2020年(战略管理)大战略矩阵
2020战略管理题库(含答案)
2020战略管理题库（含答案）选择题：1．市场渗透战略是由现有产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。
A．新产品B．新市场C 现有市场D．现产品2．如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就( )。
A．越大B．越小3．要了解企业财务及经营的发展变化情况，需要对企业财务资料进行( )。
A．横向分析B．动态分析C 静态分析D．加权分析4．“XX公司旨在提供娱乐活动而不是经营电影业”描述的是( )。
A．企业生存目的B．企业经营哲学C 企业形象D．企业核心价值观5．市场转移战略最主要的优点是：( )。
A．早期投资少B．实现范围经济C 实现规模经济D．风险小6．从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续( )的产业。
A．上升B．下降C 平稳D．不定7．长期资金筹资方式中，筹资成本最低的筹资方式是( ) A．债券B．优先股C 银行借款D．普通股8．在战略选择与评价矩阵中，具有战略建议笼统性不足的模型是( )A．行业吸引力——竞争能力矩阵B．市场增长率——相对市场占有率矩阵C 壳牌石油公司矩阵D．战略聚类矩阵9．在战略实施过程中，企业总经理鼓励中下层管理者制订与实施自己战略的模式是( )A．指挥型B．文化型C．合作型D．增长型10.在《竞争战略》一书中()提出了著名的五种竞争力量模型。
A．波特B．钱德勒C．魁因D．安索夫11.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（）A. 稳定的高利润B. 稳定的低利润C. 高利润高风险D. 低利润低风险12.竞争对手各种行为取向的最根本动因是()。
A. 自我假设B. 现行战略C. 未来目标D. 潜在能力13.久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是()。
A．大规模定制B．直销制C.代理制D．连销制14.企业竞争优势的根基是（）。
A．财务能力B．核心竞争力C．营销能力D．科技能力15.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中是最低的成本，从而获取竞争优势的战略是：（）A. 低成本战略B. 营销战略C. 竞争优势战略D. 差异化战略16.集中化战略一般有两种变化形势，一种是低成本集中化，另一种是（）A差异的集中化B产品线集中化C顾客集中化D地区集中化17.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（）A.可靠性B.信誉性C.实用性D.独特性18.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场销售量基本稳定的阶段属于（）A.导入期B.增长期C.成熟期D.衰退期19.下列哪一项属于动态竞争战略（）A.成本领先战略B.差异化战略C.集中战略D.进攻战略20.IT行业变化快，是一个典型的（）A．长周期市场B．标准周期市场C．短周期市场D．不能确定21.通常企业间市场共性越大，企业间攻击的可能性会（）A．上升B．下降C．不变D．不确定22.对于进攻者来说，随着入侵阶段的上升，其退出障碍越高，所以防御行动最好是在（）A．准进入阶段B．进入阶段C．持续阶段D．后进入阶段23.理发等个人服务业属于下列哪种属性的行业（）A．全球市场行业B．多国市场行业C．大宗贸易市场行业D．纯国内市场行业24.寻求全球化的效率和本土化的敏捷反应之间的统一的战略是（）A．全球化战略B．本土化战略C．跨国化战略D．多元化战略25.企业并不直接参与国外市场的营销活动，主要通过中间商出口产品，这种国际市场进入方式叫）A．直接出口B．间接出口C．特许经营D．战略联盟26.通常本国的生产成本高于目标国时，企业进入目标国市场的方式会更倾向于选择（）A．直接出口B．间接出口C．特许经营D．海外投资27.通过合并、收购同行业竞争企业以增强自身竞争实力的战略称为（）A、横向一体化战略B、纵向一体化战略C、前向一体化战略D、后向一体化战略28.波斯顿矩阵中的相对市场占有率较高而市场需求量下降的产品群称为（）A、明星业务B、问号业务C、现金牛业务D、瘦狗业务29.以市场引力、企业实力这两个综合指标来确定产品地位的矩阵图是( )A、通用矩阵B、大战略矩阵C、波斯顿矩阵D、SWOT矩阵30.在市场增长率——相对市场占有率距阵中，相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/（）。
企业战略管理PEST分析法
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
如图所示：咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具[编辑]典型的PEST分析下表是一个典型的PEST分析。
[编辑]PEST分析的内容[编辑](一)政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量：•执政党性质•政治体制•经济体制•政府的管制•税法的改变•各种政治行动委员会•专利数量•专程法的修改•环境保护法•产业政策•投资政策•国防开支水平•政府补贴水平•反垄断法规•与重要大国关系•地区关系•对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点•民众参与政治行为[编辑](二)经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
