惠普台式打印机供应链模式的构建
供应链案例分析
讨论
对比惠普公司新旧供应链方案的异同？
美国本土的惠普公司能否应用新的供应链 方案？为什么？
旧方案：
北美
为了满足客户的需求， 不得不采用备货生产的 模式，因而造成分销中 心有大量的库存。 存在的不足：
温哥华
欧洲
1）货物的质量、需求等因素可 能导致分销中心的库存不能及时得到 补充； 2)需求的不确定性也会导致库存 的堆积或短缺；
供应链案例分析 ——惠普公司 惠普公司
案例背景
惠普生产的台式喷墨打印机面向全球 销售，而欧洲和亚洲对于台式打印机的电 源供应、语言（操作手册）的要求又有所 不同，而这些都有温哥华的公司来完成。 要在降低库存的同时，又最大限度的满足 顾客需求，这给公司带来了极大的挑战。 由此，企业管理者希望在不牺牲顾客服务 水平的条件下，对这一现状进行改善！
建议：
把旧供应链的供应商、制造商、配送中心、中间商、用户 和新供应链中的供应商、制造商、分销商、经销商、消费者进 行重新组合，形成供应商、制造商、经销商、消费者这样一个 新的组合。这样让产品直面消费者，更能满足消费者的需求， 并且根据市场情况，还可以发掘出更多的潜在客户需求。
产品生产 全过程 亚太 地区 分销中心 销售
3)另外也易产生重复订货； 4)产品的运输时间不能很好的满 足市场需求的变化； 5)大量库存对资金的占用
新方案：
北美
根据不同地区的需求， 进行配备变压器、电源插头、 以及当地语言说明书，完成 包装后在转入消费者手中。
温哥华
欧洲
优点：
1)用较少的成品库存满足不 同客户的需求;
主要的 生产过程 这是个集采购原材料、 转为中间产品、再转为 最终产品、最后交到用 户手上的过程。 亚太 地区
惠普台式打印机供应链模式的构建
惠普台式打印机供应链模式的构建一、惠普台式打印机供应链模式改造前（一）惠普台式打印机业务概况惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输.从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下,各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率,各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量)。
(二）惠普台式打印机改造前供应链模式图❖产品销往欧洲、亚太和北美.❖完工的打印机是从温哥华用船运送出的,亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长,大约4到5周.❖为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。
❖欧洲配送中心面临库存和服务危机,预测的准确度低.❖用户希望保持尽量少的库存,但必须保持一定水平的服务水平。
（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型❖特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年)。
所以为功能型产品。
❖供应链类型：效率型供应链因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等。
（四）惠普供应链优化前的突出问题1。
分销中心安全库存过多采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。
2。
供应链反应慢，组织混乱,服务质量低不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应,而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
最新惠普打印机案例分析供应链
惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化Design by 第二十小组赵婷、袁青青、胡晓莹朱敏、王牵云、汪秋萍惠普01040302企业文化解决方案案例介绍总结企业文化在惠普之前，没有公司会把公司建在车库里，或者没有公司会以它为荣。
但惠普却自豪于自己的车库文化，并把创始车库作为文物保护起来。
深耕在车库文化之下的是一种工程师文化——有伟大的点子就必须实现它，而实现它你必须亲自动手。
车库文化总结解决方案企业文化案例介绍HP 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普最成功的产品之一。
销售稳步上升，1990年达到60万台，销售额达到4亿美元。
随着销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。
HP 的配送中心货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。
服务水平低，部分产品可获得水平正在下降。
“为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。
”总结解决方案企业文化案例介绍管理层们的角度分析欧洲、亚太和北美三地生产、物料及配送部门的责任推诿，相互冲突未能达成共识。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存。
第二个问题更棘手，要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法。
提出问题开发设置和实施库存目标的持续方法满足顾客需求的同时尽量减少库存零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等的不确定性事影响供应链运作的主要因素。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间响应快速变化的市场，转而增加库存。
不确定性HP 打印机的生产、研发节点分布在16个国家、销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。
分布不均要求不同前置期长总结案例介绍企业文化解决方案“分销中心的本地化”；JIT“拉动式生产”;看板工艺配送流程、KPI ；预测反应供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP 台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户手中的过程所组成的网络。
惠普供应链管理思想——复合供应链模式
惠普供应链管理思想——复合供应链模式为什么要看惠普的供应链管理？因为它一年间减少了35亿美元成本，其中有15亿来自于供应链优化！它创造了一种纵横交叉的供应链模式——复合供应链模式。
