
• （二）具体的业务外包方式
–1.临时服务和临时工 –2.子网 –3.与竞争者合作 –4.除核心竞争之外的完全业务外包
（三）外包的发展阶段
第一阶段：制造业外包 国际制造业转移 劳动密集型产业
第二阶段：服务外包 国际服务业转移 知识密集型产业
三、业务外包的实施
• （一）实现业务外包应具备的基本条件
–1.外部条件 –2.内部条件
• （二）企业内部的分析和评估 • （三）评估自己的需求并选择服务提供商 • （四）外包的实施和管理阶段
–应注意事项：外包成本、外包反应速度、外包服 务质量
外包风险案例
皇冠设备制造公司是美国一家十分优秀的叉车 设备制造公司,在美国市场上占有率名列前茅。这 一方面源于其卓越的制造能力,另一方面也得益于 与著名设计企业RS公司的战略合作.三十年来，RS 公司凭借其领先世界的卓越设计开发能力，给皇 冠设备捧回了多项大奖，为皇冠的长期屹立立下 了赫赫功勋。但是，天有不测风云，RS公司被他 人高价收购，并退出了与皇冠公司的合作，从而 给皇冠公司以致命一击。最终，皇冠公司被迫召 集RS公司得力旧部，重建自己的设计开发部门…
供应链管理及业务外包
与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务，同时建立合同执行和变更管理制度，确保合同的有效执行和及 时调整。
CHAPTER 03
业务外包策略
外包决策制定
基于核心竞争力
企业应基于自身的核心竞争力进 行外包决策，将非核心业务外包 出去，以降低成本、提高效率。
考虑成本效益
企业在决定外包时，应全面考虑 成本效益，不仅要考虑外包带来 的直接成本节约，还要考虑外包
供应链协同的定义与重要性
定义
供应链协同是指企业之间通过协商、合作和信息共享，实现整体供应链的优化和效率提升。
重要性
在竞争激烈的市场环境中，供应链协同能够帮助企业提高响应速度、降低成本、提升质量，从而获得 竞争优势。
信息共享技术与应用
要点一
技术
信息共享技术包括物联网、云计算、大数据、人工智 能等，为企业提供高效、实时的信息交互和决策支持 。
1 2 3
供应商整合
与供应商建立长期战略合作关系，通过集中采购 、纵向整合等方式优化供应链资源。
物流优化
采用先进的物流管理技术和方法，如仓储管理、 库存控制、运输调度等，提高物流效率和降低成 本。
信息共享
通过供应链协同管理，实现信息共享和业务协同 ，提高供应链的透明度和响应速度。
风险管理策略与工具
讨论贸易壁垒（如关税、配额等）如何影响全球供应链的布局和运 作。
应对供应链中断
分析供应链中断的原因（如自然灾害、政治动荡等），并讨论应对策 略。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
可能带来的隐性成本。
评估外部环境
企业应评估外部环境，包括市场 变化、政策法规、技术发展等，
以制定合理的外包策略。
供应链管理模式的产生及业务外包管理(ppt 72页)
• 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 • 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 • 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次 多 • 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳 定和控制为主
在这种思想指导下，企业为了最大限度地 掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经 营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了 “高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所 有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把 分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务 范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。
• 企业间资金流管理（汇率、成本等问题）
• 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等
信息流
第二层 供应商
第一层 供应商
供 应 链 业 务 流 程