练习题-企业战略管理总复习
《企业战略管理》总复习练习题一、单选题1，经济环境不包括( ）A经济体制B居民收入水平C人口D物价水平2,驱动行业变革常见的因素有十几种，但关键因素一般不超过（)。
A3种B4种C5种D6种3,SWOT中属于内部环境的是( )A “S和O ”B “W 和O”C“O和T " D “S和W ”4，( ）不属于企业资源的主要特征的A广泛性B系统性C增值性D动态性5，（)也应该属于企业核心能力的特征。
A客观性B交易性C动态性D可模仿性6，培育、提升企业核心能力的关键是（)。
A组织领导B方针路线C创新D人才培养7,产品、价格、分销、促销是属于（)。
A“4Ps”B“4Rs”C“4Cs”D都不是8，关联、反应、关系、回报是属于( ）。
A“4Ps”B“4Rs"C“4Cs”D都不是9,相对市场占有率是指( ）.A本企业某种产品销售量/市场中同类产品销售量×100％B本企业产品投放地区数/全部市场中应销售地区总数×100％C本企业某种产品的市场占有率/行业中最大竞争对手该种产品的市场占有率×100%D，(本期销售额-上期销售额)/上期销售额×100％10，不属于企业内部环境分析的方法是（）。
A比较法B层次分析法C内部要素评价矩阵D问卷调查法11，属于企业盈利目标的有（)A知名度B市场占有率C可持续发展D每股平均收益率12，属于稳定型战略的是( ）A保存实力B集中发展C一体化发展D转变战略13，属于发展型战略的是（）A产品和市场不变B多元化发展C撤退D清理14，不属于紧缩型战略具备类型的是( ）A转变战略B撤退战略C清理战略D暂停战略15,赊购商品属于（)筹资方式的内容.A商业信用B企业债券C股票D内部积累16，以旧换新属于折扣与转让战略其中的（）A季节折扣B现金折扣C折扣D功能折扣17，奥尔玛超市经常采用特价品定价的促销技巧是属于心理定价战略的( )种形式。
战略管理PPT课件
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
人力资源管理 20大组织管理分析工具模型一览
20大组织管理分析工具模型一览你是否会常常遇到以下状况：思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。
讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。
处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。
毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。
下面是20大组织管理分析工具模型：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
2、标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
3、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。
每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。
由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
4、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。
波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
【战略方案】大战略矩阵
（战略管理）大战略矩阵大战略矩阵大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)[编辑]大战略矩阵简介这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
[编辑]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。
第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。
尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。
由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
全球战略矩阵型组织结构名词解释
全球战略矩阵型组织结构名词解释一、概述在当今全球化的经济环境中，企业面临着日益激烈的竞争和复杂多变的市场环境。
为了适应这种变化并取得持续成功，许多企业采用了全球战略矩阵型组织结构。
这种组织结构具有灵活性和适应性强、能够有效整合全球资源的优势，但同时也需要更加复杂和严密的管理和协调。
本文将对全球战略矩阵型组织结构进行详细解释，包括其定义、特点、优势和挑战。
二、全球战略矩阵型组织结构的定义全球战略矩阵型组织结构，是指企业在全球范围内建立多个相互通联的业务单元，这些业务单元分别以产品、地区或者客户为中心，同时又以功能为基础进行管理。
这种组织结构旨在实现全球资源的整合和优化，从而提高企业的灵活性和竞争力。
三、全球战略矩阵型组织结构的特点1. 多维度管理：全球战略矩阵型组织结构拥有多个维度的业务单元，包括产品、地区和客户。
