平衡计分卡存在的问题及改进对策
我国商业银行实施平衡计分卡的问题和对策
我 国商业银行实施平衡计分卡的 问题和对策
李 新花 陈玉峰 姜 梅 梅 （ 山 东商务职 业 学院 ， 山 东 烟台 ２ ６ ４ ６ ７ ０ ） 摘要： 平衡 计分 卡作 为一种 先进 的绩 效评 价工 具 ， 它 能将 企 业 的 绩 效 评 价 与 其 长 远 战 略 结 合 起 来 。 本 文 主 要 对
链接 的指标 ， 如高端 零售 客户 价值 贡献 、 中小 企 业价 值 贡献 、 客户 利润率 等选 取 比较 困难 ， 也影 响 了平衡计 分卡 战 略管 理
职能 的有 效发 挥 。
参 考文献 ： ［１］ Ｋａ ｐ ｌ ａ ｎ ， Ｒ ｏ ｂ ｅ ｒ ｔ Ｓ ．８ Ｌ Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｐ ．Ｎｏ ｒ ｔ ｏ ｎ ．２ ０ ０ ４ ， Ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｙ
Ｍａ ｐ ｓ ：Ｃｏ ｎ ｖ ｅ ｒ ｔ ｉ ｎ ｇ Ｉ ｎ ｔ ａ ｎ ｇ ｉ ｂ ｌ ｅ Ａｓ ｓ ｅ ｔ ｓ Ｉ ｎ ｔ ｏ Ｔａ ｎ ｇ ｉ ｂ ｌ ｅ ０ｕ ｔ —
目前我 国商业银 行 实施 平衡 计分 卡存在 的 问题和 实施 的对 策进行 剖析 。 关 键词 ： 绩 效 ；银 行 ；建 议 平 衡计 分卡 主要 通过财 务 、 客户 满意 度 、 内部 流 程 、 学 习 和成 长这 四个层 面来 进行绩 效评 价 ， 它作 为一 种先 进 的绩 效 评 价 工具 已经在 国际上 被很 多银 行 广 泛使 用 。本 文 主 要 对 我 国商业银 行实 施平 衡计分 卡 面临 的问题进 行探 讨 ， 并 提 出
、
我 国商业 银行 实施 平衡计 分 卡面 临 的问题
１ ． 平衡 计分 卡 的制定层 级错 误
平衡计 分 卡作 为战略执 行 的工具 ， 在制定 的 时候 应该 是 由上 而下来 制定 ， 而不是 由下 而上来 制定 。通 常很 多 商业 银
平衡计分卡应用失败的原因及对策
浅析平衡计分卡应用失败地原因及对策摘要：金融危机以来,为了规避风险,不少企业开始探索新地业绩评价与价值管理模式.人们意识到片面地追求利润最大化、投资报酬率及现金流量等财务指标,早已不能满足现代企业管理地要求.于是大家不再单纯从企业地财务指标来衡量它地业绩好坏,而是从包括生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习与成长等全方位多角度进行考核.于是,平衡计分卡这种先进地业绩评价模式在我国开始悄然流行起来.然而,这种先进地业绩评价模式却在很多企业应用中出现“水土不服”地情况.关键词：平衡计分卡；应用失败；对策一、关于平衡计分卡地有关说明平衡计分卡是以企业发展战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标地因果关系,全面管理和评价企业综合业绩.以上四个视角均由愿景与战略转化而来,每个视角下所列示地目地、指标、指标值和措施,则是愿景与战略转化地四个阶段.为综合评价业绩,企业在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素,实行财务指标与非财务指标地相互补充,达到一定程度地平衡.财务视角是整个平衡计分卡地出发点和归宿,企业仍以谋取股东利益最大化为出发点,但以满足客户需要(如价格、质量、功能、品牌、服务等>为前提条件.如何最优地满足客户需要,须优化内部业务流程(如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等>.而内部业务流程地优化则取决于学习和成长方面,也就是人力资源、信息资源和组织资源地状况能否创造出优化地内部业务流程.反之,企业拥有优良地人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化地内部业务流程,满足客户需要,进而谋取股东利益最大化.平衡计分卡地四个视角连接成一个“闭路循环”,如图示：二、企业应用平衡计分卡失败地原因从上图我们可以看出,平衡计分卡在理论上是十分完善和科学地.如果每个企业都能成功运用平衡计分卡地原理进行管理和绩效考核,则受益匪浅.然而事实却并非如此,我国很多企业应用平衡计分卡失败地原因主要有以下几种：(一>设计不合理1.战略规划缺失.我们通过调查发现,很多企业在实施平衡计分卡之前,并没有深入分析自身面临地内部因素(如企业资源、企业能力、核心竞争力、自身优势和劣势等>和外部因素(如宏观环境、行业环境和经营环境等>,不结合各自地特点,制定科学地发展战略,有地企业干脆花钱委托咨询公司设计.而平衡计分卡理论地首要目标就是制定企业地“愿景与战略规划”.只有制定正确地目标,才能指导企业组织所有地行动和决策,确保全体员工上下一心.2.盲目地模仿或抄袭.不少企业地管理层对平衡计分卡地理解一知半解,大多照搬照抄,断章取义,流于形式,走过程.由于未能结合企业真实情况,采取理论联系实际地办法,制定适合自己地业绩评价模式,所直接以导致平衡计分卡应用失败.3.指标值设计不科学.指标值要采取定性和定量地方法科学制定,要充分考虑历史因素和行业因素,预测未来可能存在地经营风险和财务风险.而有地企业指标值设计只凭经验估计测算,缺乏科学和动态,随意性强.有地只考虑财务指标,而或略了非财务指标,没有制定一套有机完整地业绩评价系统.(二>执行不到位有了好地战略规划,并不代表就能取得好地结果.在绩效考核地执行关节中,很多管理人员由于自身缺乏管理意识,对绩效管理认识不足,不能把业绩考核和企业发展战略相挂钩,盲目执行.有地单位只重结果,轻过程,重财务指标,轻非财务指标,造成执行片面.有地企业只注重市场占有率,却忽略老客户地维护等.还有地企业高层管理人员,学历偏低,对平衡计分卡地认识不足,态度反复无常,不支持平衡计分卡地应用,觉得太繁琐.对制定地目标体系不严格执行,对执行中发现地问题又视而不见,导致执行流于形式.(三>考核不严格实施有效地绩效管理,不仅对企业管理层地沟通、协调和决策能力提出很高地要求,而且也需要全体员工地有效配合和支持.很多企业员工对绩效考核目标更缺乏深入了解,甚至产生抵制情绪,片面认为绩效考核就是为了实行奖惩,是奖金发放、红利分配地工具,因此考核阻力重重.有地管理人员在考核过程中,好差不分,奖罚不明,一视同仁,即使考核效果大打折扣,又直接导致平衡计分卡应用失败.有地企业并没有把考核结果及时分析原因和反馈给全体员工,进行沟通交流.各种报表在花了大量精力填制完毕后却束之高阁,毫无用处.使得员工在被考核完后,工作和学习没有明显改进,业务内部流程也没有得到改善.三、采取地对策和措施(一>制定清晰地战略目标企业发展战略目标作为指导企业生产经营活动地准绳,通常包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等.