惠普打印机供应链资料
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
最新惠普打印机案例分析供应链
惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化Design by 第二十小组赵婷、袁青青、胡晓莹朱敏、王牵云、汪秋萍惠普01040302企业文化解决方案案例介绍总结企业文化在惠普之前，没有公司会把公司建在车库里，或者没有公司会以它为荣。
但惠普却自豪于自己的车库文化，并把创始车库作为文物保护起来。
深耕在车库文化之下的是一种工程师文化——有伟大的点子就必须实现它，而实现它你必须亲自动手。
车库文化总结解决方案企业文化案例介绍HP 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普最成功的产品之一。
销售稳步上升，1990年达到60万台，销售额达到4亿美元。
随着销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。
HP 的配送中心货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。
服务水平低，部分产品可获得水平正在下降。
“为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。
”总结解决方案企业文化案例介绍管理层们的角度分析欧洲、亚太和北美三地生产、物料及配送部门的责任推诿，相互冲突未能达成共识。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存。
第二个问题更棘手，要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法。
提出问题开发设置和实施库存目标的持续方法满足顾客需求的同时尽量减少库存零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等的不确定性事影响供应链运作的主要因素。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间响应快速变化的市场，转而增加库存。
不确定性HP 打印机的生产、研发节点分布在16个国家、销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。
分布不均要求不同前置期长总结案例介绍企业文化解决方案“分销中心的本地化”；JIT“拉动式生产”;看板工艺配送流程、KPI ；预测反应供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP 台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户手中的过程所组成的网络。
案例：HP喷墨打印机的供应链
案例：HP喷墨打印机的供应链简介本文将以HP（Hewlett-Packard）喷墨打印机的供应链为案例，介绍喷墨打印机的供应链管理以及HP如何在这个过程中取得成功。
喷墨打印机的供应链管理喷墨打印机的供应链管理涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程。
在这个过程中，供应链管理起到了关键的作用，它包括以下几个方面的内容：1. 原材料采购HP喷墨打印机的供应链管理从原材料采购开始。
HP通过与供应商建立长期的合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。
为了降低成本并提高效率，HP还采用了全球化的采购策略，将原材料从世界各地的供应商采购。
2. 生产制造在原材料采购完成后，HP开始进行喷墨打印机的生产制造。
为了提高生产效率和降低成本，HP采用了先进的生产技术和自动化设备。
同时，HP还与各地的制造商建立了合作关系，将生产任务分包给他们。
3. 物流配送物流配送是喷墨打印机供应链管理中的一个重要环节。
HP与物流服务提供商合作，确保产品能够按时送达给分销商和最终用户。
同时，为了提高物流效率，HP还实施了集中配送的策略，将物流中心建立在战略位置，以优化货物流动和减少运输成本。
4. 销售与售后服务销售与售后服务是喷墨打印机供应链管理的最后环节。
HP通过与各地的分销商建立合作关系，将产品销售到全球各地。
同时，HP还提供售后服务，包括产品维修、技术支持等，以满足用户的需求并保持用户的忠诚度。
HP喷墨打印机供应链的成功之处HP喷墨打印机的供应链管理在以下几个方面取得了成功：1. 高效性HP通过采用先进的生产技术和自动化设备，以及优化物流配送和集中配送策略，提高了供应链的高效性。
这使得HP能够提供高质量的产品，并且能够按时交付给用户。
2. 灵活性为了应对市场需求的变化，HP建立了灵活的供应链网络。
HP与全球各地的供应商和制造商建立了长期的合作关系，可以根据市场需求进行生产和调整，保持产品供应的灵活性。
3. 质量管理HP注重产品质量管理，与供应商建立了严格的质量控制和监管机制。
HP公司的供应链分析
___________________________________________________________案例分析
二、5种供应链管理模式
• 惠普合并康柏的时候，有200条供应链 惠普合并康柏的时候， 条供应链 在运营，目前缩小为5条 在运营，目前缩小为 条。惠普尽量把 它们集成在一起， 它们集成在一起，提供一个更高效的 供应链系统。 供应链系统。 • 供应链占据了惠普公司财税收入总额 的百分比由64%降至 降至41% 的百分比由 降至
案例介绍
市场分析厂商于当地时间本周三发布的市 场调研报告显示，惠普公司的PC业务正在迅 场调研报告显示，惠普公司的 业务正在迅 速增长。 公司（ 速增长。据IDC公司（IDC是全球著名的信息 公司 是全球著名的信息 技术、电信行业和消费科技市场咨询、 技术、电信行业和消费科技市场咨询、顾问 和活动服务专业提供商）表示， 和活动服务专业提供商）表示，全球第一大 PC制造商惠普公司第一季度的 销售量与 制造商惠普公司第一季度的PC销售量与 制造商惠普公司第一季度的 上年同期相比，增长了28.2%，使其市场份 上年同期相比，增长了 ， 额由原来的16.5%提高至 提高至19.1%。 额由原来的 提高至 。
