【案例流程】宽带薪酬设计(内含流程图+案例)
宽带薪酬设计及案例( 34页)
宽带薪酬设计及案例简介宽带薪酬是一种管理薪酬的方法，它将员工分为不同的带宽，不同带宽的员工可以获得不同的薪酬待遇。
宽带薪酬设计可以提高员工的工作积极性、增强员工的归属感和忠诚度，有利于企业的长期发展。
在宽带薪酬设计中，通常需要考虑以下几个方面：•集团文化、价值观、战略目标的支持•准确而实用的薪酬带宽设置•合理的薪酬水平确定•公正的绩效评估案例分析案例一：某创业公司的宽带薪酬设计某创业公司采用了宽带薪酬设计，并通过以下步骤实现了宽带薪酬的落地。
1.制定薪酬带宽方案。
公司根据岗位职责、经验水平、贡献度等因素，将员工分为四个不同的等级，确定了每个等级对应的薪酬水平，建立了相应的薪酬带宽。
2.加强绩效考核和管理。
公司实行了每季度一次的绩效考核，根据员工表现，确定不同等级的员工应该得到的薪酬待遇。
同时，公司加强了员工的绩效管理，注重对优秀员工的激励和培养。
3.全面贯彻宽带薪酬政策。
公司在执行宽带薪酬政策时，强调员工应该理解和认同公司的价值观和战略目标，明确了公司的薪酬管理体系和流程，确保薪酬管理的公平公正。
通过宽带薪酬设计，某创业公司建立了一个清晰的薪酬管理体系，使员工获得了更多的成长和发展机会，提高了工作积极性和忠诚度。
这对于创业公司的发展至关重要。
案例二：某外资企业的宽带薪酬设计某外资企业采用宽带薪酬设计时，也遇到了一些问题和挑战。
1.岗位评估难度大。
由于外资企业通常存在跨国和多元化的特点，岗位评估不仅需要考虑国家宏观经济和文化背景，还需要考虑跨文化和多元化的人才管理需求。
2.水平不均衡。
在某外资企业，员工的水平和能力差异较大，这使得宽带薪酬的执行存在一定的难度，很难确定员工的具体薪酬水平。
3.薪酬闲置率高。
某些员工因不符合薪酬带宽的要求而无法获得应有的薪酬待遇，导致宽带薪酬政策的闲置率较高。
针对这些问题，某外资企业采取了以下措施：1.制定本地化薪酬管理政策。
由于不同国家存在不同的文化、法律和社会习惯，某外资企业制定了本地化的薪酬管理政策，为实现宽带薪酬提供更好的基础。
基础培训—论宽带薪酬(含案例及解析)
一、论宽带薪酬二、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
三、在宽带薪酬体系设计中, 员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反, 他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中, 他们在企业中的流动是横向的, 随着能力的提高, 他们将承担新的责任, 只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作, 也一样有机会获得较高的报酬。
四、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展, 同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2 、重视个人在传统等级薪酬结构中, 员工即使能力达到了较高的水平, 但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下, 即使是在同一个薪酬宽带内, 企业为员工所提供的薪酬变动范围增大, 员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3 、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
宽带薪酬设计步骤
宽带薪酬设计步骤宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬，这个“带”其实有两个意思：一是指工资级别幅度；二是指工资幅度所包含的职等范围。
对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬的特点是——压缩级别。
将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
宽带薪酬的优势：有利于职位轮换与员工职业生涯发展；有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高；有利于推动工作绩效；有利于适应企业战略动态调整的需要宽带薪酬设计步骤：一、岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准。
而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法。
企业因具体情况不同而选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用。
有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
宽带薪酬设计(内含流程图+案例)
宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅。
A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。
A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司,下属六家县区支公司和一家直属营业厅,共计员工1000余人,其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。
该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很少,不是所有表现出色的员工都能得到晋升,而且有的人即使得到晋升,也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二,薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%,占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。
对于一般员工,特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外,对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励,对于技术岗位员工也没有加班工资,这大大影响了员工的工作热情。
第三,薪酬的确定和调整没有科学依据,往往都是靠口头协议,比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。
第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题,A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。
宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏观的计划,A公司的设计步骤如图1：在薪酬管理方案实施之初,为了保证评价结果的效度,A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
【实例】详解宽带薪酬设计实例(内含工资、等级图)
员工“宽薪”企业开心作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。
那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。
文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。
J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。
随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。
比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。
整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。
该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。
为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤如图1所示：诊断薪酬找出“病因”要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。
在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。
【案例流程】宽带薪酬设计(内含流程图+案例)
宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅.A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证.A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司，下属六家县区支公司和一家直属营业厅，共计员工1000余人，其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人.该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别，但公司处于高级别的职务很少，不是所有表现出色的员工都能得到晋升，而且有的人即使得到晋升，也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二，薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下，所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占全部薪酬的10%—30％，占到薪酬60％以上的基本工资却严格按照员工级别来决定.对于一般员工，特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外，对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励，对于技术岗位员工也没有加班工资，这大大影响了员工的工作热情。
第三，薪酬的确定和调整没有科学依据，往往都是靠口头协议，比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。
第四，公司的薪酬制度没有系统性，只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题，A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度.宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计，首先应该进行总体步骤和宏观的计划，A公司的设计步骤如图1:在薪酬管理方案实施之初，为了保证评价结果的效度，A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
宽带薪酬结构图制作步骤
宽带薪酬结构图制作步骤（MS Excel2003）
一、选中数据区域
二、“插入”——图表——折线散点图——列
三、鼠标放在“绘图区”，点右键，打开“图表选项”——“数据标志”——数据标签包括“值”。
四、添加涨跌柱
选中其中任意一条折线，点右键，打开“数据系列格式”——“选项”——点击“涨跌柱线”，分类间隔设为“0”；
得到涨跌图，
五、设置涨跌图填充颜色
选中涨跌柱，点右键，打开涨柱线格式，如下图，边框设为“无”，填充效果自选。
得到如下涨跌图，
六、添加标题和坐标轴名称
选中图表，点右键，选择“图表选项”——“标题”，输入图表标题，分类X轴、Y轴的名称，如下图。
七、调整字体格式
选中要调整的数据，点右键，点“字体”，调整字体格式，得到工资图如下，
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宽带薪酬设计流程
宽带薪酬设计流程宽带薪酬设计流程宽带薪酬的设计流程可以分成三步，如图所⽰。
宽带薪酬设计流程具体的设计流程如下。
1．确定宽带薪酬数量确定宽带薪酬数量，需要做好薪酬对应岗位层级的合并与设计。
合并的依据可以是岗位类别，可以是岗位⾓⾊，还可以是岗位属性。
具体按照哪种性质做合并可以根据公司的管理需要和惯例。
举例某公司希望整合公司现有的薪酬层级，实⾏宽带薪酬模式。
熊⽼师个⼈号（inte6198110）在进⾏岗位盘点和岗位价值评估后，公司现有的岗位情况如表所⽰。
表某公司岗位盘点和岗位价值评估结果表从表能够看出，公司现有的岗位层级有12个。
按照岗位类别的不同，可以直接将其划分为A、B、C三种岗位层级。
也就是由原来窄带薪酬模式的12条“窄带”，划分成宽带薪酬模式的3条“宽带”。
2．确定宽带薪酬范围宽带薪酬范围的确定需要设计薪酬区间。
宽带薪酬的区间可以与之以前相⽐有较⼤程度的跨度。
在同⼀个区间内，最⾼级与最低级可以有1～3倍的跨度，⽽且上下层级之间可以有⼀定的交叠。
举例以表为例，如果就把各个岗位类别中窄带薪酬等级的上下限作为宽带薪酬的上下限，则得到宽带薪酬的范围如图所⽰。
当然，宽带薪酬的上下限范围并不⼀定要完全按照现有薪酬的上下限范围。
实务中，HR可以根据公司的战略、⼈⼒资源战略、薪酬战略、市场供需情况、本企业的付薪情况、岗位责任轻重、岗位价值⼤⼩以及岗位需求技能⽔平的⾼低等因素，按需制定宽带薪酬的最⾼值和最低值，如图所⽰。
宽带薪酬上下限⽰意图岗位类别宽带薪酬确定上下限过程⽰意图3．确定薪酬结构完成以上两步后，接下来，HR应根据不同岗位的⼯作性质特点及不同层级员⼯需。
宽带薪酬(含案例)
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
宽带薪酬设计及案例
宽带薪酬设计及案例宽带薪酬设计指的是根据员工的能力、工作表现以及职责范围而确定的薪酬水平。
它可以激励员工努力工作、提高绩效，并吸引和留住高绩效的人才。