这种结构能够使企业更好地针对不同需求进行管理和决策。
2. 交叉功能性：在全球战略矩阵型组织结构中，各业务单元之间存在交叉功能性，即不同业务单元之间需要合作和协调，以实现整体利益最大化。
3. 全球资源整合：全球战略矩阵型组织结构可以统一整合全球范围内的资源，包括人力、物力和财力，从而实现全球一体化经营。
四、全球战略矩阵型组织结构的优势1. 更好的适应性：全球战略矩阵型组织结构可以更好地适应全球市场的多变和多样性，在产品创新和市场开拓方面具有更大的灵活性。
2. 资源优化：全球战略矩阵型组织结构可以实现全球范围内的资源整合和优化，从而有效提高资源利用效率。
3. 全球一体化经营：通过全球战略矩阵型组织结构，企业可以实现全球一体化经营，从而更好地满足全球客户的需求，提高市场竞争力。
五、全球战略矩阵型组织结构的挑战1. 管理复杂性：全球战略矩阵型组织结构需要更加严密的管理和协调，以确保各个业务单元之间的协作和整合，管理上的复杂性大大增加。
2. 交流效率：在全球战略矩阵型组织结构中，不同地区、产品和客户之间的交流需要更好的协调和配合，交流效率是一个挑战。
“战略管理”思考题及参考答案.doc
研究生“战略管理”课程复习思考题一、简述题1.简述德鲁克的企业愿景与企业使命理论。
(1)含义：企业愿景就是回答：“我们的企业将成为什么样子？”其实践含义：企业确定的自己在更长时期内期望达到的目标。
企业使命就是I可答：“我们的企业(任务)应该是什么？”其实践含义：企业确定的自己在更长时期内应该承担的责任与任务。
(2)意义:德鲁克强调，有关企业愿景和使命的“基木定义必须转化为各种目标”；各种目标必须是由企业愿景和使命“引导出来”的。
实际上就是强调，企业愿景和使命与企业发展战略之间的关系，即：企业愿景和使命是制定企业发展战略的基础与依据。
2.简述安德鲁斯的PEST理论。
PEST理论认为，对企业外部环境主要应分析：(1)政治因素(Political factors):政治局势；政府路线、方针、政策；国家与地方政府法规; 宏观经济管理体制；政府购买；政府作风(2)经济因素(Economical factors),即国民经济现状与发展的总体态势分析：财政收支、国民收入、人均收入、人均可支配收入、就业率、进出口贸易、汇率、利率、通货膨胀率(3)社会因素(Social factors)■人曰环境分析:人口增长、人口分布与转移、人口各类结构；家庭发展、家庭结构变化、家庭成员地位；民族结构、人种结构；社会群体、社会组织■ .文化环境分析:文化教育：文化层次结构、学校层次结构亚文化：宗教信仰、传统习俗、社会时尚、生活观念、消费观念(4)技术因素(Technological factors)■行业新技术分析：设计制造技术、设备技术产品技术、材料技术管理技术■公共新技术分析：信息通讯技术、交通运输技术、环境治理技术3.简述安德鲁斯的内部关键因素理论。
弗雷德•戴维认为企业内部分析最主要对其关键内部因素进行分析。
关键内部因素包括管理、营销、人力资源、财务会计、生产作业、研究与开发、计算机信息系统等7方面。
■管理：规划、组织、激励、控制■营销：用户、产品、定价、分销、市场调杏■人力资源：招聘、培训、考评、奖惩、调动■财务会计：财务职能、财务比率、财务检测■生产作业：生产过程、生产能力、库存、质量■研究与开发：新业务、新产品、提高质量与效率■计算机信息系统：硬件、软件、分析模型、数据库4.简述安德鲁斯的SWOT分析理论。
战略分析矩阵
外部因素评价(EFE)矩阵
根据现行战略给各因素评分
所评分数表示战略的有效性 范围：1——4
• 4：反应很好 • 3：反应超过平均水平 • 2：反应为平均水平 • 1：反应很差
评分以企业为基准 机会和威胁的评分范围相同
外部因素评价(EFE)矩阵
用每个因素的权重乘以其评分得加权分 将所有因素加权分相加得总加权分
内部—外部矩阵
强 增长和建立 3.0—4.0 4.0 高 3.0 中 2.0 低 1.0 坚持和保持 收获或剥离 Ⅶ Ⅷ Ⅸ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅰ IFE总加权评分 中 2.0—2.99 3.0 2.0 Ⅱ 弱 1.0—1.99 1.0 Ⅲ EFE 总 加 权 评 分
内部—外部矩阵
IE矩阵被分为三个具有不同战略涵义的主要区间 在Ⅰ、Ⅱ和Ⅳ格里的分部，可被看作高效增长型 和建立型的部门，加强型战略适用于这些部门， 常采取前向、后向和横向整合 在Ⅲ、Ⅴ和Ⅶ格里的分部，可被看作无经济利润 但能坚持和保持的部门，坚守战略适用于这些部 门，常采取加强新产品开发、加大市场渗透和控 制内部支出来求得发展 在Ⅵ、Ⅷ和Ⅸ格里的分部，可被看作低效和亏损 型的部门，并购和剥离战略适用于这些部门，常 采取剥离或兼并
本公司总加权分为2.5，说明竞争优势为行业平均水平 竞争者B总加权分为2.8，说明其竞争优势最强
内部因素评价矩阵
Internal Factor Evaluation Matrix IFE
内部因素评价矩阵
用于评价内部各职能领域的优势与弱点 建立步骤
பைடு நூலகம்列出内部关键因素
• 列出10—20个内部因素 • 县列出优势，再列出弱点 • 采用百分数，比率或其他可比较数字
FS 保守
(-2,+5)
大战略矩阵
大战略矩阵Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998大战略矩阵大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)目录[]••••oo•[]大战略矩阵简介这是由和两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导进行的一种指导性模型，它是由（A. A. Thompson. Jr.）与(A. J. Strickland)根据修改而成。