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__________________________________________________________案例分析
案例分析
——惠普成功的原因 ——惠普成功的原因
一、全球供应链协同战略
惠普总营业收中的海外市场要 占到60% 占到
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___________________________________________________________案例分析
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___________________________________________________________案例分析
惠普供应链管理
惠普供应链管理惠普5 种供应链管理模式：一、合同制造模式。
二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。
三、增值系统解决方案模式。
四、服务后勤供应链模式。
五、直销模式。
戴尔直销5 诀：一、要找到最短的到达用户路径。
二、标准化。
三、零库存。
四、低成本。
五、客户关系管理。
JoeDilger 不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。
他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。
JoeDilger 刚刚参加11 月18 日惠普在上海的CTO 生产线的剪彩仪式。
这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。
作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger 清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。
在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。
启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。
在全球，惠普将纷繁复杂的47 种模式逐步统一成5 种主要模式。
这5 种模式根据客户和产品的不同而各归其位。
JoeDilger 把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。
让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。
在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。
而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger 没有回答。
惠普直销的具体操作模式也有待观察。
惠普此次设立CTO 生产线并不难理解。
近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。
欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。
戴尔模式引来从多IT 厂商的垂涎和竞相仿效。
作为老牌IT 制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。
浅谈惠普打印机供应链发展
浅谈惠普打印机供应链发展【摘要】供应链的设计一般以产品为中心，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，都是影响供应链设计的重要问题。
本文介绍了惠普台式打印机供应链发展，结合其供应链优化前后采取的工厂本地化和分销中心本地化策略进行分析并予以解答。
关键词：惠普打印机，工厂本地化，分销中心本地化一、案例背景惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。
惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台手机销售量的稳步上升，库存也显著增长。
公司有5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。
从原料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证客户订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
惠普台式打印机旧的供应链运作流程：惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压分别为110伏和220伏，插件不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
惠普台式打印机新的供应链运作流程：惠普的供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。
《惠普台式喷墨打印机的供应链案例分析》
-缩短提前期
-提高反应能力 -提高交付水平
-缩短提前期 -降低库存 -提高反应能力 -提高交付水平
缺点
-运费增加
-销售额还未足够
大到建立 新厂
-增加管理成本 -增加生产成本
-继续增加库存 -库存成本上升 -呆滞风险增加 -消价风险增加
-预测仍然难以 准确把握