企业在实施平衡计分卡之前,首先要结合自身特点,制定清晰科学地战略目标,突出主业,为自己找准市场定位,明确发展方向.在确定发展目标后,就要运用平衡计分卡地四个方面编制具体战略规划,在战略规划中明确企业发展地阶段性和发展程度,制定每个发展阶段地具体目标和工作任务,以及达到发展目标必经地实施路径.(二>制定科学合理地指标值一套完整科学地业绩评价指标必须同时兼顾内部效率与外部效果地改善,平衡计分卡应用成功与否地关键是指标值地设计是否合理.对于传统地财务指标设计,既不能超前,又不能太过保守,否则会丧失发展机遇和动力.比如制定利润增长率、总资产收益率、投资回报率及股票支付率等,要充分考经营状况和财务状况以及可能面临地风险,从而制定合理地指标值.在客户方面：平衡计分卡将企业使命和战略以及核心财务指标拓展为与客户相关地具体要素、目标和指标,企业应以目标客户和目标市场为导向,关注满足核心客户地需求.客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素.企业需要为这五个要素确立明确地具体目标,再将这些目标细化为具体指标,譬如市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户贡献地利润等.在内部业务流程方面：需要关注地重点是与股东和客户目标密切相关地运营过程,譬如客户满意度和股东回报率.内部业务流程指标既包括短期地现有业务地改善,又包括长远地产品和服务,涉及创新、经营和服务等过程,体现全程管理与服务地理念.在学习与增长方面,重点关注员工地业务培训、岗位胜任能力、信息系统地能力、授权与相互配合以及激励地效果如何.(三>加大考核力度,提高全体员工素质考核首先要制定考核目标和具体考核指标,明确各个岗位要达到地具体目标分值.确定优秀、良好、合格和不合格四个等级.采用定性和定量相结合地方法,得出科学地考核结果.对表现好或差地员工和岗位采取奖罚分明地策略,考核结果直接和职工薪金、迁升、降职等挂钩.与此同时,既要重视个体绩效考核,也要重视企业整体业绩考核.此外,平衡计分卡应用必须由企业全体人员地参与,才可能成功.从企业高层领导团队开始,逐级向下宣传贯彻.高层领导在平衡计分卡应用中地主要作用是从总体上把握企业战略,与其他成员沟通公司地战略,对其他团队成员提供政策和资源配置方面地支持.企业中层要起到承上启下地作用,基层员工要全面理解和配合.所以,企业要加强全体人员地业务素质培训,使全体员工都要树立高度地责任感和使命感,加强团队合作精神,为提高企业整体管理水平,增强核心竞争力而努力.参考文献：[1]伊藤嘉博,渠海霞.平衡计分卡实战手册[m].机械工业出版社,2009.[2]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[m].中国经济出版社,2009.。
《论我国实施平衡积分卡的有关问题及对策》毕业论文
05064_____序号（学号）：_长春大学毕业设计（论文）我国企业实施平衡计分卡的有关问题及对策姓名系别管理系专业会计学班级会计06414指导教师李思教授2010 年 6 月18 日我国企业实施平衡计分卡的有关问题及对策[摘要] 上个世纪九十年代，经过长期演变，西方企业业绩评价系统发生了巨大的变化，通过企业业绩评价与公司战略理论结合，形成了一种新的业绩评价管理系统——平衡计分卡。
平衡计分卡以企业的远景和战略为目标，从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个方面考察企业的业绩。
作为一种战略管理系统，平衡计分卡对我国企业的业绩评价系统的改进有着特殊的现实意义。
在近2-3年里，中国也已经开始引进实施平衡计分卡，经过几年的发展，也取得了一些成效。
然而据调查，尽管具有诸多其他业绩评价系统无法比拟的优势的平衡计分卡在国外取得了巨大的成功，但在大多数中国企业实施的效果并不理想。
正是基于此，本文旨在分析平衡计分卡在我国企业实施中出现的相关问题，并研究其对策。
全文共分为三个部分：文章的第一部分简要介绍了平衡计分卡，包括平衡计分卡的基本原理和因果关系；第二、三部分为这篇文章的核心，着重分析了我国企业在实施平衡计分卡的过程中出现的一些问题及其原因，并为我国实施平衡计分卡提出了一些建议。
[关键词] 平衡计分卡问题原因对策The problems and solutions about the implementing of BalancedScorecard in China[Abstract] the nineties, Through the long-term evolution, western enterprise performance evaluation system has undergone tremendous changes, through the corporate performance evaluation and corporate strategy theory combining, and formed a new performance appraisal management system - the Balanced Scorecard.The balanced scorecard aim for enterprise's vision and strategy to target, from financial, customers, internal business process perspective, learning and growing four aspects of Inspects The enterprise performance. As a kind of strategic management system, the balanced score card have improved of special significance for our country enterprise performance evaluation system. In the past 2-3 years, and China has already introduced the Balanced Scorecard, after several years of development, obtain some success. However, according to surveys,Although the Balanced Scorecard has many advantages and achieved great success abroad, but in most Chinese enterprise implementation effect is not good. Based on this, this article aims to analyze the