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
客户服务管理 需求管理
营销 财务
订单配送
制造流程管理 采购
产品开发与商品化
反向物流(回流)
这就是人们说的：
1.纵向一体化(Vertical Integration)
2.“大而全”、“小而全”
（二）“纵向一体化”管理模式的主要弊
端 •
增加企业投资负担
• 承担丧失市场时机的风险
• 迫使企业从事不擅长的业务活动
• 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
• 增大企业的行业风险
• 电子商务集约化的节省交易费用方面的潜 力不能发挥出来
——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59% 的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能 节省11.61%的交易费用
三、管理模式的转变
从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中 形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企 业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源 发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞 争中的主动地位。
第3章供应链合作与业务外包
◆ 控制权分散 ◆ 存在转换成本 ◆ 商业秘密泄露 ◆ 行业技能的依赖性 ◆ 缺乏评价基准、不易经济量化 ◆ 存在意外费用或额外负担 ◆ 内部员工的抵触 ◆ 供应容易受到限制 ◆ 长期合同的约束 ◆ 市场需求变化时，供应商灵活性不足
思考作业题
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四、供应链合作伙伴的选择原则及步骤LOGO
❖供应链合作伙伴的选择原则 ❖供应链合作伙伴的选择步骤
1、供应链合作伙伴的选择原则
LOGO
❖系统全面性原则 ❖简明科学性原则 ❖灵活可操作性原则 ❖合作伙伴数量控制原则
合作伙伴的综合评价指标体系
LOGO
2、供应链合作伙伴的选择步骤
❖ 分析市场竞争环境(需求、必要性) ❖ 确立合作伙伴选择目标 ❖ 制定合作伙伴评价标准 ❖ 成立评价小组 ❖ 合作伙伴参与 ❖ 评价合作伙伴 ❖ 实施供应链合作关系
➢ 供应链合作关系的定义 ➢ 供应链合作关系的特征 ➢ 供应链合作关系的产生与发展
LOGO
供应链合作关系的定义
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❖ 供应链合作伙伴关系 是指：在供应链内部 两个或两个以上独立 的成员之间形成的一 种协调关系，以保证 实现某个特定的目标 或效益。
❖ 实施供应链合作关系就意味着新产品/技 术的共同开发、数据和信息的交换、市场 机会共享和风险共担。
原则及步骤
一、供应链合作伙伴的类型
LOGO
重要合作伙伴和次要合作伙伴
增值率%
有影响力的 合作伙伴
低 普通
合作伙伴
高
战略性 合作伙伴
高 竞争性/技术性
合作伙伴
低
图3-2 合作伙伴分部矩阵
竞争力
二、供应链合作伙伴选择的影响因素 LOGO
供应链管理模式的产生及业务外包管理
供应链管理模式的产生及业务外包管理供应链管理是指企业在生产和销售过程中，全面管理供应链上的各个环节，以实现资源的高效利用，降低成本，提升客户价值的管理方法。
随着全球化和信息技术的不断发展，供应链管理在企业中的重要程度也日益突出。
而业务外包管理是指企业将一些非核心业务外包给专业的第三方服务提供商进行管理和执行。
供应链管理模式的产生主要是由于全球化和信息技术的影响。
全球化使得企业面临更加激烈的竞争压力，需要通过提高供应链的效率来降低成本和提升竞争力。
而信息技术的进步使得企业能够更好地掌握供应链上的信息和数据，从而更好地进行供应链管理。
此外，随着市场对个性化产品和服务的需求不断增加，传统的供应链模式已经无法满足市场的需求，因此企业需要转变供应链管理模式，以适应市场的需要。
供应链管理模式的主要特点是整合和协调。
它要求企业充分整合供应链上的各个环节，包括供应商、生产、物流、销售等，提高流程的效率和协调度。
同时，它还要求企业与供应链上的各个参与方进行合作和协作，共同推动供应链的发展和管理。
在供应链管理中，业务外包管理发挥着重要的作用。