-预测具有很大 的不确定性
决策
行业竞争异常激 欧洲的销售额度
为了确保高的用户可获得性，欧洲和亚太配送中心不得不维持很高水平的安全库存。
欧洲配送中心面临高库存和低服务水平的危机，并且其预测误差特别明显。
打印机行业竞争很激烈，对于用户（中间商）而言，必须保证一定水平的可获得性 的前提下，将库存水平尽量降低也是很重要的。
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配送流程
1，接收各 个供应商
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欧洲样板数据的库存分析
（假设提前期L=5,要求的CSL=98% )
参数
A AA AB AQ AU AY 总计 汇集
平均月 需求u 42.3 420.2 15830.1 2301.2 4208.0 306.8 23108.6 23108.6
月需求标 准方差δ 32.4 203.9 5624.6 1168.5 2204.6 103.1
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案例的基本问题
问题之一，HP如何找到一种好办法，既能 随时满足客户对于各自产品的需求，又能 够尽量减少库存。
问题之二，如何使得各部门之间就正确的 库存水平达成一致意见，需要开发一个设 置和实施库存目标的持续方法。
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目录
案例的基本概要 --基本概要 --生产介绍 --打印机物料清单结构 --供应链示意图 --配送流程
采购管理案例--惠普的供应链革命
采购管理案例--惠普的供应链革命惠普的全球供应链战略是惠普供应链的宏观层面，而从供应链的各个环节来看，惠普为了适应市场，必须作出一系列新的改变，建立起富有特色的供应链系统。
特别是在2001年与康柏合并后，惠普的成绩有目共睹，这与惠普灵活的供应链管理有很大的关系。
一、五种优化的供应链惠普设计了独一无二的供应链，能够帮助每一种产品进行优化，同时进入不同的市场。
目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手：第一个是直接供应链；第二个是打印机业务独一无二的低接触率模式；第三个是所有简单配置的供应方式；第四个供应链涉及高附加值的复杂系统和解决方案；第五个是供应链管理服务业务。
惠普生产40种不同的产品类型及其衍生产品，包括从照相机、打印机、游戏柄、打印纸、打印墨盒、传真墨盒、PC、服务器和商业系统等，产品类型广泛。
惠普的这五条供应链能使其提高花费效率，可以对主要的四种顾客类型进行运输。
它对终端顾客服务，然后又对销售渠道中的顾客和合作伙伴服务。
比如惠普提供给零售商客户的运输，零售商不关心产品是打印机或个人电脑，还是笔记本或游戏手柄，他们关心的是能否及时运输，能否顺利经营促销，是否有存货可见性。
他们关心惠普怎样运货到他们的物流中心，而不管产品在哪里生产的。
在供应链中接近客户的那一端，供应链的特点是服务高度统一，但在供应链的上游也就是惠普与不同供应商、合同制造商或自己的工厂联结的这一端，供应链就有很多分化。
这五种优化的供应链，满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低了总拥有成本，成为惠普的制胜之道。
二.KeyChain解决方案催化电子采购在惠普，成本的降低不仅仅体现在劳动力成本上，而是贯穿了产品价值链的全过程，而在所有的运作中，有一个最大的功臣，就是惠普针对协作建立的KeyChain解决方案。
惠普KeyChain解决方案包括5个核心组件。
其中，电子资源、竞拍与处理分析使得在使用电子资源方面实现了10%—40t70范围的成本节省，平均80010的过剩材料得到挽救，利用动态价格每年节省数百万美元，在产品短缺期间保证业务流与客户满意度，产生新的模式与服务；信息与分析组件则用来降低成本与风险，利用企业采购之能量，管理合同文件，进行风险管理，通过提升对供应链的保障能力提高营业额；购买与销售组件通过价格保护，使合作伙伴能够灵活购买惠普的产品，惠普各个业务集团能够利用惠普全球资源优势，在整个供应链中确保快速支付；采购订单与预测协作组件帮助与合作伙伴实现自动交互流程，减少周转时间，降低风险，使双方的沟通实时、无阻，同时，对订单进行实时监控，与后台系统完美结合；而库存协作组件则可以更有效率地管理外包运作与库存，向供应商提供统一界面、同步沟通，通过实时的采购价格降低，以更高的运作效率来降低成本。
惠普采购供应链管理
惠普采购供应链管理引言供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它涉及到产品的采购、生产、运输和配送等环节。
在惠普这样的大型企业中，供应链管理尤为重要。
本文将介绍惠普公司的采购供应链管理，包括该公司的采购流程、供应商管理和物流配送等方面。
采购流程惠普的采购流程分为需求管理、采购发布、采购评估和供应商核查等环节。
1.需求管理：根据业务部门的需求，确定采购物品的规格、数量和交付时间等。
同时，采购部门需要与业务部门沟通，了解具体需求。
2.采购发布：采购部门根据需求，向已有供应商或通过招标的形式发布采购订单。
订单中包括物品的详细描述、价格、交货期限等要求。
3.采购评估：采购部门收到供应商的报价后，进行评估和比较。
评估的指标包括价格、质量、交货能力等。
最终选择与供应商签订合同。
4.供应商核查：在与供应商签订合同之前，采购部门需要对供应商进行核查，确保其合法经营、质量控制和交货能力等方面的符合要求。
供应商管理惠普公司有着严格的供应商管理制度，以确保供应商的质量和交货能力。
1.供应商选择：惠普会通过招标、评估等方式选择合适的供应商。
选择的标准包括供应商的质量管理能力、交货能力、成本控制能力等方面。
2.合同签订：惠普与供应商签订正式的合同，明确双方的权利和义务。
合同中包括供应商的责任、交货时间、品质标准、售后服务等条款。