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选工具。
它的优点是可以将各种的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
的各分部也可按此方式被。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
[]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中于当前的（和）和（）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，、和可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的所带来的风险。
第一象限公司有利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与的方法。
尽管其所在正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其。
由于第二象限公司处于高速增长，（与一体化或相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的或，往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业，可为公司提供其他企业或所需要的。
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对不足的双重劣势下。
在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施。
大战略矩阵
大战略矩阵大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)目录[]oo[]大战略矩阵简介这是由和两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导进行的一种指导性模型，它是由（A. A. Thompson. Jr.）与(A. J. Strickland)根据修改而成。
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选工具。
它的优点是可以将各种的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
的各分部也可按此方式被。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
战略管理工具AB[]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中于当前的（和）和（）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，、和可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的所带来的风险。
第一象限公司有利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与的方法。
尽管其所在正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其。
由于第二象限公司处于高速增长，（与一体化或相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的或，往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业，可为公司提供其他企业或所需要的。
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对不足的双重劣势下。
在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施。
首先应大幅度地减少或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。
战略管理分类总结完整版
名词解释：1、企业战略：是企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境并根据环境科学的预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远的、全局性的谋划或方案。
2、战略分析：指对企业的战略环境进行分析评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
3、企业资源是由企业所控制或拥有的，能参与产品或服务的生产，以满足人类需求的有形和无形、人力和非人力的所有投入要素。
4、企业能力分析：是指是指对企业的关键性能力进行识别并进行有效性、强度特别在竞争性表现上的分析。
5、核心能力：是企业独具的、使企业能在一系列产品和服务竞争中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、领先于竞争对手的独特能力。