implementation of the Balanced Scorecard emerged in China-related issue and deal with it. Article is divided into three parts: the first part of the balanced scorecard is briefly introduced, Including the balanced scorecard's basic principle and causality, The second and the third part is the core, Analyzes the Balanced Scorecard of China's implementation the problems and the reasons，And for implementation of the balanced scorecard some Suggestions were put forward.[Keywords]Balanced Scorecard Problems Reasons Solutions目录一、平衡计分卡的理论概述 (1)（一）平衡计分卡的基本原理 (1)1. 财务方面（FINANCIAL PERSPECTIVE） (1)2. 客户方面（CUSTOMER PERSPECTIVE） (2)3. 内部流程方面（INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE） (2)4. 学习和成长方面（LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE） (2)（二）平衡计分卡的因果关系 (3)二、我国企业实施平衡计分卡的有关问题及原因分析 (4)（一）与组织愿景、战略及企业文化脱节 (4)（二）管理层支持和员工认可不足 (4)1.管理层支持不足 (4)2.缺乏员工认可且与奖励脱节 (5)（三）与管理流程脱节且缺乏横向协调 (5)（四）仅将BSC简单分解，且职能部门未纳入管理 (5)（五）非财务指标难以量化，某些核心KPI未纳入管理 (6)（六）实施过程中效益与成本的时间不一致 (6)三、提高我国企业实施平衡计分卡水平的对策 (6)（一）提高企业战略管理水平 (6)1、提高企业的管理水平 (6)2、以战略管理为导向 (6)3、变革企业文化 (7)（二）优化业务流程，加强各部门协调 (7)（三）争取管理层支持和员工认可 (7)1．企业高层主管应大力支持 (7)2．重视对员工的培训和沟通 (7)（四）结合实际开发有自身特色的指标体系 (8)（五）企业业绩评价指标体系应随环境变化而变化 (8)（六）重视企业信息系统的完善及构建 (8)（七）正确对待实施成本和获得收益之间的关系 (9)（八）平衡计分卡的实施与激励制度相结合 (9)（九）加强职能部门的定位，完善KPI监控流程 (9)参考文献 (11)随着信息时代的出现，企业面临的经营环境发生了巨大变化，企业要想在这激烈的竞争中求得生存和发展，就必须充分地利用其战略和能力所派生的业绩评价系统。
平衡计分卡在医院绩效管理应用中存在的问题与对策
提 升 其 管 理 效 能 ．从 而 提 高 医 院 的 整 体 管 理 水 平 。 为 此 。
２ ０ ０ ９年 ．我 院 运 用 平 衡 计 分 卡 首 先 对 中层 干 部 实 施 绩 效 管 理 ．取 得 了 比较 满 意 的效 果 ＿ １ ＿ 但 在 基 于 平衡 计 分 卡 的 绩 效 管 理 实 际 运 用 实 践 中发 现 了一 些 亟待 解 决 的 问 题 ．需 要 采 取 应 对 策 略 ．以保 证 绩 效 管 理 落到 实 处
职 称 和 职 务 晋 升 、岗 位 聘 用 、各 类 评 优 、进 修 培 训 机 会 等 激 励 因 素挂 钩 ．缺 乏反 馈 ，考 核 结 果不 能 促 进 工作 的改 进 。
１ ． ５ 信 息 系统 不完 善 ．影 响绩 效 考 核质 量
平 衡计 分 卡 的 应 用 依 赖 于 大 量 指 标 数 据 ．这 些 原 始 数 据 来 自信 息 系 统 ．分 析 和 评 价 是 一 个 比较 复杂 的过 程 ，也要 计
２ ． １ 明确 医院 战略 ．强 化 管 理层 支持 力 度 和 员 工参 与 度
我院 自２ ０ ０ ９年 实行 平 衡 计分 卡 ． 医院 战 略通 过 层 层 分 解 转 化 为 可 以衡 量 ．并 付诸 实 施 的 具 体 目标 ．首 先 组 建 平 衡 计
分 卡 工 作 团 队 ．一 个 强 有 力 的 工 作 团 队是 平 衡 计 分 卡 成 功 实
Ｒ１ ９ ７ ． ３ ２
绩 效 管理
Ｂ 文 章编 号 １ ０ ０ １ — ５ ３ ２ ９ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ２ — ０ ０ ７ ８ — ０ ２
中 图 部 由 于其 职位 的 特 殊性 和 权 利 、职 责 的有 限 性 ．其 思 维 往 往 立 足 于 本 科 室 和 近 期 效 果 ．难 以从 医 院决 策 者 角 度 和 宏 观 层 面 思 考 问 题 因而 ．有 必 要 加 强 中层 干部 绩 效 管理 ，不 断 提 高 中层 干 部 的 工 作积 极 性 ，充 分发 挥 其 潜 能 ．
平衡计分卡全面解析完整版
平衡计分卡的看法（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业谈论》公布的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的初版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量系统转变成为用于战略执行的新绩效管理系统，平衡计分卡的应用和研究已获取了重要的打破。
2004 年，卡普兰与诺顿又初版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，经过战略地图来描述组织的无形财富转变成有形成就的路径，而且在无形财富的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的看法。
1992年公布2000年公2004年公布布《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，经过财务、客户、内部业务流程和学习与增加四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和谈论企业综合业绩，是企业愿景和战略的详细表现，既是一个绩效谈论系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业整体发展战略完成共识的基础上，经过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及推行步骤有效地结合在一起的一个战略管理与推行系统。
