06第六章组织结构设计

决策的幅度（范围）——较低层次决策的范围 越广，涉及的职能越多，分权程度越高。
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
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文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
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（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
工作越简单、越重复、越相似，管理幅度 越大；
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（4）计划的完善程度 计划越完善、越详尽周到，管理幅度越大。
（5）工作条件 管理越规范、相互沟通、联络越方便，管
引言：
计划工作主要是确定今后的目标和实现目 标的具体行动方案。接下来，管理者要做 的就是按照计划的要求组织人力、财力等 具体实施这一行动方案，这个工作主要就 是组织工作。
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第六章 组织结构设计
本章重点： 组织工作的基本内容和程序； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则；
集权、分权与授权。
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分权针对的是岗位，是预先从制度上明确 规定了的属于某岗位的权力，不能随便调 整，具有相对稳定性；授权针对的是某项 工作和人，是活动过程中把一部分原本属 于管理者的权力因某项工作的需要临时或 长期委任给某个下属，可以随时调整。
宗教特色——突出教皇至高无上的地位；
宗教活动内容相似程度高；
宗教成员信仰一致，有利于管理。
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二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文 武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的 权限，但年薪10万的部门经理会对年薪只有3万 的董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规 格招待省长秘书…… 这些现象说明什么？有什么 克服办法？
说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风”、 “耳边风”；
原因是：太监、秘书经常是授权的对象——尽管 职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣 的味道；
主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制,
同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。
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第三节 集权、分权与授权
1、概念
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（三）分工合理原则
一是要根据业务的需要来分工，确保事事有 人做（不留下空挡、不出现重叠），人人有 事做（避免“人浮于事”）。
二是要根据工作能力来分工，保证“有能力 的人有机会去做他们能胜任的工作” ——工 作与能力相适应，确保“人得其事”。
三是分工不可过细，要精简高效。
四是分工不分家，要通过制度来确保分工的 同时还有协作。
组织结构是组织内的全体成员为实现组织 目标，在管理工作中进行分工协作，通过职 务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 简单地讲，就是人们的职、责、权关系，因 此，组织结构又可成称为权责关系。
本质上是组织成员间的分工协作关系。
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2、组织结构的内容
（1）横向结构（职能结构和部门结构）
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本讲内容及重点(1学时）
第一节 组织工作概述 一、组织工作的含义 二、组织工作的作用 三、组织工作的基本程序
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一、组织工作的含义 1、定义
根据组织目标和计划的需要设置部门、 岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗 位的职责、职权和相互之间的关系。
组织工作 = 分工 + 协作
职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的 关系。
部门结构指的是有多少个部门以及各部门之间 的关系。
一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不 同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产 业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负 责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职 能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部 （负责后勤业务）等业务和职能部门。
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（1）组织结构图（横纵向分工关系）
总经理
副总经理1
副总经理2
副总经理3
销售部 采购部 生产部 技术部 质检部 人事部 财务部
华东区
车间一
产品A
招聘科
华南区
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车间二
产品B
劳资科
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（2）职务说明书（协作关系）
内容主要包括：
工作内容、职责与权力；
与其他部门和职务的关系；
7 协助销售内勤做好来客接待工作。
任职条件：
年龄、性别： 女，20—25岁。
德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。
文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。
身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。
岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的
20英20/5/语2 功底。
组织结构设计也就是设计组织结构，是指 对一个组织结构进行规划、构造、创新或 再造，以便从组织结构上确保组织的有效 实现。
由于组织结构包括横向和纵向两个方面， 因此，组织结构设计的实质是对组织人员 进行横向和纵向分工。
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2、任务
组织结构设计的任务：提供组织结构图和 编制职务说明书。 通过结构图就能知道组 织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说 明书，就能知道各部门、各岗位的职责及 相互之间的关系。
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6、分权与授权
（1）相同点：
权力的分散可以通过两种途径来实现：组织 设计中的权力分配（制度分权）与主管人员 在工作中的授权。
因此，分权与授权的结果是相同的，都是使 较低层次的管理人员行使较多的决策权，即 权力的分散化。
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（2）不同点：