6、战略标杆管理：是在与业内或业外最好企业进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展、明确和改进企业战略、提高企业战略运作水平的标杆管理。
7、流程标杆管理：指的是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理，要求企业对整个工作流程和操作系统有详细了解和比较，从中发现在关键流程上存在的差异，优化企业的流程，从而提高企业的关键业绩指标。
8、职能标杆管理：指的是以优异的职能操作为基础进行的标杆管理，主要通过合作的方式提供和分享技术市场信息。
9、、企业使命：也称企业宗旨、企业任务、企业纲领、企业目的或经营原则等，是企业对目前所从事的经营活动的界定，以此明确目前活动的范围，并为企业目标的确立和战略的制定提供依据。
10、利益相关者：是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。
11、战略实施：亦称战略执行，是指通过行动计划、预算以及标准操作规程的方式把企业制定的战略与政策付诸实践。
12、战略分解：就是按照一定的要求和细分准则将企业战略逐层细化，并最终演译成企业经营单位或职能部门年度目标的活动过程。
13、企业文化：主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。
企业产品战略常用分析工具详解
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
竞争力强的企业应能够使业务 组合中的各业务部门处于矩阵 的第1格或其附近
企业产品战略常用分析工具详解
分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵
FS
分析工具之四：关键成功（KSF）因素分 析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比较， 分析差距及造成差距的原因，差别之处 就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市场，找 出关键性的市场和具有战略意义的产品 进行分析，据此确定关键成功因素
关键成功因素是指那 些在行业中占重 要地位、对企业 竞争力有重大影 响条件、变量或 能力等特定因素
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
PPT文档演模板
地理覆盖面积？
企业产品战略常用分析工具详解
分析工具之八：三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作
第二层面： 发展新业务
PPT文档演模板
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
战略管理名词解释
名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。
即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
13.公司治理：一系列用于协调，规范董事会，股东会，管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权，控制权，剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标是直指企业的战略目标的。
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向、前向和横向一体化可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。
第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。
尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。
由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。
在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。
首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。
最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。
战略管理试题题库
战略管理试题题库李作战严复琪张建涛一．选择题1.在战略管理中，长期目标与年度目标共同具有的特征不包括（）A可考核性 B挑战性 C可度量性 D跨越性2.战略研究表明，运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功，原因是（）A前者的管理者素质高 B前者具有系统性的计划C前者的员工更努力 D前者的机会更好3.以下有关战略管理的说法不正确的是（）A战略管理过程应尽可能地简单化和非程式化B战略管理应是促进学习和行动的过程C战略管理应是特意安排的、正式的、预期的和严格的控制系统D战略管理过程分为战略制定、战略实施和战略评价三个阶段4.以下关于目标陈述和任务陈述错误的是（）A任务陈述回答：“我们的业务是什么”B目标陈述回答：“我们要成为什么”C目标陈述是对企业存在理由的宣言D任务陈述不能像目标陈述那样简短或者仅仅一句话5.影响进入壁垒高低的因素不包括（）A资本需求B规模经济C转换成本D现有企业的反应6.战略要与文化相结合，要培育支持企业战略的文化，下列要素不属于文化范畴的是（）A价值观B共同信念C榜样英雄D非正式组织7.下列（）不属于财务杠杆比率指标。