它的主要目的是将企业的战略转变成详细的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适合的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业供应的绩效指标拥有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促使企业战略与远景的目标完成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必定将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层以致每个职工进行沟通，使企业全部职工都能够理解战略与远景规划，并及时地恩赐有效的反响。
（四）平衡计分卡与KPI 的差异KPI与BSC的比较表比较KPI BSC1、 KPI依照各种方法解析、搜寻影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起组成了总目标的组成部份。
华为公司平衡计分卡案例分析
华为公司平衡计分卡案例分析华为公司平衡计分卡管理是一项系统工程，实际操作面临诸多问题，且理论层面难以解决。
本世纪初华为践行平衡计分卡的理念，在华为公司（地区部）平衡计分卡管理工作中有较成功的经验。
本文抽象出平衡计分卡选择、权重设置、目标制定、绩效考核四个环节中的典型问题，参照华为的经验，给出了针对性的解决建议。
基于信息不对称，母公司对华为公司平衡计分卡设计与考核是比较复杂的问题，复杂的原因在于：第一，选择哪些平衡计分卡；第二，平衡计分卡的权重如何设置；第三，平衡计分卡目标的确定；第四，平衡计分卡绩效考核。
平衡计分卡选择与权重设置会体现上级特定时期对特定目标的偏好，“艺术成份”和强压原则随处可见。
实际工作中，有时好的思路受制于客观条件（如数据支持），不能落地；有些思路定性易，量化难；有些思路即便落地，能否经得住检验也有诸多未知。
有如此多主、客观的制约，自然不会存在完全科学的平衡计分卡考评体系。
本文旨在将华为公司平衡计分卡选取、权重设置、目标制定、绩效考核时出现的典型问题抽象出来，结合华为实践，给出相应的建议和对策。
很多人碰到过这类问题，某子公司各产品毛利率都据前列，但整体销售毛利率却是后进水平。
原因出在销售结构，低毛利产品销售权重过大。
从商务能力看，该子公司是出色的，我们是评价它盈利好还是差呢？如果能将毛利率按产品（线／族）考核，这种尴尬就不会有了，评价将会更客观。
这一案例也说明，不同的平衡计分卡考核角度是有差异的，如净利润额着眼于综合盈利能力，销售毛利率则着眼商务谈判水平，对盈利评价反倒是次要功能。
对于多事业部、多产品线、多客户群的子公司，如果平衡计分卡笼统为之，考核效果会大打折扣。
将考核标的细化到各独立业务单元，考核的牵引作用会更有效。
我国商业银行平衡计分卡运用中存在的问题与对策建议
１９ ９ ２年 ， ｂ ｒ、 ｏ ｏ Ｒｏ ｅｔＮ ｒ ｎ发 表 了一 篇 《 衡 计 分 卡 一 动 ｔ 平 驱
面对 经 济 形 势 风 云 变幻 、 户 需 求 不 断 升 级 、 东 期 客 股
望不断提升 、 同业 竞 争 日趋 激 烈 、 管 要 求 日趋 严 格 的 严 监 峻复 杂 形 势 ，如何 构 建适 应 内涵 式 集 约 化 发 展 要 求 的 战
行动方案 ， 进行 １ 门与 龋部 个人分解，造 战 略 中心 型组 织 ｌ
精 细化 管 理 确保战略得 到执行 １ 管理 和执行 战略
图 １平衡 计 分 卡 的 理论 框 架
Ｒ ｂｒ、ｏｔ ｏ ｅ Ｎ ｒ ｎ认 为 ： 述 战 略 、 量 战 略 和 管 理 战 ｔ ｏ 描 衡 略 是 战 略得 以 成功 执 行 的 三个 要 素 。其 中 ，平 衡 计 分 卡
善 。近期 ， 笔者对包 括 中国建设银行 、 国银行 、 中 招商银
行 、 大 银 行 、 业 银 行 等 引 入 平衡 计 分 卡 的 国 内商 业 银 光 兴 行 进 行 了调 研 ， 文 将 结 合 调 研 成 果 进行 分析 ， 讨 我 国 本 探
收 稿 日期 ：０１ — ８ ２ ２ ００—０
绩 效 考 核 是 企 业 经 营管 理 的 核 心 内容 ， 于 任 何 一 对
家 企 业 的成 功 与 否 具 有 至关 重要 的作 用 。如 何 构 建 科 学
商 业 银 行 平 衡 计 分 卡 运 用 中存 在 的 主要 问题 和改 进 思 路
和建 议 。
一
有 效 的 绩 效 考 核 体 系 ， 包 括 商 业 银 行 在 内 的 每 个 企 业 是
平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题与对策
平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题与对策摘要：文章在对平衡计分卡理论进行简要分析的基础上，结合工作实际，重点从战略管理、实施流程、绩效沟通、实施基础四个方面，对平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题进行了系统分析，并提出了相应的改进措施。
关键词：平衡计分卡；商业银行；问题与对策中图分类号：f830 文献标识码：a 文章编号：1674-0432（2012）-12-0224-2基金项目：本文受到吉林省教育厅“十二五”社会科学研究项目（吉教科文合字[2012]第187号）资助。
1 平衡计分卡理论概述平衡计分卡是将企业战略目标分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡是一个战略管理工具，而不仅仅是一个业绩考核办法。
平衡计分卡以企业战略为导向，突破了传统的以财务为目标的战略体系，遵循了企业战略目标与价值驱动因素之间的内在固有逻辑，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行了系统地分解和细化，从而有助于企业战略的具体实施。
1.1 财务维度平衡计分卡保留了传统的财务指标评价体系，是因为财务指标评价体系能够客观、真实的反映商业银行的资产状况和盈利能力。
商业银行财务维度的战略目标是提高资金的获利能力，因而该维度的关键绩效指标包括盈利能力、偿债能力和发展能力。
银行在进行财务业绩评估时，需要检验各职能部门是否完成了本部门的财务指标，以此来确定职能部门对银行经营成果的贡献度。
1.2 客户维度作为服务性行业，客户维度是以顾客满意为核心的评价指标体系。
通过对市场的细分和深入的调查了解，商业银行需要对客户对银行的认同度和需要保持的市场份额进行最终确认，而这一目标可以转换成一组可以量化的指标如市场占有率、客户满意度、老客户保持率、新客户开发率等。