分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗 位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和 权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就 拥有这一权限）；授权具有随机性，要根据 实际工作的需要和下属的工作能力来决定是 否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力 又能够承担时才会授权）。
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2、集权的优缺点
优点：
适度集权，有利于实现组织的统一指挥和 控制。一般组织规模很小时，宜采用集权 方式。
过分集权的弊端：
降低决策质量：信息经层层传递易失真。
降低组织的适应能力：事事请示，易使基 层部门失去自适应和调节能力，从而削弱 整个组织的应变能力。
降低组织成员的工作热情：磨灭积极性。
（七）有效管理幅度原则
管理幅度——一名领导者直接领导的下 属数量。
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影响管理幅度的因素： （1）管理层次——从组织最高主管到基层工
作人员之间职位等级的数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。
金字塔型组织——管理幅度小、层次多； 扁平式组织——管理幅度大、层次少。
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理幅度越大。 （6）工作环境
环境变化越快、越不稳定，管理幅度越小。
一句话：管理起来越轻松，那管理幅度可以 越大。
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七大原则归结到一起就是一句话：
确保“事事有人做、事事得其人；人人有 事做、人人得其事。”——这就是组织工 作。
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讨论（两例）：
一：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度 不应超过4～8人。但在罗马天主教庭，有 750个主教和200个其他人员向教皇直接报 告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念 一致起来？
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（四）统一指挥原则
规定每个下级的直接上级（只能是一个）。 规定每个职务的职权范围。 （五）权责对等（相符）原则 权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，
导致腐败； 责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷
衍了事，没有积极性。
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（六）精简效能原则
对组织机构能取消的取消、能合并的合 并、能代替的代替，通过职能转变、机构 消肿，以及人员精简来提高组织效率。
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（2）纵向结构（层次结构和职权结构）
层次结构是指各管理层次的构成。
职权结构是指各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系。
股东会
董事会
监事会
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经理层
总经理（1名） 副总经理（若干名）
部门经理（n名） 基层管理人员（n名）
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二、组织结构设计的概念和任务
1、概念
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5、影响分权和集权的因素
组织的规模——规模越大，层次越多，对分 权要求越高。
活动的分散性——组织活动越分散，越需要 分权。
决策的重要性——决策越重大、越具有战略 性，越倾向于集权。
被管理者素质——下级素质越高，越适宜分 权，反之亦反。
对方针政策统一性的要求——在保证政策的 统一性方面，集权比分权有利。
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三、组织结构设计的基本原则
（一）目标可行原则
组织结构是实现组织目标的工具，因此组织 结构的设计必须有助于目标的实现。
（二）因事设职与因职用人相结合的原则 因事设职——根据业务(事情）的需要设置相
应的职位——确保“事有人做”。 因职用人——根据职位的需要配备适当的人
（数量和质量）——确保“事得其人”。
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3、分权的优缺点
适度分权，可以： 减轻高层管理者的决策负担，提高决策质
量。 提高组织对环境的应变能力； 调动下属积极性。 分权过度，也有弊端： 分权单位之间易产生内耗，破坏组织的统
一管理和控制，损害组织的整体利益。
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4、分权的标志
决策的频度——较低层次决策的次数越多，分 权程度越高。
（1）+（2）=组织(结构)设计 （3）=人力资源管理
（4）=组织变革
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二、组织工作的作用
组织职能的产生是人类为了克服个人能 力的限制而有意识集体协作的结果。例如： 如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或 多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认 识到两人或多人的力量大于个人的力量，他 们之间就会建立起一种协作关系。将这种关 系固定下来，就形成了组织职能。
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（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
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三、组织工作的基本程序
反 明确组 馈 织目标
修
正有机组Biblioteka 合确定业务 内容配备人员
建立组织 结构
进行工作 分析
重点内容回顾
组织工作是什么？ 组织工作主要做什么？ 组织工作的基本程序？
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本讲内容及重点(2学时）
第二节 组织结构设计 一、组织结构的概念和内容 二、组织结构设计的概念、任务 三、组织结构设计的基本原则 第三节 集权、分权和授权 一、集权与分权 二、（制度）分权与授权
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第二节 组织结构设计
一、组织结构的概念和内容
1、组织结构的概念
组织工作的目的——实现组织的目标。
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2、组织工作的基本内容
（1）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。
（2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职 责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下 左右联系起来。
（3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适 的人力资源。
（4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素 的变化，适时地调整组织结构和人员。
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领导者个性——领导者个性表现为自信、 好强、独裁时，更多地表现出集权管理。 如果领导者认为分权更有效，则更多地表 现出分权管理。
经营环境条件和业务活动性质——环境变 化快、业务活动灵活，对分权要求较多； 经营环境稳定，业务活动较为程序化，则 可以实施更多的集权。
分权程度高好还是集权程度高好？有 利于组织目标的有效实现就是好。