3.供应商审核：惠普会定期对供应商进行审核，以确保其质量控制和交货能力的符合要求。
同时，惠普也会对供应商的相关证书和资质进行核查。
4.供应商奖惩机制：惠普根据供应商的绩效，设立相应的奖惩机制。
优秀的供应商将会获得额外的奖励，而表现不佳的供应商则会受到相应的惩罚。
物流配送惠普的物流配送是为了确保产品能够按时送达客户手中，并且在运输过程中不受损坏。
1.仓储管理：惠普设立了专门的仓储中心，用于储存和管理采购的物品。
仓储中心会对物品进行分类、标识和存储，以便于后续的配送。
2.运输方式：惠普会根据物品的性质和数量选择合适的运输方式。
惠普供应链分析
HP由比尔·休利特和戴维·帕卡德于1939年创建。该公司建在帕罗奥 多市的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使 用的电子测试仪器。
1939年1月1日，成立合伙公司。
截止2012年初，惠普一直保持全球第一大PC厂商地位。 据外媒报道，惠普公司将于2014年11月2号正式一分为二：惠普企业 （Hewlett Packard Enterprise）和惠普公司（HP Inc.）两家上市
惠普完成，比如惠普为证
券交易所提供大型高端计 算机，竞争对手不生产， 是惠普的独家产品。这类 客户多为技术导向型企业。
惠普的核心竞争力是差异
化及领先技术。
优势
1.市场优势 2、产品优势 3、渠道优势
惠普是全球第一大PC厂商，在PC市场一直保持着持续性的强劲 增长态势。
在消费类市场占据优势。 注重区域市场的拓展发布了一系列适合区域市场的产品。
应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供 应数量和恒定价格。闪存市场是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购 风险管理框架（Procurement Risk Management 简称PRM）。该框架涵盖
了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为 560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。
免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，最先出现的需求
量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。
九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图 像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。 这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多 样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。 缘于当时的市场竞争状况，惠普在传统的四个垂直 供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求 划分），它们相互联系并共享资源。 优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉 的新模式，叫“复合供应链模式”。
惠普打印机 案例分析 供应链管理
问题讨论:进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成,包括生产、配电源、说明书等,然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”.2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98％的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程:主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心(代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商,送交消费者.这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量.安全库存周期减少为5周,减少库存总投资的18%,使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品,保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事,工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压,这就使得打印机库存不能随便调配,否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
运营管理案例分析-hp系列打印机的供应链
运营管理案例分析-H P系列打印机的供应链-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN案例：HP 系列打印机的供应链1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机，试建立一个库存系统以管理这些打印机。
利用表1 中提供的数据，应用你的模型，计算对欧洲分销中心的预期年投资额。
在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本，假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。
公司要求服务水平应不低于98%。