这种模式操作起来也许复杂，但思维却非常有创造性，对当今企业具有很大的借鉴意义。
两分钟内搞清惠普：你的供应链比它还复杂吗？如果能搞清惠普的复杂供应链，你的企业供应链还难设计吗？惠普的做法，就是在传统的四个垂直供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求划分），它们相互联系并共享资源。
惠普创立于1939年。
它最初的商业模式是，以高技术支撑的新产品，来开拓一个独特的细分市场。
在没有明显竞争对手的情况下，惠普迅速壮大并打响了自身品牌。
但到九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。
这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。
特别是从2001年开始，惠普展开一轮收购：2001年兼并打印机制造商Indigo，2002年兼并康柏电脑，2008年收购EDS。
这更增加了供应链的复杂性。
与此同时，惠普的销售和客服模式，也悄悄地从“生产导向型”转到“客户导向型”，从“生产库存化”转到“用户定制化”。
这些因素，促使惠普推出并逐步完善了“复合供应链模式”。
所谓“供应链模式”，是指某种特定的“供应链因子”的配置，研究这些因子是如何相互牵制和互动的。
这些因子包括供应商、分销商、仓储、流程、关系、渠道、物流配送、客户和投资商等，它们其实也就是商业模式在供应链层面的“利益相关者”。
02.先看惠普的四大“垂直供应链”，它们是指惠普的四个“事业部”。
各事业部按产品划分，每个事业部都是几十亿美元的商业实体，规模等同于一个财富500强企业。
1、企业系统事业部（ESG）。
它为企业客户提供关键系统软件的技术支撑，并驱动着整体信息基础设施的适应性提升和转型。
它包括企业服务、储存及管理软件。
18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链
18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链惠普喷墨系列打印机的供应链1布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项⽬经理。
这⼀星期是很长的⼀周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做⼀些准备，在星期⼀和⼩组管理⼈员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存⽔平进⾏讨论。
即使很忙，布伦特也要花上⼀段时间，骑⾃⾏车⾛2.5英⾥的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压⼒。
喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。
不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中⼼的货盘上充满了喷墨打印机。
糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让⽤户满意，要进⼀步增加库存⽔平。
每个季度，来⾃欧洲。
亚太地区和北美三地的⽣产部、物料部和配送部的代表们聚在⼀起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的⽬标阻⽌了他们在同⼀话题上达成共识。
每个公司有不同的解决问题的⽅法。
⽣产部门不想卷⼊，声称这仅是“物料问题”，但⼜不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来⾃预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，⽽让分销公司去跟踪和储存库存。
欧洲分销公司⾛得更远，甚⾄建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，⽽不是把成本摊消在运送的全部产品中。
最后，布伦特的上司⼤卫.阿科迪尔，温哥华分部的物料经理，在⼀次会议中对⼩组管理者的观点进⾏了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能⽤这些⾮⽣产性的资产来运营公司，我们必须⽤更少的库存去满⾜顾客的需求。
”布伦特看出⽬前主要存在两个问题。
第⼀个问题是找出⼀种好⽅法，既能随时满⾜顾客对各种产品的需求，⼜尽可能减少库存；第⼆个问题更棘⼿，是要在各个部门之间就正确的库存⽔平达成⼀致意见，这需要开发⼀个设置和实施库存⽬标的持续⽅法，并让所有部门在上⾯签字，以便采纳。
这并不是⼀件很简单的事情。
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建1、引言在现代企业中，供应链管理是一个关键的领域。
供应链管理的成功与否直接影响到企业的业务效率和盈利能力。
本文将介绍一个经典的供应链管理案例，即惠普台式打印机供应链的构建。
通过深入分析该案例，读者可以了解到供应链管理的重要性以及如何构建一个高效的供应链。
2、供应链概述在介绍惠普台式打印机供应链之前，首先需要了解供应链的概念。
供应链是一个由多个环节组成的流程，在该流程中涉及到材料采购、产品制造、仓储管理、物流配送以及售后服务等多个环节。
供应链的目标是在合理的成本和时间范围内，将产品或服务交付给最终客户。
3、惠普台式打印机供应链的构建3.1 采购管理在惠普台式打印机供应链中，采购管理是一个非常重要的环节。
采购管理涉及到供应商的选择、合同的谈判和签订、材料的采购等多个环节。
惠普公司通过与优质供应商建立长期合作关系，保证了原材料的质量和供应的稳定性，从而提高了产品的整体质量。
3.2 生产管理生产管理是供应链中的核心环节。
在惠普台式打印机供应链中，生产管理包括生产计划制定、生产过程监控和质量控制等。
惠普公司通过先进的生产设备和标准化的生产流程，实现了生产过程的高效和产品质量的一致性。
3.3 仓储管理仓储管理是指将产品存放在合适的仓库中，并管理好库存的活动。
在惠普台式打印机供应链中，仓储管理起到了关键的作用。
惠普公司通过建立现代化的仓库系统和采用先进的库存管理技术，实现了库存水平和库存成本的合理把控。
3.4 物流配送物流配送是将产品从仓库送达最终客户的过程。
在惠普台式打印机供应链中，物流配送是供应链中最后一环，对整个供应链的效率和客户满意度有着重要影响。
惠普公司通过与物流公司合作，建立了强大的物流网络，确保产品的及时配送和售后服务的顺利进行。
4、本文档涉及附件本文档涉及的附件包括供应链管理的流程图、惠普台式打印机供应链的组织架构图以及相关的数据分析报告等。
