大唐煤制天然气项目的借鉴

大唐煤制天然气项目的借鉴大唐是我国煤制天然气工业的领军者，已经开工建设的克旗和阜新煤制天然气项目全部建成后，将形成80亿立方米/年的SNG产能，占2010年中国天然气产量945亿立方米的%。

——大唐克旗煤制天然气项目大唐克旗40亿立方米/年煤制天然气项目于2009年8月获得国家发改委核准，总投资亿元。

项目主要建设内容包括碎煤加压气化炉48台，低温甲醇洗装置6套，甲烷合成装置6套。

截至2011年12月，项目一期13.4亿立方米/年装置已基本建成，进入全面试车阶段，预计将于2012年6月投产。

项目产品SNG将通过自建管道供应北京的民用燃气，输气管线全长318公里，预计将于近期建成。

——大唐阜新煤制天然气项目大唐阜新40亿立方米/年煤制天然气项目于2010年3月获得国家发改委核准，总投资亿元。

项目一期同样采用碎煤加压气化炉，二期和三期仍在进行气化炉选型。

截至2011年12月，项目一期13.4亿立方米/年装置已经开工建设，预计将于2012年底投产。

配套输气管道工程也已开工建设，将产品SNG供应沈阳、铁岭、抚顺、本溪等城市，线路全长343公里。

为了提高煤制天然气项目的竞争力，大唐进行了积极而有效的尝试。

首先，提高设备和催化剂的国产化率，以降低投资和运行成本。

阜新煤制天然气项目一期采用的主要设备国产化率已达到90%以上，节省资金亿元。

此外，大唐就甲烷化成套工艺技术开发和甲烷化催化剂开发与工业示范生产进行了自主化攻关，被列入了国家“863”重点项目之一，未来项目将可以使用自主生产的甲烷化催化剂。

其次，大力开展副产品的综合利用。

大唐克旗项目副产焦油万吨、石脑油万吨、粗酚万吨、硫磺万吨、硫铵万吨。

依托大唐克旗项目的副产品，赤峰国能化工科技有限公司将建设45万吨/年煤焦油加氢、6万吨/年粗酚精制和10万吨/年酚醛树脂项目。

通过引入第三方公司开发深加工项目，大唐克旗煤制天然气项目解决了副产品的销售问题。

最后，根据实际情况采取合理的产品输送方案。

大唐克旗项目和大唐阜新项目距离各自目标市场较近（300公里左右），因此没有进入现有天然气管网，而是采用自建输气管道的方式，虽然增加了一次投资，但降低了产品运输成本。

中国规划和建设中的煤制天然气项目超过30个，总投资超过五千亿元。

亚化咨询认为，未来煤制天然气将成为中国天然气供应的重要组成部分。

大唐煤制天然气项目规划和建设过程中思路和经验，值得其他投资者和中国煤制天然气行业的关注和借鉴。

如何建立企业技术创新体系作者：陈宗舜来源：CMJ 中国机械与金属在讨论创新时，人们往往只知道科技促进生产力的发展，而实际上只有具备一定的先决条件，资金、人力资源的作用才能得到最佳的发挥。

因此，在研究产品创新时不仅要研究技术，也要研究创新的机制和制度。

目前，机床工具行业产品的研发、设计基本依靠引进，从而导致了大部分企业在巿场开拓、成套技术服务、快速反应能力等方面略显不足。

因此，在研究产品创新方法、创新工具包括数字化技术的同时，必须建立产品研发创新的组织体系。

图1是国外企业现代产品开发组织系统图，包括开发研究与产品工程两个部门。

产品开发研究部门是基础性研究，为产品工程部门提供产品开发技术：包括新技术、新结构及基型产品或模块、通用零部件及CAD/CAE/PDM/CAPP/CAM等系统平台的建立。

产品工程部门则利用产品开发部门提供的产品开发系统、新技术、新结构及基型产品或模块及通用零部件等，设计出用户需要的产品。

图2为矩阵式组织结构，其中面向用户的是项目小组，研发专业机构是为项目小组提供基础性研究的基型产品或模块及通用零部件等，形成产品研发创新与用户合同工程的良性循环。

图1 现代产品开发组织系统但目前大部分企业没有把研发部门与工程部门分开，可以说只有面向用户的项目组织。

原来部属的专业科研院所在机构改革中成了所谓“科技型企业”，起不到专业科研院所的作用，其开发部门与一般企业设计部门一样，都围绕用户合同转，按用户合同开发具体的产品，起到了工程部门的作用。

因此企业在这样的条件下根本没有时间进行产品研发创新的基础工作和产品研发方式方法的研究，许多共性的问题无法解决。

在2009年召开的“数控机床产业发展政策研究专家验收会”上，来自机床骨干企业的总经理、总工一致认为，企业无人、无力解决这些所谓的共性问题，即使去解决也会造成重复劳动，以及时间、资金的巨大浪费。

国家为了解决这一问题，号召成立企业技术中心。

由于多方面因素，出现了成果无法共享，穿新鞋走老路的状况。

很多事实说明，产品创新不仅仅是技术、资金、人才问题，更重要的是组织、机制、制度与环境等。

在“十二五”期间，国家将大力解决共性问题，但企业必须建立起自己的产品研发创新的组织体系，才能成为创新主体。

我们知道美国电话电报公司（AT&T）有3万多人的研发机构——贝尔实验室，为美国通信事业发展做出了重大贡献。

中国独立自主的研发项目也很多，大到“两弹一星”，小到“日常生活用品”，无不体现适合创新的组织、机制、制度与环境对创新的决定性作用。

图2 矩阵式组织结构杭州汽轮动力集团有限公司的产品研发创新体系是很好的典范。

杭汽集团是一家以工业汽轮机研发制造为核心的产业集团，在“十一五”期间，在自主创新方面重视建设支撑发展的创新平台，经过坚持不懈的探索，已经建成一个适合企业发展的三个不同层次，又相互促进的高效能研发体系及研发队伍。