1.3 内部流程维度内部经营过程是提高业绩的有力驱动因素。
平衡计分卡在我国企业战略管理运用中的误区和对策
平衡计分卡在我国企业战略管理运用中的误区和对策【摘要】平衡计分卡作为一种前沿的战略管理工具在全世界很多企业战略管理中得到了广泛的运用。
本文简要分析平衡计分卡在我国企业管理中存在的误区，并给出初步的建议对策。
【关键词】平衡计分卡；企业战略管理；误区；对策在当前以信息科技、网络经济为特征的知识经济时代，竞争的加剧需要企业不断加强自身的战略管理能力建设，运用更加科学和现代化的管理工具来打造适应当前竞争环境的现代企业。
企业的战略决定了企业的生存发展方向，但是制定出一个精心且有效的企业战略并不意味着企业战略一定会实现，这种情况下，企业迫切需要一套行之有效的，能够协助组织沟通、衡量与落实战略的工具。
平衡计分卡作为一种前沿的战略管理工具在全世界很多企业战略管理中得到了广泛的运用。
从1996年引入我国后，许多企业相继实施，虽已发展了十余年，但许多企业在应用平衡计分卡时仍遭遇了“水土不服”的问题。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡（the balanced scorecard，bsc）是由哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿提出的，曾被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具。
平衡计分卡是一种战略管理工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上，它的核心是企业组织的战略。
平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面——财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施战略管理（如图1）。
其中，财务视角（finacial）源于股东价值最大化，主要包括：①获得能力指标；②发展能力指标；③资产运营能力指标；④偿债能力指标。
客户视角（customer）评价与考核指标主要有：①客户满意度；②市场份额；③客户保留度；④客户获取率；⑤客户利润贡献率。
内部业务流程视角（internal business processes），既要考虑客户又要考虑股东的需求，主要包括以下几个方面：①衡量生产经营业绩指标；②衡量售后服务指标；③衡量创新能力指标。
平衡计分卡学习心得
平衡计分卡学习心得平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于帮助组织将战略转化为可衡量的绩效指标，从而实现战略目标。
我在学习平衡计分卡的过程中，深刻体会到其实用性和对组织管理的重要性。
下面是我对平衡计分卡学习的心得体会。
首先，平衡计分卡具有综合性和平衡性的特点。
传统的绩效评估方法主要关注财务指标，而平衡计分卡则将财务指标与顾客、内部流程和学习与成长四个方面的指标相结合。
这种综合性的方法可以帮助组织全面评估其绩效，了解各个方面的优势和问题，并进行有针对性的改进。
同时，平衡计分卡具有平衡性的特点，即各个指标之间相互影响，相互促进，组成一个相互补充且相互依赖的系统。
这种平衡性的考虑使得平衡计分卡成为一个非常有用的管理工具，可以帮助组织建立一个全面有效的绩效评估系统。
其次，平衡计分卡强调战略目标和关键绩效指标的设定。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为关键绩效指标，并进行量化的衡量和监控。
通过设定战略目标和关键绩效指标，可以明确组织的发展方向，提高组织的透明度和执行力。
在学习平衡计分卡的过程中，我意识到只有根据组织的战略目标去设定关键绩效指标，才能更好地反映组织实际情况，并对绩效进行准确的评估和改进。
再次，平衡计分卡注重战略的执行和持续改进。
平衡计分卡不仅仅是一个评估工具，更是一个用于战略执行和持续改进的管理工具。
它要求组织将战略目标和关键绩效指标与组织的日常工作和决策相结合，建立起一个持续改进的机制。
通过平衡计分卡，组织可以明确目标，分析问题，制定对策，并对执行情况进行监控和评估。
同时，平衡计分卡也鼓励组织进行学习与创新，提高组织和员工的能力和素质。
在学习平衡计分卡的过程中，我认识到战略的执行和持续改进是组织成功的关键因素，而平衡计分卡则可以帮助组织实现这一目标。
最后，平衡计分卡的实施需要组织的积极参与和全员共识。
平衡计分卡的实施并不简单，需要组织的积极参与和全员共识。
平衡计分卡在供应链绩效评价中遇到的问题及解决对策
第一 ， 我 国供 应 链 上 的 企 业 规 模 大 小 不 一 ， 企 业 管 理 规 的 关 系上 ， 裘益政（ ２ ０ ０ １ ） 认 为 当企 业 处 于 较早 生 命 周 期 时 ，
平衡计分卡分析
公司平衡计分卡应用失败原因分析
• 执行状况： 乐百氏公司于当年的12月开始正式使 用平衡计分卡并作为考核标准每月进行业绩回顾 与行动改进但持续执行了半年后由于各方面的原 因而无法进行下去耗资100多万的平衡计分卡项 目结束公司重新采用了目标管理考核体系主要原 因分析如下：
1外部客观条件分析
• 2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常 动荡呈现以下特点：
步深入接受程度也较引入初期更加理性但由于对战略管理 的认知程度和内部管理协调水平等的约束对平衡计分卡的 广泛应用和实施造成很大阻碍 • 虽然在一些企业如山东鲁能科技集团、光明乳业、海信通 信、中国电信、联想、青岛圣元乳业等企业平衡计分卡的 实施取得了不错的效果但更多的企业都还处于摸索的阶段
平衡计分卡应用案例分析 ——以乐百氏公司为例
度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务
平衡计分卡的四个维度
为了使财务管 理成功我们应 该如何向股东 展示
财务
为了达到目标 我们如何保持 改革和成长的 能力
学习与成长
客户
战略
内部业务流程
为了实现我们 的远见我们应 该如何展现给
客户
为了达到目标 我们如何保持 改革和成长的
能力
平衡计分卡将战略中所讲的抽象的使命和任务分为财务、顾 客、内部业务流程、学习与成长四个方面制定了可衡量的指 标和具体的操作步骤
乐百氏公司背景信息及业务状况描述
• 乐百氏广东食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一是 居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员乐百氏致 力于生产、经营健康饮料产品在全国各大城市设有二十九 个分公司或办事处市场网络覆盖全国城乡同时管理着中山、 武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳等十个大型生产基 地