浅谈惠普打印机供应链发展
浅谈惠普打印机供应链发展【摘要】供应链的设计一般以产品为中心，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，都是影响供应链设计的重要问题。
本文介绍了惠普台式打印机供应链发展，结合其供应链优化前后采取的工厂本地化和分销中心本地化策略进行分析并予以解答。
关键词：惠普打印机，工厂本地化，分销中心本地化一、案例背景惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。
惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台手机销售量的稳步上升，库存也显著增长。
公司有5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。
从原料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证客户订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
惠普台式打印机旧的供应链运作流程：惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压分别为110伏和220伏，插件不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
惠普台式打印机新的供应链运作流程：惠普的供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。
《惠普台式喷墨打印机的供应链案例分析》
-缩短提前期
-提高反应能力 -提高交付水平
-缩短提前期 -降低库存 -提高反应能力 -提高交付水平
缺点
-运费增加
-销售额还未足够
大到建立 新厂
-增加管理成本 -增加生产成本
-继续增加库存 -库存成本上升 -呆滞风险增加 -消价风险增加
-预测仍然难以 准确把握
-预测具有很大 的不确定性
决策
行业竞争异常激 欧洲的销售额度
为了确保高的用户可获得性，欧洲和亚太配送中心不得不维持很高水平的安全库存。
欧洲配送中心面临高库存和低服务水平的危机，并且其预测误差特别明显。
打印机行业竞争很激烈，对于用户（中间商）而言，必须保证一定水平的可获得性 的前提下，将库存水平尽量降低也是很重要的。
09:26:25
6
配送流程
1，接收各 个供应商
09:26:25
18
欧洲样板数据的库存分析
（假设提前期L=5,要求的CSL=98% )
参数
A AA AB AQ AU AY 总计 汇集
平均月 需求u 42.3 420.2 15830.1 2301.2 4208.0 306.8 23108.6 23108.6
月需求标 准方差δ 32.4 203.9 5624.6 1168.5 2204.6 103.1
09:26:25
8
案例的基本问题
问题之一，HP如何找到一种好办法，既能 随时满足客户对于各自产品的需求，又能 够尽量减少库存。
问题之二，如何使得各部门之间就正确的 库存水平达成一致意见，需要开发一个设 置和实施库存目标的持续方法。
09:26:25
9
目录
案例的基本概要 --基本概要 --生产介绍 --打印机物料清单结构 --供应链示意图 --配送流程
运营管理案例分析-hp系列打印机的供应链
案例：HP系列打印机的供应链1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机，试建立一个库存系统以管理这些打印机。
利用表1 中提供的数据，应用你的模型，计算对欧洲分销中心的预期年投资额。
在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本，假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。
公司要求服务水平应不低于98%。
在欧洲销售六种型号的喷墨打印机，单独管理每种产品并非最佳办法，我认为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法，确定联合订货的所有产品的共同盘点时间，然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。
首先，由表1中数据可以算出以下结果。
产品平均月需求标准差平均周需求U周需求标准差安全库存SS安全库存周期AAAAB15, 5, 3, 2,12,AQ2, 1, 2,AU4, 2, 1,4,AYTOTAL23, 6, 5, 20,假设：1．联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB为标准，假设T*=3周。
2．从温哥华运送到欧洲大约要4-5周，取L=5。
3．由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/台。
4．一年按52周计算。
分别算出六种打印机的最大订货量：S ’(A)=）（）（LT T Sd *A+= S ’(AA)=S ’(AB)=7,S ’(AQ)=1,S ’(AU)=3,S ’(AY)=服务水平=98%时，z=，分别求出六种产品的最高库存水平：M *(A)=）（’A )(d *A zSLT T ++= M *(AA)=M *(AB)=15,M *(AQ)=3,M *(AU)=6,M*(AY)=预期年投资额=经常性库存持有成本+安全库存持有成本+运输成本TC=TICU/2+IC*SS+(TOTAL*TCR)*12=(5/52)**(650*5,392*52)/2+*650*20,+(23,*250)*12=74,870,美元产品持有成本占产品价值比例——I=25%库存差品的价值——C=650美元欧洲的提前期——L=5周安全库存——SS=zσL库存持有成本——I=25%运输成本——TRC=250美元/台服务水平=98%时，z=2.比较你在问题中得到的结果与当前欧洲分销中心采用、持有一个月的平均销量作为库存的政策。
惠普打印机的供应链
The SCM of HP printer
内容概要：
• • • • 一、惠普打印机概况 二、存在的问题 三、解决方案 四、实施效果
公司简介
惠普公司成立于1939年 惠普公司成立于1939年。 1939 公司总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市（ 公司总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市（Palo Alto）。 Alto）。 马克•赫德（ Hurd）任公司总裁兼首席执行官。 马克•赫德（Mark Hurd）任公司总裁兼首席执行官。 惠普是全球最大的信息科技（IT）公司之一。 惠普是全球最大的信息科技（IT）公司之一。在截止 2007年10月31日的2007财年中 收入达1043亿美元。 日的2007财年中， 1043亿美元 至2007年10月31日的2007财年中，收入达1043亿美元。 2007年美国财富500强中排名第14位 年美国财富500强中排名第14 在2007年美国财富500强中排名第14位。