通过将非核心业务外包给专业的第三方服务提供商，企业能够更好地集中精力和资源在核心业务上，提升核心竞争力。
同时，业务外包还能够降低企业的成本，提高效率和灵活性。
此外，业务外包还能够帮助企业从供应链的角度进行管理，更好地控制供应链上的各个环节，实现供应链的协同发展。
在进行业务外包管理时，企业需要注意一些问题。
首先，企业需要明确外包的目的和需求，确保外包能够实现预期的效果。
其次，企业需要选择合适的外包服务提供商，对其进行充分的调研和评估。
此外，企业还需要建立合理的合同和管理机制，确保外包服务提供商能够按照企业的要求进行管理和执行。
同时，企业还需要进行外包管理的监督和评估，以确保外包能够持续发展和提供优质的服务。
总之，供应链管理模式的产生与全球化和信息技术的发展密切相关，它要求企业在供应链的各个环节上进行整合和协调，以提高效率和客户价值。
第六章 供应链管理中中的业务外包
第六章供应链管理中中的业务外包进入21世纪，全球产业模式发生了深刻的变革，技术创新推动了生产力的发展，市场的变化则使企业间的竞争进一步加剧。
传统的“纵向一体化”模式已经不能适应技术。
基于供应链管理的业务外包模式正是在适应这一变化的基础上产生的，企业将自己的业务集中在拥有核心技术、能够增加最大附加值的环节，技术、能够增加最大附加值的环节，而将自己不具备优势的业务外包或独立分离出去，它体现了企业在新的竞争形式下，，通过不断发掘进而强化自身核心竞争力。
第一节业务外包的概述一、业务外包的含义1990年，美国学者普拉哈拉德年和哈默尔和哈默尔（Hamel）在其《企业核心能力》一文中正）在其《企业核心能力》式提出业务外包（Outsourcing）概念。
据他们的观点，所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。
业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是企业的核心竞争优势，，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最专业的公司去做。
也就是说，最专业的公司去做。
也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他业务外包给最好的专业企业去做。
供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，获得比自制更高价值的资源，那么则应该选择业务外包。
在当今的时代，企业之间的竞争将不再单个企业与单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这就要提高供应链的整体竞争优势，而这种竞争优势又是来源于供应链中各个企业的核心竞争力的提高。
因此，供应链中的企业实施业务外包是提高企业核心竞争能力的有效手段。
二、业务外包的作用1．降低和控制成本，节约资金资本。
供应链管理中的业务外包
供应链管理中的业务外包随着全球化的加速和企业竞争的日益激烈，供应链管理已经成为企业运营的关键因素。
其中，业务外包已成为供应链管理中的一种重要策略。
本文将探讨供应链管理中业务外包的概念、优势、风险以及应对策略。
业务外包是指企业将其内部业务流程或职能外包给外部服务提供商，以优化企业资源配置、提高效率和竞争力。
在供应链管理中，业务外包通常涉及将特定的供应链活动或环节外包给专业的第三方公司或团队，如物流、采购、库存管理等。
降低成本：通过将非核心业务外包给专业公司，企业可以降低人力、物力、财力等成本。
提高效率：外包公司通常具有更专业的技能和更高效的管理系统，能够提高企业的运营效率。
聚焦核心业务：外包非核心业务使企业能够专注于其核心能力和业务发展。
增强灵活性：外包公司通常具有更强的适应性和灵活性，能够快速响应市场的变化。
信息泄露风险：与外部服务提供商共享敏感信息可能存在信息泄露的风险。
依赖风险：过度依赖外部服务提供商可能导致企业在供应链中的话语权减弱。
质量控制风险：外包可能影响产品质量和客户满意度。
合同管理风险：外包合同可能存在违约风险，如服务质量不达标、延迟交货等。
合理选择服务提供商：企业应选择具有良好信誉和专业能力的服务提供商，并与其建立长期合作关系。
加强信息安全管理：企业应建立完善的信息安全管理制度，确保敏感信息不泄露。
建立风险管理机制：企业应建立风险管理机制，对外包过程中可能出现的风险进行预测、评估和管理。
强化合同管理：企业应制定严格的合同条款，明确双方的权利和义务，并设立相应的违约处罚机制。