平衡计分卡相关问题研究
平衡计分卡相关问题研究摘要：在知识经济时代，战略管理已成为当今企业管理的发展趋势，传统的绩效评价体系已不能满足信息时代企业管理和竞争的需要。
平衡计分卡的引入，有利于全面绩效评价体系的完善与推广。
平衡计分卡的效用、优缺点等问题都是值得研究的地方。
本文旨在探讨平衡计分卡的效用、优缺点，并对平衡积分卡的未来进行展望。
笔者认为，对于平衡计分卡，企业需要根据自身及外部情况增加或剔除部分非财务因素，保证平衡计分卡的执行更有效率和效果。
关键词：绩效；平衡计分卡；非财务指一、平衡计分卡基本概念对于平衡积分卡的概念定义为，它是一套对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，它主要通过对企业财务、顾客、内部流程、学习与成长四个基本方面的系统评价，向企业各层次人员传达公司战略以及每一步骤中各自的使命。
平衡计分卡通过对各个方面指标之间的相互关系展示组织之间的轨迹来实行效绩考核：改进措施以及战略实施，修正战略目标过程。
作为一种新的战略执行体系，不仅仅包括财务衡量指标，也包括了对客户、内部流程和组织创新与成长等方面业务指标的评测。
其产生的结果用前者可以说明，而对财务业绩驱动系统的考察则是后者所关注的对象。
二、平衡计分卡功能特点分析（一）平衡计分卡的优点1.有利于企业战略的实施平衡计分卡将企业的目标战略化，用战略目标转换表、流程指标分析表、价值树模型图和因果分析表这些工具将这些目标转化为具体、全面、可操控的指标。
同时根据这些指标制订行动计划，将具体的行动计划跟绩效指标配合起来分配资源，确保战略目标的达成。
并且对公司各层面的绩效实施情况进行持续的监督、沟通，然后及时整改，促成公司的战略目标实现。
平衡计分卡构建了多功能的战略管理系统：评价激励、转播沟通、学习提高等等，这都对企业战略的贯彻落实有极大的促进作用。
2.有利于企业内部流程的规范平衡计分卡的逻辑性非常强，是一个比较全面的体系，平衡计分卡的各个方面都贯穿着因果联系。
我国企业采用平衡计分卡的问题及对策综述
Management经管空间0742012年12月 我国企业采用平衡计分卡的问题及对策研究综述暨南大学管理学院 马森森摘 要：平衡计分卡(BSC)理论经过多年的发展已逐渐成熟，其先进性也得到全世界的公认。
而近些年我国很多企业在采用BSC的过程中却出现了一些问题，因此，本文讨论了我国企业绩效管理中采用BSC存在问题的研究状况，综述了问题产生的原因，在此基础上，总结了相关对策的研究现状，并提出今后的研究方向。
关键词：平衡计分卡 绩效管理 对策中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)12(b)-074-03哈佛商学院卡普兰教授和美国复兴战略集团总裁诺顿对12家在绩效管理方面做出骄人成绩的企业进行了一年的调查和研究，提出了BSC 理论。
BSC 将企业的战略转换为一系列衡量企业未来绩效的指标，使得战略和绩效有机结合在了一起。
目前，BSC 的优势已经得到了国内外众多学者的充分肯定。
在中国，越来越多的企业纷纷把它作为其管理流程的重要组成部分，但是，近几年我国很多企业在采用BSC 的过程中遇到了许多问题，因此，本文讨论了我国企业绩效管理中采用BSC 存在问题的研究状况，综述了问题产生的原因，在此基础上，总结了相关对策，并提出今后的研究方向。
1 我国企业绩效管理中采用BSC存在的问题世界500强企业中的80%已经使用了BSC ，并取得了巨大的成功。
随着经济全球化进程的不断加快，我国企业也在更多地借鉴国外先进的管理思想，部分企业引进了BSC 这种管理模式，并在企业发展中发挥了一定的作用，但是，在其使用过程中也产生了一些问题。
高凤岩(2008)[1]提出，首先，BSC 在制定过程中存在一些问题，建立BSC 的一个重要前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为部门目标，继而转换为个人目标，并设定各种绩效指标来引导部门、个人行动朝着战略目标的方向发展。
许多企业管理人员简单地将战略目标分解为部门目标，部门目标又简单地分解成个人目标，以此来设计相应的计分卡。
平衡计分卡在我国中小企业绩效管理应用中存在的问题与对策研究
平衡计分卡在我国中小企业绩效管理应用中存在的问题与对策研究平衡计分卡在我国中小企业绩效管理应用中存在的问题与对策研究一、引言近年来，我国中小企业在经济发展中发挥了重要的作用，并成为推动经济增长的重要力量。
中小企业的绩效管理是保证企业可持续发展的核心之一。
平衡计分卡作为一种绩效管理工具，广泛应用于企业管理中。
然而，我们发现，在我国中小企业中，平衡计分卡的应用存在一些问题。
本文将分析这些问题，并提出相应的对策。
二、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是由博纳·诺顿和罗伯特·卡普兰于20世纪90年代初提出的一种绩效管理方法。
它通过四个维度来评估企业的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。
平衡计分卡的基本原理是通过制定各个维度的关键绩效指标，并建立相应的目标，以达到整体绩效的平衡和提升。
三、中小企业应用平衡计分卡存在的问题1. 缺乏专业人才支持中小企业通常人力资源有限，缺乏专业的绩效管理人才。
平衡计分卡需要专业的人员进行指标的设定、分解和监控，但很多中小企业缺乏相关技术人员的支持。
2. 缺乏有效的数据支持平衡计分卡需要大量的数据支持，对数据的准确性和完整性要求较高。
然而，由于中小企业管理水平相对较低，很多企业无法有效搜集和准确测量相关的绩效指标。
3. 目标设定不合理中小企业中普遍存在目标设定过于宏大或过于简单的问题。
过大的目标难以实现，而过于简单的目标则无法发挥平衡计分卡的绩效管理优势。
4. 绩效评估方式不完善中小企业对于绩效评估的方式相对滞后，主要依靠主观评价和个人经验，缺乏科学有效的方法。
四、对策研究1. 加强专业人才培养中小企业应该注重人才培养，建立专业的绩效管理团队。
可以通过培训、引进外部专业人才等方式来提高中小企业的绩效管理水平。
2. 建立信息化管理系统中小企业应加大对信息化管理系统的建设和应用。
通过引入先进的管理软件和技术，提高数据的准确性和及时性，为平衡计分卡的实施提供有效支持。
略论事业单位开发应用平衡计分卡的问题与对策
略论事业单位开发应用平衡计分卡的问题与对策摘要：本文在分析事业单位基本治理结构的基础上,明晰国家与事业单位之间的受托责任关系，有方向性地联系国家水利政策和战略定位,深入剖析水利工程管理事业单位的现状和改革趋势,明确其使命、远景和战略。
对水利工程管理事业单位在开发应用平衡计分卡进行绩效评价中存在的问题予以剖析，积极寻找有效对策和解决途径。