通用机生 产
供应商
制造中心
分销中心
客户化
消费 者 经销商
• 缩短安全库存周期，降低了库存成本 缩短安全库存周期， • 通用打印机的价格低于同类客户化产品， 通用打印机的价格低于同类客户化产品， 进一步节省了运输、关税等项费用。 进一步节省了运输、关税等项费用。 • 提高了对外部变化的适应性，能及时作 提高了对外部变化的适应性， 出决策。 出决策。
☻惠普台式打印机于1988年进入市 惠普台式打印机于1988 1988年进入市
场，是惠普公司的主要成功产品之一。 是惠普公司的主要成功产品之一。 1990年销量达到六十万台 销售额达4 年销量达到六十万台， 1990年销量达到六十万台，销售额达4 亿美元。成电路 制造 印刷电路板 组装与测试 PCAT） （PCAT） 在温哥华完成 消费者 总机装配( 总机装配(通 用打印机) 用打印机) FAT） （FAT） 分销中心 欧洲经销商 欧洲代理商) (欧洲代理商) 美洲经销商 消费者
供应链设计报告
网链模型
物料供应商 制造 生产 分销 零售 客户 客户的客户
供应商的供应商 供应商 核心企业 客户
资金流
物 流
信息流
二 、供应链设计
（一）概念与意义
• 供应链的设计是指对现有供应链各成员之间关系的分 析、定位和规划，以明确彼此之间的分工与合作、责 任与义务以及彼此之间在信息流、物流、资金流等各 方面的运行机制。 • 供应链设计要解决的主要问题是如何将供应商、制造 商和分销商有机地集成起来，使之成为相互影响的整 体。供应链的设计还应该明白用户对产品的需求是什 么，产品生命周期、需求预测、产品多样性、提前期 和服务的市场标准等。
供应链的模型： 链状模型
一
供应链结构模型
链状模型
供应链的方向 当供应商、制造商，分销商、零售商和用户在一条线 上时，就形成链状结构。
模型中的箭头方向即表示供应链的物流方向。
A B C D E
链状模型 供应链的级 在下面的模型中，定义C为制造商时，可以相应地认 为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地 定义三级供应商、四级供应商……；同样地，可以认 为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定义三 级分销商，四级分销商……。一般地讲，一个企业应 尽可能考虑多级供应商或分销商，这样有利于从整体 上了解供应链的运行状态。
（三）供应链设计原则
1.自上向下和自下向上相结合的设计原则 2.简洁性原则 3.集优原则(互补性原则) 4.协调性原则
供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐， 因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最 佳效能的保证。席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成了 充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境 的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
国际物流作业-惠普打印机(删减后)
案例中惠普需求的不确定性导致了它不 得不使用备货生产，使得分销中心成为 有大量安全库存的库存点。
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解决方案
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Hale Waihona Puke 改为从温哥华空运打印机？ 改为从温哥华空运打印机？ 在欧洲建厂？ 在欧洲建厂？ 改善预测？
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方案一——温哥华空运打印机 方案一——温哥华空运打印机 ——
方案三——延迟方案 方案三——延迟方案 ——
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心， 即把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察
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了当地需求后再进行本土化。 了当地需求后再进行本土化。 好处： 好处： 降低库存和库存成本 提高供应链的柔性 提高服务水平 本地化物料可以当地 采购，降低成本 采购， 问题： 问题： 增加了配送中心的工 作量 产品及其配送流程的 重新设计 增加产品的制造成本 相关设备的投资 相关人员的培训
延迟方案
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公司的实际做法与结果
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采用了延迟方案
经过比较后
竞争激烈、 竞争激烈、边际收 益低， 益低，空运成本过 于昂贵 ——放弃空运方案 ——放弃空运方案 欧洲的销量还不够 大到建立一个厂 ——放弃建厂方案 ——放弃建厂方案
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采用延迟方案的效果
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延迟策略
安全库存周期减少为 5周，从而减少了库 存总投资的18% 18%， 存总投资的18%，仅 这一项改进便可以每 年节省3000 3000万美元的 年节省3000万美元的 存储费用。 存储费用。 对市场需求变化有了 很好的适应性， 很好的适应性，提高 了服务水平。 了服务水平。
惠普采购供应链管理
惠普采购供应链管理引言供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它涉及到产品的采购、生产、运输和配送等环节。
在惠普这样的大型企业中，供应链管理尤为重要。
本文将介绍惠普公司的采购供应链管理，包括该公司的采购流程、供应商管理和物流配送等方面。
采购流程惠普的采购流程分为需求管理、采购发布、采购评估和供应商核查等环节。