A资产负债比率B权益负债比率C利润利息比率D速动比率8.下列（）不属于防御性战略。
A收缩B剥离C重组D合作合资9.有关企业战略与企业组织结构的说法正确的是（）A结构的变化可以将坏的战略变成好的战略B结构的变化可以将不良产品变成畅销产品C战略的变化将导致组织结构的变化D战略可以与结构分离，毫不相关10.对一个在IFE矩阵中总加权分数为2.5和在EFE矩阵中总加权分数为3.5的企业，应采用的战略是（）A增长和建立B坚持和保持C收获或剥离D收缩或清算11.著名战略管理学者鲁梅尔特(Richard Rumelt)提出的战略评价四条标准不包括（）A协调B优越C可行D超前1、企业战略管理的特征有：A.高层次性B.整体性Ｃ．竞争性Ｄ.动态性2、下列要素中，不属于安索夫企业战略管理要素的有：A. 产品与市场领域.B. 成长方向.C. 竞争优势.D. 核心能力.3、规模经济作为行业进入壁垒主要影响因素的行业是：Ａ．钢铁业Ｂ．保健品．Ｃ．汽车制造业．Ｄ．造船业4、新兴产业的不确定性主要表现在：A. 策略不确定性。
企业经营战略选择矩阵分析
企业经营战略选择矩阵分析一、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
高层管理人员负责制定战略和决策，中层管理人员负责具体实施，而基层员工则负责执行任务。
二、企业经营战略选择矩阵企业经营战略选择矩阵是一种常用的决策工具，帮助企业管理者评估不同战略选择方案的优劣和适用性，从而确定最佳的经营战略。
（一）矩阵构成企业经营战略选择矩阵通常由两个维度构成，可以是市场吸引力和竞争优势，也可以是成本优势和差异化优势等。
不同维度的选择根据具体业务环境和战略目标进行确定。
（二）四象限分析通过将不同战略选择方案分布在矩阵的四个象限中，可以得出以下四种类型的战略选择：成长战略、保持战略、调整战略和退出战略。
成长战略：位于高市场吸引力和竞争优势的象限，表明该战略选择方案具有较高的潜力和回报，值得企业进一步投入资源来推动其发展。
保持战略：位于低市场吸引力但具有竞争优势的象限，表明该战略选择方案相对稳定，不需要过多干预，主要目标是保持现有的竞争优势。
调整战略：位于高市场吸引力但缺乏竞争优势的象限，表明该战略选择方案面临激烈的市场竞争，需要通过调整策略和提升竞争力来实现可持续发展。
退出战略：位于低市场吸引力且缺乏竞争优势的象限，表明该战略选择方案无法获得良好回报，不具备继续经营的条件，企业应考虑退出相关市场或业务。
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（战略管理）大战略矩阵
大战略矩阵
大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)
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大战略矩阵简介
这是由市场增长率和企业竞争地位俩个坐标所组成壹种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的壹种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是壹种常用的制定备选战略工具。
它的优点是能够将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，且加以分析和选择。
X公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于俩个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同壹象限的企业能够采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
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位于不同象限的战略选择
位于大战略矩阵第壹象限的X公司处于极佳的战略地位。
对这类X公司，继续集中运营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第壹象限X公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第壹象限X公司拥有过剩资源时，后向壹体化、前向壹体化和横向壹体化可能是有效的战略。
当第壹象限X公司过分偏重于某单壹产品时，集中化多元运营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。
第壹象限X公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们能够冒险进取。
位于第二象限的X公司需要认真地评价其当前的参和市场竞争的方法。
尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类X公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。
由于第二象限X公司处于高速增长产业，加强型战略（和壹体化或多元化运营战略相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向壹体化往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为X公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