关键词：平衡计分卡；绩效评价;水利;战略一、事业单位开发应用平衡计分卡的现实背景分类推进事业单位改革的内容主要包含科学划分事业单位类别，分类指导、分业推进、分级组织、分步实施，深化事业单位管理体制和人事、收入分配、社会保障制度改革。
回顾事业单位改革的艰辛历程，主要包括八个方面：1.分类定性和机构编制管理；2.人事制度改革，包括岗位管理制度和聘用合同制管理；3.收入分配制度改革，包括基本工资（含岗位工资和薪级工资）、绩效工资和津贴补贴，以及协议工资和项目工资；4.社会养老保险制度，包括社会基本养老保险和事业单位职业年金；5.财政预算管理体制；6.国有资产管理管理；7.事业单位法人治理结构的构建；8.行业特殊政策管理。
其中，分类定性和机构编制管理是前提，岗位管理制度和聘用合同制管理是基础，收入分配制度和社会保障制度是关键，财政预算管理和国有资产管理是保障，法人治理结构的构建与完善是根本，行业特殊政策管理是补充。
水利工程管理事业单位是我国公益事业单位的重要组成部分。
为建立积极、高效的水管单位管理体制和运行机制，从2002年《水利工程管理体制改革实施意见》出台后，部分水利工程管理事业单位按照“试点先行、一点带面、全面推进”的原则稳步推进了体制改革。
目前，分类定性、“两定、两费”、水价改革、管养分离、人员分流、社会保障，以及竞聘上岗、分配制度、事企分开等内部改革进展也进入了关键点和难点，改革的内容和方式凸显出水利行业的个性。
2011年中央一号文件《关于加快水利改革发展的决定》中明确提出要“加快水利工程建设和管理体制改革”，并明确新形势下水利的地位和作用，即水利的公益性、基础性、战略性，不仅事关防洪、供水、粮食安全，而且关系到经济、生态、国家安全等战略高度。
农村中小学教学设施设备有效使用问题及改进策略——基于平衡计分卡理论的分析
摘要“工欲善其事,必先利其器”，教学设施设备对于教育的支撑是至关重要的。
《国家教育督导报告2005》指出，学校教学设施设备配置水平直接影响到课程教学质量的提高和学生基本技能的培养。
邓小平同志曾提出：“必要的教学设施设备不能减，经费使用不宜过紧，不能因为节约经费而影响教学质量”。
近年来，随着国家对农村教育的重视，教育经费不断增加，农村中小学教学设施设备的配置已基本达到标准，教学设施设备事业发展进入到了一个新的历史阶段。
要实现教学设施设备更好的发展，提高农村中小学的教学质量，就需要使教学设施设备充分有效的使用起来，如果教学设施设备被闲置，那么就会造成教育资源的严重浪费，基于此，本研究以农村中小学教学设施设备为研究对象，通过对当前农村中小学教学设施设备的使用状况的调查，发现教学设施设备在使用中存在的问题，探析问题产生的原因，寻找提高农村中小学教学设施设备有效使用的对策，使得教学设施设备能够真正的物尽其用。
本文首先介绍了研究背景，提出农村中小学教学设施设备发展面临的大环境。
随后在综述了国内外研究现状的成果基础上，了解教学设施设备的研究现状，并阐述研究农村中小学教学设施设备的意义。
通过对文献的梳理界定了中小学、农村中小学、有效使用等核心概念，阐释平衡计分卡理论及其在农村中小学教学设施设备中的运用。
接着采用调查法以教师和教学设施设备管理人员为对象，从使用者视角、内部管理流程视角、学习与发展视角以及财务视角四个维度对农村中小学教学设施设备有效使用问题进行调查分析，并运用平衡计分卡理论分析问题的原因，主要原因有使用者满意度驱动因素不明晰、内部管理流程价值链缺失、学习与发展层面衡量指标缺乏以及财务层面的战略规划不合理。
最后，针对上述的问题及原因，提出有效使用教学设施设备的策略：一是加强教学设施设备使用者与管理者的战略协同；二是完善教学设施设备战略反馈系统；三是创建教学设施设备团队战略学习流程；四是利用叙述文字替代学习与发展指标；五是将教学设施设备发展战略与财务目标相连接。
平衡计分卡在非营利组织绩效考核中的应用
平衡计分卡在非营利组织绩效考核中的应用摘要：平衡计分卡作为一较新的管理理念,从最早由企业导入到如今被政府部门和非营利性组织的导入,在各组织机构受到越来越高的重视。
本文主要是以非营利性组织为研究对象，分析平衡计分卡在非营利性组织运用的模型，并对其运用过程中遇到的问题提出对策建议。
关键字：平衡计分卡非营利组织绩效考核一、引言非营利组织是不以追求利润最大化为战略目标，而更注重社会效益，不存在利润指标.其次，非营利组织的其职责权利也不是十分明确。
这给非营利组织的绩效管理带来了一定难度.“平衡计分卡”作为一种绩效管理工具，自产生以来，在企业界已得到广泛应用。
被《哈佛商业评论》评选为“过去80年来最具影响力的十大管理理念"之一，为非营利组织的绩效评价提供了一条崭新的参考思路。
二、平衡计分卡简介（一)平衡计分卡模型框架平衡计分卡是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起具有可靠执行基础的绩效管理体系。
依据平衡计分卡战略管理体系，组织应从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面来考核自身的业绩和战略执行情况。
与传统的绩效评价体系相比，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法.更加强调战略性、多元性、动态性和统筹性等特点。
其基本模型如下：（二）平衡计分卡指标设计的四个维度平衡计分卡最突出的优点就是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价联系起来，把企业的使命和战略变为具体目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合.实现长期指标与短期指标之间的平衡、外部计量（股东和顾客)和内部计量（内部流程学习与成长）之间的平衡、所求的结果和这些结果的执行动因之间的平衡、主观性测量和客观性测量之间的平衡等。
其指标设计有以下四个维度：1.财务维度财务维度是用来反映组织如何实现股东价值最大化的衡量标准，是平衡计分卡的重要构成部分。
谈计量管理工作中存在的问题及对策
谈计量管理工作中存在的问题及对策计量管理是指在组织中对各项工作进行度量、分析和改进，以提高组织的绩效和效益。
虽然计量管理在理论上被认为是一种有效的管理方法，但在实际应用中存在一些问题。
本文将讨论计量管理工作中存在的问题，并提出相应的对策。
1. 数据不准确或不完整：计量管理的基础是准确和完整的数据。
在实际应用中，数据的准确性和完整性经常受到挑战。
可能存在人为错误（如数据输入错误），数据收集不完整以及数据质量不高等问题。
对策：为了解决数据不准确或不完整的问题，组织可以加强数据质量管理，制定明确的数据采集和整理流程，建立数据审核和校验机制，同时培训员工提高数据录入的准确性。
2. 大量数据无法有效分析：计量管理涉及大量的数据分析工作，但是对这些数据进行有效分析和提取有时是困难的。
这可能会导致无法及时获得有用的信息，从而无法做出相应的调整和改进。
对策：为了有效分析大量数据，组织可以使用数据分析工具和技术，如数据挖掘和机器学习算法，提高数据的可视化和分析能力。