保持沟通与协调：企业应与外包服务提供商保持密切的沟通与协调，确保供应链的顺畅运行。
培养核心竞争力：企业应注重培养自身的核心竞争力，以降低对外包的依赖。
定期评估与调整：企业应对外包业务进行定期评估，并根据评估结果进行调整，以确保达到预期效果。
在供应链管理中实施业务外包具有显著的优势，但也存在一定的风险。
企业应通过合理选择服务提供商、加强信息安全管理、建立风险管理机制、强化合同管理、保持沟通与协调、培养核心竞争力以及定期评估与调整等措施来降低风险并充分发挥业务外包的优势。
业务外包和供应链采购管理
业务外包和供应链采购管理1. 业务外包概述业务外包是指企业通过将内部部分非核心业务委托给外部专业机构或个人进行管理和运营，以降低成本、提高效率和专业水平的一种管理方式。
随着全球经济一体化的加深，业务外包在各行各业中得到了广泛应用。
1.1 业务外包的优势•成本削减：通过与外部供应商签订合同，企业可以降低内部运营成本，减少固定人工及设施投入。
•管理专业化：外部供应商通常在某一领域拥有专业技能和经验，能够提供高质量的服务和更好的管理效果。
•灵活性和效率提升：企业通过外包能够更加灵活地调整业务规模与需求，并有效提升生产效率。
1.2 业务外包的风险•信息泄露：委托外部供应商处理企业核心业务时，涉及到信息安全风险，如数据泄露、知识产权侵权等。
•运营失控：业务外包过程中，企业难以控制外部供应商的业务处理，可能导致运营失控和服务质量下降。
•委托方与外部供应商利益冲突：由于委托方与外部供应商之间的利益差异，可能导致委托方无法获得最佳服务效果。
2. 供应链采购管理基础供应链采购管理是指企业与供应商之间的采购活动，并管理供应链上的物流和运输等相关环节，以确保生产过程的顺利进行。
通过合理的供应链采购管理，企业能够降低采购成本、提高供应链效率和产品质量。
2.1 采购策略•供应商选择：选择合适的供应商是供应链采购管理的关键步骤。
企业应根据供应商的质量、价格、交货时间等因素进行评估，并建立供应商评估体系。
•采购成本控制：企业应考虑到采购成本包括直接成本（采购价格）和间接成本（运输费、关税等），制定合理的采购成本控制策略。
•供应链合作：与供应商建立长期稳定的合作关系，可以提高供应链的效率和可靠性，降低供应链管理成本。
2.2 采购管理流程•需求计划：根据企业的生产需求和销售预测，制定采购计划，明确采购的物料类型、数量等。
•采购申请：根据需求计划，内部部门提交采购申请，并经过审批流程。
•供应商选择和谈判：根据采购申请，企业通过招标、询价等方式选择供应商，并进行价格谈判和合同签订。
供应链管理及业务外包
需求的变动会随着提前期的增长而增大，并且提前期越长， 需求变动的变化引起的订货量就越大。
处理牛鞭效应的方法：
1、减少不确定性 2、减少变动性
3、缩短提前期
4、加强供应链的协调，建立有效的战略联盟。 5、提高预测精度
6、订货分级管理 7、合理分担库存
8、采用外包服务。
实现供应链管理的意义
什么是供应链管理
供应链管理：就是使供应链运作达到最优化， 以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足 最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、 资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的 产品以合适的价格，及时准确地送到消费者手 上。
供应链管理要点:
把对成本有影响和对满足顾客需求起作用的每一 方考虑在内 ,甚至顾客的顾客, 供应商的供应商 ； 目的追求效率和整个系统费用的有效性；
运作层的活动指日常决策，如计划、估计提前期、
安排运输路线、装车等。
供应链管理的产生
企业运作管理模式的变革——供应链管理产生
制造资源计划(MRPII) 准时生产制(JIT)
精细生产和精细供应
•推动式系统
•拉动式系统
•消除浪费
•根据需求订购物料 •来自最终用户的固定 •库存,在制品占用最小
•减 少 安 全 库 存和 周 转 需求量
冰山
产品在最终市 场上的竞争
核心竞争力 和供应链的 竞争
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。 传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从
需求市场到供应市场”。
供应链管理的概念是一个观念上的创新。
供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。
供应链上有5种基本“流”在流动：