在欧洲销售六种型号的喷墨打印机，单独管理每种产品并非最佳办法，我认为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法，确定联合订货的所有产品的共同盘点时间，然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。
首先，由表1中数据可以算出以下结果。
假设：1．联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB 为标准，假设T *=3周。
2．从温哥华运送到欧洲大约要4-5周，取L=5。
3．由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/台。
4．一年按52周计算。
分别算出六种打印机的最大订货量：S ’(A)=）（）（LT T Sd *A= S ’(AA)=S ’(AB)=7,S ’(AQ)=1,S ’(AU)=3,S ’(AY)=产品 平均月需求 标准差 平均周需求U 周需求标准差 安全库存SS 安全库存周期 A AA AB 15, 5, 3, 2, 12, AQ 2, 1, 2, AU 4, 2, 1, 4, AY TOTAL 23, 6, 5, 20,服务水平=98%时，z=，分别求出六种产品的最高库存水平：M *(A)=）（’A )(d *A zS LT T ++=M *(AA)=M *(AB)=15,M *(AQ)=3,M *(AU)=6,M *(AY)=预期年投资额=经常性库存持有成本+安全库存持有成本+运输成本TC=TICU/2+IC*SS+(TOTAL*TCR)*12=(5/52)**(650*5,392*52)/2+*650*20,+(23,*250)*12=74,870,美元产品持有成本占产品价值比例——I=25%库存差品的价值——C=650美元欧洲的提前期——L=5周安全库存——SS=z σL库存持有成本——I=25%运输成本——TRC=250美元/台服务水平=98%时，z=2. 比较你在问题中得到的结果与当前欧洲分销中心采用、持有一个月的平均销量作为库存的政策。
惠普供应链网络结构
惠普公司
公共事务学院物流工程教育中心
Master of Logistics Engineering Center, SPA
University of Science and Technology of China
※惠普公司简介
} }
惠普公司成立于1939年。其台式打印机于1988年 开始进入市场，并成为惠普公司的主要产品之一。 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有 五个位于不同地点的分支机构负责这种打印记得生 产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期 伟6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂 装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了 保证顾客订单80%的及时满足率，各产品配送中心 需要保证大亮点安全库存。产品主要销往美国、欧 洲和亚洲。
University of Science and Technology of China
亚洲经 销商
供应商 供应商
通用机 生产
亚洲分销 中心 客 户 化
（ 简 单 加 工） （温哥华）
北美分销 中心
北美经 销商
欧洲经 销商 欧洲经 销商
供应商
大多在 北美
Master of Logistics Engineering Center, SPA
公共事务学院物流工程教育中心
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惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家， 销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超 过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电 源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的 不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
欧洲分销 中心
案例：HP喷墨打印机的供应链课件
实施精细的库存 管理
企业可以引入先进的 库存管理技术，根据 销售数据和市场预测， 合理安排库存，避免 库存积压和降低成本。
持续改进与优化
企业应关注市场变化 和客户需求，不断改 进和优化供应链管理 流程，提高效率和降 低成本。
THANK YOU
02
云计算和大数据分析
03
与供应商协同发展长期战略关系
建立信任机制
通过长期合作和沟通，建立与供应商之间的信 任和依赖关系。
联合研发和创新
鼓励供应商参与产品研发和创新，共同提升产 品性能和质量。
共享市场机会
与供应商分享市场信息和机会，共同拓展业务领域和市场。
07
总结与启示
hp喷墨打印机供应链管理的成果与经验总结
持续改进与优化
HP喷墨打印机不断关注市场变化和客户需求，持续改进 和优化供应链管理流程，提高效率和降低成本。
对其他企业的启示与借鉴意义
重视物流运作
对于其他企业来说， 应该充分认识到物流 运作的重要性，通过 优化运输工具和线路， 降低运输成本，提高 物流运作效率。
建立紧密的供应 商合作关系
企业应与供应商建立 长期稳定的合作关系， 通过信息共享和协同 计划，实现原材料的 稳定供应和质量控制。
02
供应链战略与规划
供应链战略制定
成本优先 敏捷性优先
供应链网络设计
地区性仓储中心
多元化供应商
供应商选择与关系管理
供应商评价
hp喷墨打印机在选择供应商时，需要对供应商进行全面的评价，包括价格、质量、交货期、服务等多个方面。
长期合作关系
为了稳定供应链，hp喷墨打印机需要与关键供应商建立长期合作关系，例如签订长期合同、共同投资等。
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惠普的工厂本地化
惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售 服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。 欧洲和亚洲地区对于台式打 印机电源供应(电压110伏和 220伏的区别，以及插件的不 同)、语言(操作手册)等有不 同的要求。以前这些都由温 哥 华的公司完成，北美、欧 洲和亚太地区是它的三个分 销中心。这样一种生产组织 策略，我们称之为工厂本地 (FactoryLocalization)。
★随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘 上充满了喷墨系列打印机。 ★服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用 户满意，要进一步增加库存水平。
相关介绍
全球5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的 生产、装配和运输
生产周期为6个月，成品装配 厂直接进行客户化包装 销售地包括美国、欧洲、亚洲 三个成品配送中心大量安全库存，保证98%的订单 满足率。（一般为7周库存量）
问题
运输成本增加
决策
空运与海运的运费 降低的平均库存持有成本 提高服务水平所增加的销售 LOGO
解决方案评价
2.欧洲建厂
好处
缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平
“长鞭效应”
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种 形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根 据 来自其相邻的下级企业的需求信息进 行生产或者供应决策时，需求信息的 不真实性会沿着供应链逆流而上，产 生逐级放大的现象。当信息达到最源 头的供应商时，其所获得的需求信息 长鞭效应 和实际消费市场中的顾客需求信息发 生了很大的偏差。由于这种需求放大 效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者 说是生产准备计划。
问题
工厂能够达到规模经 济吗？ 生产成本和管理成本 的增加
决策
工厂的投资成本与管理成本 库存成本的降低 单位产品的生产成本的变动情况 提高服务水平所增加的销售 LOGO 运输成本的节约
解决方案评价
影响供应链的3因素
进来物料的交货情况 （运输晚，零件出错等） 内部流程 （流程产量和机器停工时间）
需求的不确定性
(长鞭效应的主要原因,导致了它不得不使 用备货生产，使分销中心成为有大量安 全库存的库存点)
影响供 应链的3 因素
内容提要
相关知识介绍
该案例存在问题 解决案例问题方案 案例推广
存在的突出问题
分销中心安全 库存过多
供应链反映慢，组织 混乱，服务质量低
占用大量资金
采用备货生产的模 式以保证对销货供 应商准时的高可靠 性。
不能及时补充分销中心 的库存，需求的不确定性 导致库存堆积或者分销中 心的重复订货。需要用大 约一个月的时间间将产品 海运到欧洲和亚太分销中 心，这么长的提前期导致 分销中心没有足够的时间 去对快速变化的市场需求 做出反应，而且欧洲和亚 太地区就只能以大量的安 全库存来保证对用户的需 求的满足。
惠普喷墨打印机的供应 商、 制造商、配送中心、 中间商和用户一道构成 其供应链。
供应商 集成电路制 造 供应商 印刷电路板组 装与测试（ PCAT） 在温哥华完成 供应商 总机装配(通用 打印机) （FAT）
美洲经销商
3.欧洲配送中心保持更多的库存
好处
提高反应能力 提高服务水平
问题
进一步增加库存成本 可能需要扩大配送中心， 导致仓库成本的增加
决策
提高服务水平的同时，进一步增加了 库存，不能有效的解决问题，不宜采 用 LOGO
消费者
供 应 链
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
打印机箱制 造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
•产品销往欧洲、亚太和北美。 •完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前 期很长，大约4到5周。 •为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安 全库存。 •欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。 •用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平
生产及销售组织方式
欧亚地区对电源供应、接插件、使用说明书文字有不 同要求 温哥华装配厂完成客户化包装 分销商希望尽可能降低库存，同时尽快地满足客户需 要 公司感到保证供货的及时性压力大，不得不采取备货 生产，各分销中心安全库存高 生产计划生成模式：以销定产(拉动式)，满足分销中 心的安全库存
中国企业实施供应链管理 ----行得通吗？
供应链管理作为一种先进的管理思想，它的成功实施必须 具备以下条件: 1.供应链成员企业之间的合作和信任
2.一体化的管理 3.完善的信息系统
中国企业实施供应链管理中的难点 4.企业的管理普遍存 在着管理水平低、管理基础差的问题。这些问题 突出表现在资产周转率低，库存大，资金占用大， 供应链管理体系不健全，经营战略缺乏等。
内容提要
相关知识介绍
该案例存在问题 解决案例问题方案 案例推广
案例推广