组织还可以建立专门的数据分析团队，负责数据分析和提取有用信息的工作。
3. 指标设置不合理：计量管理的一个关键要素是设置合理的指标和目标。
在实际应用中，指标设置不合理的问题比较普遍。
可能存在指标过多或过少，指标之间的关系不清晰，无法衡量关键绩效等问题。
对策：为了合理设置指标，组织可以采用平衡计分卡等方法，将绩效指标分为不同的维度，并确保各项指标之间有一定的关联性。
组织还应该定期评估和检查指标的有效性，根据业务变化和需求对指标进行动态调整。
4. 反应迟钝：有时候，计量管理工作可能反应迟钝，即无法及时调整和改进工作。
这可能是由于数据收集和分析的延迟，管理层对数据分析结果的理解不足，以及组织内部沟通和协作不畅等原因。
对策：为了解决计量管理反应迟钝的问题，组织可以建立快速反馈机制，确保数据的及时收集和分析，将数据分析结果传达给管理层，并促使他们采取相应的行动。
组织还应加强内部沟通和协作，提高信息的共享和传递效率。
平衡计分卡在医院管理中应用的误区及对策
但 可 就 从 以 上 四个 层 面 出 发 。 合 组 织 的 愿 景 和 战 略 ， 过 关 键 因 素 和 关 键 系 ， 贯 穿 平 衡 计 分 卡 的 因果 关 系 链 很 难 做 到 真 实 、 靠 ， 连 它 的创 结 通 要 绩效 指 标 的 确 定 ， 使得 组 织 的 战 略 目标 具 体 化 、 实 化 ， 其 更 易 操 作 立 者 都 认 为 “ 想 积 累足 够 的数 据 去 证 明 平 衡 计 分 卡各 指 标之 间存 在 现 使 可 可 和控 制 。 而帮 助 组 织 更 有 效 地 进 行 战 略 管 理 ， 功 实 现 组 织 的 战 略 显 著 的相 关 关 系 和 因 果 关 系 ， 能 需 要 很 长 的 时 间 ， 能 要 几 个 月 或 从 成
值 ， 竞 争 中提 升 自身 的 素质 和优 势 。 此 ， 院在 管 理 上 需 要 寻求 全 详 细分 解 。 运 作 过 程 中 ， 少 医 院领 导 的 长 期 进 行 有效 的战 略 部 署 。 在 因 医 在 缺 发 员 新 的 管理 方 式 ， 现 战 略 管理 上 的突 破 。 衡计 分 卡 的应 用 ， 如何 整 到考 核 时 ． 现 理 解 并 不 是 完 全 正确 的 ． 工 所 理 解 的和 领 导 所 想 是 实 平 为 体 推 动 绩 效 管 理 提供 了一 个 很 好 的 解决 方 案 ， 可 以协 助 医 院 管 理 制 有 一 定 的 区 别 ， 不一 致 ， 至 有 较 大 偏差 。 它 并 甚
２１年 ００
第 ３ 期 １
Ｓ ＩＮ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｆ Ｒ Ａ Ｉ Ｎ Ｃ Ｃ Ｅ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ ＹＩ Ｏ Ｍ Ｔ Ｏ Ｎ
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平衡计分卡在医院管理中应用的误区及对策
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已经明确制定出的战略，之后的工作只 是将战略逐层分解、 下传、 落实。这种自 上而下将战略转化为行动的过程使员工 只能被动反应， 不利于调动他们的积极 性、 激发他们的创造性。
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评价一个经济模型的标准， 最主要 是看 它 在 实 践 中 能 否 有 效 地 发 挥 作 用 。 笔者认为， 可采取以下措施对平衡计分卡 加以完善， 使之更有效地发挥作用：
!" 对因果关系 的 质 疑 。 ! 因 果 关 系
的可靠性。 很多人认为， 平衡计分卡中所 谓的“ 因果关系” 大多只是相关关系或相 互关系， 因此由“ 因” 是否能导出“ 果” 就 很值得怀疑。 " 因果关系的完整性。某 个结果可能是由很多原因造成的，因果 关系中很可能只包含了部分原因而将其 真正原因或主要原因遗漏。平衡计分卡 中单向因果关系反映的只是动态性复杂 现象的其中一面，容易造成对经济现象 片面、 短视的理解。如因果关系“ 提高服 ， 并不能传递这 务质量 " 吸引更多顾客” 样一个反向的重要信息：顾客多了反过 来也会造成人手不足或为每位顾客服务 时间减少从而降低服务质量。 # 因果关 系是否考虑了因与果之间的“ 时间延滞” 问题。因为时间延滞的存在使得行动的 结果只能以渐进的方式产生，如果未被 察觉或充分了解，就容易造成企业改善 结果的行动矫枉过正或者不及。
# 平衡计分卡建立的基础是高层管理者
平衡计分卡存在的 问题及改进对策
广东韶关 颜志刚
! "#
在现代经济环境下，传统财务指标 已不能适应企业发展的需要，而将财务 与非财务指标有机结合起来的测评系统 已成为发展趋势。平衡计分卡正是在这 样的背景之下产生。 它采用从顾客、 内部 业务以及学习与创新的角度测评业绩的 指标来弥补传统财务指标的不足。平衡 计分卡的内在逻辑（ 因果关系） 的基本路 线 为 ： 学 习 与 创 新 角 度 "内 部 业 务 角 度 " 顾客角度 " 财务角度。然而我们也 应清楚地看到， 自平衡计分卡创立以来， 关于它的怀疑与批评就从没有停止过， 其焦点集中在以下两个方面：
#" 对战略控制 机 制 的 质 疑 。 ! 平 衡
!""#$ %& 财会月刊 # ・ ・ !"
!" 增强因果 关 系 的 可 靠 性 。 企 业 在
实践中应不断积累数据并进行测试， 以 确保因果关系的成立。如果企业完成了 对业绩驱动因素的要求而未能实现预期 的结果，就应重新审视因果关系的可靠 性或考虑对因果关系进行调整。
#" 借助系统 动 力 学 提 供 的 工 具 进 行
系统思考，完善因果关系使之能更好地 解决动态性复杂问题。一种改进措施是 设置反馈环路，使企业预先对其行动的 负面影响有所察觉，提前做好预防措施 或及时采取应变措施加以纠正。另一种 改进措施是在因果关系中加入时间延滞 因素， 从而避免采取错误的反应， 并对业 绩作出正确的评价。
$" 根据企业 的 具 体 情 况 对 平 衡 计 分
卡进行“ 量身定做” 。企业应该根据自身 的特点来选择平衡计分卡中测评的角 度、因果关系的走向以及对其功能进行 适当定位。 必要时， 可以将测评的角度缩 减为三个， 也可以扩展为五个； 还可以制 定特定用途（ 如用于管理审计） 的平衡计 分卡。 此外， 企业应认识到： ! 平衡计分卡 并不能“ 包治百病” ， 它只有有限的功能 与作用，因此需要与其他管理系统相互 补充； " 平衡计分卡形成的只是一种自 上而下的战略下传机制，需要以自下而 上的沟通方式来加以补充。 笔者建议， 在 企业内建立“ 战略对话” 制度来加强员工 的参与意识，并可对外部环境的变化和 技术的发展作出迅速反应。 !