位于第三象限的X公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。
在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类X公司必须着手实施收割战略。
首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。
最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。
位于第四象限的X公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。
这类X公司有能力在有发展前景的领域中进行多元运营。
这是因为第四象限X公司具有较大的现金流量，且对资金的需
求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。
同时，这类X公司应在原产业中求得和竞争对手合作和妥协，横向合且或进行合资运营都是较好的选择。
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适用范围
该矩阵主要应用于下列俩种情形：
(1)在战略制定时；
(2)当企业面临着业务的重大调整，在考虑是收缩仍是扩张时。
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大战略矩阵案例分析
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案例壹:伊藤洋华堂(Ito-Yokado)
在2004年公布的世界500强企业排名中，伊藤洋华堂位于第149位。
战略聚类模型也是壹个广泛使用的战略工具，在伊藤洋华堂使用的诸多管理工具中，战略聚类模型是最受经理们推崇的。
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案例二:金融危机对深圳市A机械有限X公司的影响[1]
深圳市A机械有限X公司（简称：“A机械X公司”），成立于2002年，总部设在深圳，在国内多个大城市设有办事处，且在多地设有展厅，员工400多人，拥有先进成产设备。
X公司凭借
多年的机械制造经验，形成集技术开发、生产、代理、销售和进出口为壹体的运营模式，且和国内外生产科研企业和X公司长年保持紧密合作。
该X公司是深圳市机械行业协会会员，X公司已全面通过ISO9001：2000质量体系认证，产品符合GB体验标准。
产品行销全国且在多个国家享誉盛名。
和时俱进，不断提升自身制造能力，严格把关产品质量，近年来壹直坚持成本领先的竞争战略，以最具竞争力的价格向海外客户提供可靠、精准的机床产品。
3.近三年部分财务数据状况
因数据收集有限，本文仅对A机械X公司部分财务数据进行研究分析。
该X公司在2006年、2007年、2008年的销售额如图7：
图：A机械X公司近三年产品销售额
依据图所示，A机械X公司的销售收入随着深圳机械行业在2006-2007年间快速发展的趋势，实现了较好的增长收入。
然而，受金融危机对我国的中小企业的直接影响，产品进出口情况出现较大幅度的下滑，虽然相比较于2007年的销售收入有增长，但增幅呈现回落态势。
图：A机械X公司近三年利润趋势
该X公司08年的利润率于07年，大幅减少，这对该企业的资金周转造成壹定影响，对X公司进行固定资产的投资、X公司规模扩大都是不利条件，也使得该企业倍感压力。
对X公司的发展、调整即是挑战又是机遇。
A机械X公司在金融风暴影响下，销售收入回落，利润大幅减少，上交税额基本和去年持平。
图：A机械X公司近三年纳税情况
运用大战略矩阵模型（表4）工具，分析其中的俩个评价变量——竞争地位和市场增长，作为A 机械X公司竞争战略选择的依据。
表：大战略矩阵模型
上述部分财务数据的分析，说明受目前金融危机影响，A机械X公司和大部分外向型中小企业壹样面临订单减少，出口受阻，从而产品销售量减少；资金不充裕，周转不灵；前景不明，压力倍增等问题，发展和调整也受到阻滞，迫切需要重新构建合理、有效的竞争战略。
A机械X公司属于外向型程度非常高的中小企业，产品市场主要是在国外，X公司成立以来壹直坚持成本领先的竞争策略，且在市场竞争中取得不错的经济效益。
但受这次金融危机影响，X公司产品出口锐减；由于国际石油和原材料的价格大幅提升，使得X公司的成本不断上升，出口创汇能力不断下降，X公司正面临着这样“內困外忧”的情况。
加上A机械X公司身处于出口订单减少，行业产能趋于过剩，多数产品同质化程度较高，产品进入门槛较低的行业内，且行业内竞争在进壹步加剧，所以A机械X公司的产品市场增长呈现缓慢状态，也说明了A机械X公司成本领先的竞争战略不适应于现今的市场状况。
同时，该X公司自身核心竞争力不强，在增长缓慢的市场中和强势竞争者相比，处于竞争劣势地位。
因而，能够确定该X公司的战略选择落在第三象限内，该X公司必须进行发展变革，避免形势恶化和被清算。
首先应考虑选择大幅度紧缩成本开支和减少非主营资产，增大对资金的储备，即收缩战略。
仍有壹种战略是将资源从现有业务领域转移到其他业务领域，即转移。
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参考文献
1.↑邓敏.金融危机对深圳市A机械有限X公司的影响及竞争战略研究
[D].2009
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