宽带薪酬设计需要根据组织的战略目标和文化价值观制定，并根据岗位的要求和员工的能力设定薪资范围。
1.灵活性：宽带薪酬设计是一种灵活的薪酬管理方式，可以根据员工的绩效和能力来调整薪资水平，确保员工的薪酬与其贡献相匹配。
2.公平性：宽带薪酬设计可以避免传统薪酬体系中可能存在的同样工作不同薪酬的问题，确保薪资水平的公平合理。
3.激励性：宽带薪酬设计可以激励员工积极工作，提高绩效，通过薪资的激励来达到组织的目标。
下面是一个宽带薪酬设计的案例：XYZ公司是一家软件开发公司，他们针对不同级别的技术人员设计了宽带薪酬系统。
接下来，公司设定了每个级别的绩效评价指标，并与薪资范围相对应。
例如，初级技术人员的绩效评价指标包括工作任务的完成情况、工作表现和学习能力，绩效评级为C、B、A，分别对应薪资范围的下限、中间和上限。
公司还为员工提供了一些绩效奖励措施，例如年度绩效奖金和股权激励计划。
绩效优秀的员工可以获得更高的奖金和股权激励，以激励他们继续提高工作表现。
此外，公司还注重员工的职业发展，在宽带薪酬设计中考虑了晋升机会和培训发展计划。
员工可以通过提升自己的技能和能力，从一个级别晋升到下一个级别，从而获得更高的薪资水平和更好的职业发展机会。
通过这样的宽带薪酬设计，XYZ公司既满足了员工的个人发展需求，也为组织的发展提供了稳定的人才支持。
员工通过努力工作和不断提高自己的绩效，可以获得更高的薪资水平和更好的职业发展机会，同时也为公司的战略目标做出了积极贡献。
宽带薪酬设计及案例(PPT页)
宽带薪酬实施注意事项
（一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬
K3一般岗位
￥28,000
￥20,000
薪酬区间设计
企
人
薪
业
力
酬
战
资
战
略
源
略
战
略
￥160000
宽 幅 薪 资 结 构
工作分析 职位评估
￥20000
薪酬带划分
根据市场行情确定薪资水平
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基于宽带的薪酬设计方案
三.薪酬结构设计
通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工 工资结构（见下表）
岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯
完善宽带薪酬体系
完善组织结构、培训体系、宣传沟通
组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。
培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。
4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。
17
完善宽带薪酬体系
完善组织结构、培训体系 和宣传体系
建立健全绩效考核体系和 薪资管理体系
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宽带薪酬设计方案
确定宽带内薪酬差距
根据岗位评价结果，确定不同宽带内岗位的薪酬差距。 考虑员工技能、绩效和市场薪酬水平等因素，确定宽带内不同层级的薪酬差距。
确定宽带内最低和最高薪酬水平，以及不同层级的薪酬差距比例。
确定宽带内薪酬调整幅度
根据企业业绩、市场薪酬变化 和员工个人表现等因素，确定 不同宽带内薪酬的调整幅度。
确定其他补贴和福利
根据国家政策和公司实际情况，确定其他补贴和福利的标准。
制定薪酬调整方案
1 2 3
制定薪酬调整政策
根据公司战略和行业特点，制定薪酬调整政策， 包括调整周期、调整幅度、调整范围等。
制定年度薪酬调整方案
根据公司的年度经营情况和财务预算，制定年度 薪酬调整方案，包括调整幅度、调整时间、调整 范围等。
依据员工岗位变动、绩效改善 和市场薪酬水平变化等因素， 制定灵活的薪酬调整机制。
确保薪酬调整的公平性和合理 性，以激励员工积极工作并实 现个人发展目标。
04 宽带薪酬实施与效果评估
宽带薪酬实施步骤
岗位分析与评价
薪酬调查与设计
对企业所有岗位进行深入的分析，评估不 同岗位的职责、要求和重要性，为薪酬设 计提供基础数据。
根据市场薪酬水平和企业内部战略，确定 每个岗位的薪酬水平，确保薪酬具有竞争 力和公平性。
薪酬级别划分
薪酬结构设置
将企业所有岗位划分为不同的薪酬级别， 每个级别内设置不同的薪酬档位，员工可 以根据个人能力和绩效晋升。
确定薪酬结构，包括基本工资、绩效工资 、奖金、福利等，以激励员工提高工作积 极性和绩效。
制定晋升薪酬调整方案
针对员工晋升情况，制定相应的晋升薪酬调整方 案，包括调整幅度、调整时间、调整范围等。
03 宽带薪酬设计要点
手把手教您薪酬设计-宽带薪酬设计
3
1887
2015
2144 2272 2400 2528 2657
2
1479
1672
1865 2057 2250 2443 2636
1
1062
1275
1487 1700 1913 2126 2338
薪档
1
2
3
4
5
6
7
8 8407 7553 5173 4394 4114 3283 3035 2903 2785 2828 2551
1
2 4843 4447 3827 3506 3186 2717 2541 2173 2015 1672 1275
2
3 5437 4965 4051 3654 3341 2811 2624 2295 2144 1865 1487
3
4 6031 5482 4276 3802 3495 2906 2706 2416 2272 2057 1700
8
3358
3506
3654 3802 3950 4098 4246
7
3031
3186
3341 3495 3650 3805 3959
6
2623
2717
2811 2906 3000 3094 3189
5
2459
2541
2624 2706 2788 2870 2952
4
2051
2173
2295 2416 2538 2660 2782
价值差别太大的，需要分成两级。岗级决定了薪级。
1.1：选取有代表性的岗位进行岗位价值评估，然后按下图进行分数统计
序 号 职位名称
评分人 黄药师
01 出纳
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宽带薪酬设计实践
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，定会受益匪浅。
A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。
A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司，下属六家县区支公司和一家直属营业厅，共计员工1000余人，其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。
该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制，主要存在以下问题：