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、 企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化 的环境 下，供应链管理正日益成为企业一种新的 竞争战略。然而， 从供应链的角度来考虑企业的 经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段，目前在 研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都 应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。
中国企业实施供应链管理中的难点 2.信用体系不健全 诚信是企业的一种无形资产。诚信度高的企 业在融资、维系客户等方面具有优势；诚信还可 以使企业降低交易成本，提高效率，提高竞争力。 西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制 度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国 目前信用交易的比例仅占20%.
中国企业实施供应链管理中的难点
3.企业之间的合作观念淡薄
供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、 各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实 是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益， 为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对 手。而用户被看作是主要对手，供应商是他们的第二号对 手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。他们不能 正确理解合作的意义，合作意识淡薄，各自只想利用对方 或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理 的基本思想格格不入。
台式喷墨打印机
制成品
打印头驱动板原件
电缆， 键区， 启动 器，塑料
指南手册
版本: A；AA；AB；AQ；AU；AY；AK
相关介绍
何为供应链？
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾 客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条，这就是供应链。
问题
增加了配送中心的工作量 产品及其配送流程的重新设计 增加产品的制造成本 相关设备的投资 相关人员的培训
决策
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心， 在观察了当地需求后再进行本土化。
LOGO
公司的实际做法与结果
竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃 空运方案 欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案 采用了延迟方案 安全库存减少为5周，使库存 总投资减少了18%，每年节省 3000万美元的存储费用 对市场需求变化有了很好的 适应性，提高了服务水平
内容提要
相关知识介绍
该案例存在问题 解决案例问题方案 案例推广
解决方法
1、订货分级 管理 6、提前回 款期限
2、加强出入 库管理，合理分 担库存责任
解决方法
5、参考历史 资料，适当减量 修正，分批 发送
3、缩短提 前期，实行外 包服务 4、规避短缺 情况下的博弈 行为
中国企业实施供应链管理中的难点 1.供应链观念淡薄 据中国物品编码中心对北京、上海、天津等 11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部 分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企 业中，90%以上的企业对供应链概念不理解，从 行业情况看，零售业（89.6%）的情况要好于制 造业（92.2%），制造业好于批发业（93.7%）。 由此可以得出结论，目前供应链观念在国内企业 中的接受程度还很低。
解决方案评价 4.改善预测 好处 决 策
型号 A
问题
降低库存 能够提高预测的准确 有针对性的设置库存， 性吗？ 提高反应能力 提高服务水平
平均 月需求 42.3 月需求 标准方差 32.4 平均 周需求 9.8 周需求 标准方差 15.6
AA
AB AQ AU AY
420.2
15830.1 2301.2 4208.0 306.8
惠普
案列：打印机 供应链
内容提要
相关知识介绍
该案例存在问题 解决案例问题方案 案例推广
相关介绍
HP喷墨系列打印机
★1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上 升， 1990年就销售了60万台，约4亿美元
若某一地区产品缺 货，为了应急，可 能会将原来为其他 地区准备的产品拆 开重新包装，造成 更大浪费。
起因
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽 可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到 保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货 生产(Make-To-Stock)的模式以保证对分销商供货 准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库 存的库存点。 制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了 通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时 它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。