即车间技术部门负责解决产品制造过程的技术难题（“今天”——生产一代——产品更新改进）；分公司的设计部门负责合同产品的设计及产品的更新换代（“明天”—研制一代—换代产品的研制）；集团中央研究院负责产品和技术的前瞻性研究（“后天”—预研一代—前瞻性研究）。

集团中央研究院还整合了集团内外的技术资源，为分、子公司提供如材料、结构、气动等共性技术的研究、试验服务。

张德江副总理对新华社《杭汽轮依靠技术创新踏上高端“创造”之路》调查报告作了重要批示：“杭州汽轮动力集团经过引进、消化、吸收、创新，实现了后来居上，从卖产品到提供全方位系统解决服务方案，实现了新的飞跃。

其经验宝贵，值得工业系统特别是机械制造业学习借鉴。

”当前中国处于战略机遇期，企业建立技术创新体系，提升企业自主创新能力建设是刻不容缓的大事。

(end)制造企业生产车间创新管理（3）——换个角度管控生产成本《CMJ 中国机械与金属》- 2011年10月号文章来源:CMJ 中国机械与金属宋新丹浙江慈溪博思管理顾问公司刘立户资深生产管理专家换个角度管控生产成本。

本文从三个经常被忽视的角度来探讨制造业车间管理的成本管控技术与应用。

From three perspectives that are often ignored, this article probes into cost control technology and its application in workshop management of manufacturing enterprises.图5 动作改进案例照片关于生产成本管理，最知名的一句话莫过于“时间就是金钱”了。

当中国制造业面临结构调整和产业升级的时候；当人工成本与材料成本等不再是制造业优势的时候；当面对通货膨胀的时候……生产成本管控已经成为制造业生产车间管理中必须面对的挑战了。

生产成本，或者是车间成本有四个部分，直接材料、直接人工、制造费用和能源费用等。

这四个方面的成本空间经过30多年的挖掘，现在留给制造业的余量已经不多，到了必须换个角度来管控了。

本文从三个经常被忽视的角度来探讨制造业车间管理的成本管控技术与应用。

表1 GB/T 24742 工艺流程图表用符号图1 物料停留的五种方式的表达符号图2 生产作业流程图成本突破口：标准化生产管理之“双标”管理国家标准委员会在2009年9月30日公布了GB/T 24742国家标准，即工艺流程图表用图形符号（其中搬运还有一个表达符号：○，即小圈），如表1。

另外根据在《中国机械与金属》杂志2010年11月P94页中的探讨，物料在现场的停留方式有五种，即：散放、集装、托架、装车、输送带。

使用以上两类的11个符号就可以准确描述某个产品的生产详细过程，这样的图形称为“生产作业流程图”，如图2。

如果以上的生产过程能够被保证并执行的话，就可以叫做“标准工序”，其中每个符号表达的作业内容就叫作一个“作业单元”。

原则上每个作业单元（或者几个连续作业单元的集合）的工作都应该在限定的时间完成，这个限定的时间就可以叫做“标准工时”。

标准工序和标准工时就是标准化生产管理中的“双标”。

目前中国多数企业的双标管理基础都比较薄弱，这就导致了生产管理不够精细化，从而生产成本的管控不能得到有效实施。

全域角度的成本：生产作业流程改善制造业车间管理中，如果建立了标准工序，那就可以通过对标准工序的改进，减少无效劳动，缩短生产周期，大幅度降低成本。

请看下面的案例：某医用别针的工序改进，图3中下半部分的图形即为生产作业流程图。

图3 工序分析表：改善前图4 工序分析表：改善后分析可见，5次搬运和3次停留占用了生产过程的大多数时间，而这些都是无效劳动。

通过车间布局的调整，搬运的改进，物料停留方式的改进等，改进后的工序分析见图4。

工序改进的突破口有以下四个方法：（1）取消：是否有作业单元可以取消例如取消搬运、取消停留、取消不必要的检查等。

（2）合并：是否有重复的作业单元工作可以合并在一起一次性完成例如多次搬运改为一次搬运等。

（3）同时进行：是否有可以同时进行的作业单元例如搬运的同时进行加工等。

（4）调整次序：是否有调整作业单元次序的可能调整后加工效率是否可以提高等。

从图表可见，因为减少了搬运、停留和数量检查等无效劳动，改善后的生产周期比原来缩短了50%以上。

因此，通过对生产作业流程进行改进，缩短产品生产周期，是提高生产效率、降低生产成本的有效手段，也是从全域角度进行生产成本管控的体现，也体现了“时间就是金钱”的哲理。

如何进行工序改进呢下面就是工序改进的步骤：（1）使用摄像机，完整拍摄产品生产过程的所有细节。

（2）根据图3或图4所示表格，统计和获取相关的距离、时间和人次的信息，并制作相应的生产作业流程图。

（3）根据工序分析表，参照工序改进的4个着眼点，寻求改进的突破点，制定解决方案。

（4）在车间实施工序改进，确定后修订相应的作业手册等。

（5）重复前1-4的工作，持续进行改进。

工序改进是工业工程中的重要方法，也是生产工序改进的利器，在车间制造管理和成本管理中有着大的应用前景和范围。

细节里面的成本：作业动作改进所谓动作，就是员工在作业过程中的动作。

因为人体结构的原因，员工在工作中的动作研究就是生产成本管控的一个细节。

早在19世纪末，美国就有管理泰斗泰勒（Frederick W Taylor ）开始了动作的研究和应用，为制造业生产效率的提升和成本降低做出了杰出的贡献。