1.需求管理：根据业务部门的需求，确定采购物品的规格、数量和交付时间等。
同时，采购部门需要与业务部门沟通，了解具体需求。
2.采购发布：采购部门根据需求，向已有供应商或通过招标的形式发布采购订单。
订单中包括物品的详细描述、价格、交货期限等要求。
3.采购评估：采购部门收到供应商的报价后，进行评估和比较。
评估的指标包括价格、质量、交货能力等。
最终选择与供应商签订合同。
4.供应商核查：在与供应商签订合同之前，采购部门需要对供应商进行核查，确保其合法经营、质量控制和交货能力等方面的符合要求。
供应商管理惠普公司有着严格的供应商管理制度，以确保供应商的质量和交货能力。
1.供应商选择：惠普会通过招标、评估等方式选择合适的供应商。
选择的标准包括供应商的质量管理能力、交货能力、成本控制能力等方面。
2.合同签订：惠普与供应商签订正式的合同，明确双方的权利和义务。
合同中包括供应商的责任、交货时间、品质标准、售后服务等条款。
3.供应商审核：惠普会定期对供应商进行审核，以确保其质量控制和交货能力的符合要求。
同时，惠普也会对供应商的相关证书和资质进行核查。
4.供应商奖惩机制：惠普根据供应商的绩效，设立相应的奖惩机制。
优秀的供应商将会获得额外的奖励，而表现不佳的供应商则会受到相应的惩罚。
物流配送惠普的物流配送是为了确保产品能够按时送达客户手中，并且在运输过程中不受损坏。
1.仓储管理：惠普设立了专门的仓储中心，用于储存和管理采购的物品。
仓储中心会对物品进行分类、标识和存储，以便于后续的配送。
2.运输方式：惠普会根据物品的性质和数量选择合适的运输方式。
惠普供应链分析
HP由比尔·休利特和戴维·帕卡德于1939年创建。该公司建在帕罗奥 多市的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使 用的电子测试仪器。
1939年1月1日，成立合伙公司。
截止2012年初，惠普一直保持全球第一大PC厂商地位。 据外媒报道，惠普公司将于2014年11月2号正式一分为二：惠普企业 （Hewlett Packard Enterprise）和惠普公司（HP Inc.）两家上市
惠普完成，比如惠普为证
券交易所提供大型高端计 算机，竞争对手不生产， 是惠普的独家产品。这类 客户多为技术导向型企业。
惠普的核心竞争力是差异
化及领先技术。
优势
1.市场优势 2、产品优势 3、渠道优势
惠普是全球第一大PC厂商，在PC市场一直保持着持续性的强劲 增长态势。
在消费类市场占据优势。 注重区域市场的拓展发布了一系列适合区域市场的产品。
应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供 应数量和恒定价格。闪存市场是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购 风险管理框架（Procurement Risk Management 简称PRM）。该框架涵盖
了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为 560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。
免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，最先出现的需求
量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。
九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图 像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。 这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多 样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。 缘于当时的市场竞争状况，惠普在传统的四个垂直 供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求 划分），它们相互联系并共享资源。 优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉 的新模式，叫“复合供应链模式”。
惠普打印机 案例分析 供应链管理
问题讨论:进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成,包括生产、配电源、说明书等,然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”.2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98％的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程:主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心(代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商,送交消费者.这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量.安全库存周期减少为5周,减少库存总投资的18%,使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品,保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事,工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压,这就使得打印机库存不能随便调配,否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
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惠普台式打印机供应链模式的构建
一、惠普台式打印机供应链模式改造前
（一）惠普台式打印机业务概况
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。
从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。
（二）惠普台式打印机改造前供应链模式图
❖产品销往欧洲、亚太和北美。
❖完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。
❖为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高