第一，员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别，但公司处于高级别的职务很少，不是所有表现出色的员工都能得到晋升，而且有的人即使得到晋升，也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二，薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下，所有员工不分职类，均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%，占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。
对于一般员工，特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外，对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励，对于技术岗位员工也没有加班工资，这大大影响了员工的工作热情。
第三，薪酬的确定和调整没有科学依据，往往都是靠口头协议，比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅，都没有明确的规章制度。
第四，公司的薪酬制度没有系统性，只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构
为了解决以上问题，A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。
宽带薪酬设计的步骤
对于薪酬方案的设计，首先应该进行总体步骤和宏观的计划，A公司的设计步骤如图1：
在薪酬管理方案实施之初，为了保证评价结果的效度，A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
小组成立后，由人力资源经理负责对小组成员实施全面的培训。
细化的设计流程如图2所示。
基于宽带的薪酬设计方案
●薪酬层级设计
根据A公司的实际状况，在对标准岗位价值分数进行分级处理时，采用宽带薪酬的理念，只划分了A、B、C三层等级（见下页表1），其中，总经理、副总经理、总工程师（高级工程师）的是A级，部门经理和分公司经理、营业厅主任、工程师、助理工程师对应的是B级，营业员和后勤辅助人员为C级。
同时，在每个级别设计了相应的梯级。
●薪酬区间设计
新的薪酬设计方案中，员工的薪酬区间不再是过去的一小块范围，而是采用了宽带的理念，在以下各职类的薪酬区间中，可以看到，薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度，在同一区间里，最高级与最低级实现了100%～200%的跨度，而且上下层级之间有一定交叠。
其中，K1、K2、K3的值分别代表管理人员、专业技术人员、营业人员的工资平均数，由公司根据劳动力市场供需情况以及本企业的付薪情况按期(如一年)制定。
●薪酬结构设计
通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构，如表2所示。
完善宽带薪酬体系
完善组织结构、培训体系和宣传沟通
首先是组织结构的完善。
A公司现有组织机构的情况是职位繁多、层级较多。
在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。
因此，原有组织机构需要进行扁平化调整，以利于宽带薪酬体系的实施。
其次是完善培训制度。
通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念：只要努力学习并不断提高工作绩效，就一定会有上升空间；进而保障企业良性、健康、长久的发展。
再次是宣传与沟通。
如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪资设计方案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进酬。
在薪酬设计过程中，A 公司非常关注与各部门主要领导的沟通。
因为在新的薪资方案中加大了对部门领导的考评与激励。
通过及时沟通和宣传，让他们认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益。
另外，由于中层干部在企业中的重要位置，他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。
为了保证大家对薪酬方案的了解，A公司在实施薪酬设计过程中，还广泛利用内部办公网，进行薪酬制度问答，安排员工座谈会、满意度调查、内部刊物宣传、BBS论谈、薪资动员等多种形式，努力营造良好的沟通氛围，用多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期目的。
对沟通过程中大家提出的问题一一回复，对大家提出的中肯意见和建议及时采纳，对有的建议还适当给以奖励，等等。
通过这些方式，增进了企业与员工的相互理解，打消了员工的顾虑，得到了员工的信赖和支持。
建立健全绩效考核体系和薪资管理体系
薪资管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪资管理，能够保证薪资方
案的有效实施。
首先，要做好薪资预算。
在确定薪酬是否需要调整,若需要调整比例，则要对总体薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。
其次，要注意总量控制，及时修正。
员工薪酬是企业必须负担的一项费用。
但企业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。
因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。
例如，用平均每人每年的薪资总额可以反映出企业总体的薪资成本；用薪资占销售额的百分比，可以衡量出薪资在销售额中所占的比例是否合理；用福利支出占薪资总额的百分比，可以知道福利支出在全部薪资支出中的比例是否适当。
第三，要定期及时调整，以适应市场的变化。
薪酬制度一经建立，在保持相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。
当外部环境发生变化时，公司战略要进行调整，公司通过薪资策略向员工发出企业期望的信息，对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。
同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，根据A公司的薪酬战略，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，尤其当企业所需的人才是市场上的紧缺人才时，薪酬水平和结构的调整是必须的。
与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异，这是对个人能力的充分尊重。
强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性。