水平的安全库存。
❖欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。
❖用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平。
（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型
❖特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年）。
所以为功能型产品。
❖供应链类型：效率型供应链
因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。
（四）惠普供应链优化前的突出问题
1.分销中心安全库存过多
采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。
2.供应链反应慢，组织混乱，服务质量低
不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要
因素。
这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
3.占用大量资金
占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
（五）问题的关键因素：
长鞭效应，不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一，来源于三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。
案例中惠普需求的不确定性导致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为有大量安全库存的库存点。
在三个不确定性中最难控制的正是需求的不确定性。
二、解决方案
方案一：快速反应策略（QR）
QR是对客户需求做出快速反应，通过提高供应链整体运作效率减少供应链总体反应时间，以减少库存降低成本。
为此惠普必须改变传统的经营方式、经营意识和组织结构，开发和应用现代信息处理技术，与供应链成员建立战略合作伙伴关系，充分的信息共享。
而供应商必须降低生产周期、降低商品库存。
优点：提高销售额。
降低管理费用、减少损失及流通费,提高客户服务水平。
更好地计划生产，加快库存周转。
缺点：供应商和零售商都受到了新的贸易方式的威胁。
方案二：有效客户反应策略（ECR）
ECR是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密集合作的一种供应链管理策略。
优点：①节约直接成本②节约财务成本（惠普若实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少11%，货仓费用减少13%，总盈利增加5.5%。
而其供应商及分销商销售额增加5%，毛利增加3%。
缺点：此策略适合食品企业，对于惠普并不适应。
方案三：基于CPFR流程的订单预测
它强调利用协同合作所获得的实时信息来进行预测，减少不少确定性因素影响，提升预测的准确性，以降低不必要的库存成本。
优点：惠普可以针对不同的需求来有效分配产能，并降低安全库存。
买方可通过订单预测来调整库存策略与采购的数量。
缺点：实施CPFR并不是单独一家企业的事，而是该企业与其供货商或是其顾客共同的问题。
惠普采取的策略：延迟策略
延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。
案例中，惠普在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。
惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生
产不同型号产品的目的。
此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。
同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量。
通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高服务水平。
三、改造方案
（一）惠普台式打印机改造后供应链模式图
这个新的供应链中，在温哥华生产通用打印机（中间产品），分销中心进行定制化工作。
1.温哥华惠普公司
完成主要的生产制造过程，包括印刷电路板组装与测试和总机装配。
PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电
缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。
其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。
2.分销中心
通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化（D C -Localization）。
并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件。
四、解决方案评价——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。
优点：
❖降低库存和库存成本
❖提高供应链的柔性
❖提高服务水平
❖本地化物料可以当地采购，降低成本
缺点：
❖增加了配送中心的工作量
产品及其配送流程的重新设计
❖增加产品的制造成本
❖相关设备的投资
❖相关人员的培训
五、改造方案效果
改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。
为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。
同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。
通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。
通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。
安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
提高了对需求变化的适应性，除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。
由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。