学习型组织培训PPT课件【精编】
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《学习型组织》PPT课件 (2)
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一、基本概念
❖ (三)学习型组织的起源与发展
❖ 《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习
型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群 体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的 组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。该书 一出版即在西方产生极大反响，彼得圣吉也被誉为 20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是 学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练 的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得?圣吉 这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认 为，《第五项修炼》以精及选P随PT 后的《第五项修炼-实践8 篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
6
一、基本概念
❖ （三）学习型组织的起源与发展
❖ 彼得圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生， 他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织。于
1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与 实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它
是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无 法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责 的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。 当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其 行为，也就是无法有效地学习。
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❖ (3)学习型组织精神——学习、思考和创新。 此处
学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性 的思考，创新是观念、制精度选P、PT 方法及管理等多方面 10 的更新。
二、学习型组织的内涵
❖ （4）学习型组织的关键特征——系统思考。只有站在系统
的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力 的旋涡里去。
学习型组织.ppt
• 五项修炼：在我超越、心智模式、共同愿望、团队学习和系统思考 ——学习型组织从概念上升到理论
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7
二、学习型组织的含义
总述：
• 首先是一个学习团队 • 是一个适合人性的组织模式 • 有共同的价值观和共同愿望 • 有很强的生命力 • 特点是层次扁平化、组织咨询化、系统开放化
需要五项修炼：
这一切说明，现代组织中仅有个人素质的提高还不够，还需要积极提升 组织的素质，人才才能在组织中充分发挥其个人竞争力。
如何提升素质呢，就是要建立一种新型的组织——学习型组织。
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一、学习型组织的起源与发展
１、产生背景
生产力背景： 工业革命，生产力大大提升，计算机辅助生产系统、现实虚拟系统、专家系统及 国际互联网等技术的广泛运用，要求企业能够为顾客提供产品同时也要更快地处 理加工与完成工作——管理重心开始转移 时代背景： 1）在知识经济社会里，社会财富的源泉由有形因素向无形资产——知识和人的 学习能力 转移 2）社会技术的现代化推动了管理技术的现代化和管理方式的创新 人文背景： 1）生产力的发展，社会财富的增加，员工受教育的程度逐渐提高 2）“后物质主义价值观”的出现（主要指在人们价值判断和行为选择中的非物 质性价值取向，如在管理中要求增加决策的基层民主性，关注个人责任和自我发 展等）
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二、学习型组织的含义
五项修炼：
• 建立共同愿景：
含义：建立一种非强求的，出自内心渴望的可以实现的愿景以鼓舞人心。 方法：方法：先鼓励建立个人愿景（弗洛伊德认为，＂认同＂是群体内聚力的一
种最根本的机制。）成员间的根本目标是建立共同愿景的根本前提
案例：我国上海宝山钢铁厂其组织的共 同愿景就是力争在2010年进入世界500 强企业行列中。宝钢中的每一个团队都 有自己的具体小愿景，如宝钢总机班团 队提出“三声铃响必有回答”，而且在 2500天中都做到了；宝钢设备检修部 团队的愿景为“1010”，意即1次检修 成功，0次返修率，接到报修电话后10 分钟内检修人员一定赶到现场；宝钢炉 前化验室团队提出的愿景是“一切为了 3分18秒”，意即炉前钢样化验的时间 为3分18秒(比日本君津钢铁厂还要快1 秒)。
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二、学习型组织的含义
总述：
• 首先是一个学习团队 • 是一个适合人性的组织模式 • 有共同的价值观和共同愿望 • 有很强的生命力 • 特点是层次扁平化、组织咨询化、系统开放化
需要五项修炼：
这一切说明，现代组织中仅有个人素质的提高还不够，还需要积极提升 组织的素质，人才才能在组织中充分发挥其个人竞争力。
如何提升素质呢，就是要建立一种新型的组织——学习型组织。
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一、学习型组织的起源与发展
１、产生背景
生产力背景： 工业革命，生产力大大提升，计算机辅助生产系统、现实虚拟系统、专家系统及 国际互联网等技术的广泛运用，要求企业能够为顾客提供产品同时也要更快地处 理加工与完成工作——管理重心开始转移 时代背景： 1）在知识经济社会里，社会财富的源泉由有形因素向无形资产——知识和人的 学习能力 转移 2）社会技术的现代化推动了管理技术的现代化和管理方式的创新 人文背景： 1）生产力的发展，社会财富的增加，员工受教育的程度逐渐提高 2）“后物质主义价值观”的出现（主要指在人们价值判断和行为选择中的非物 质性价值取向，如在管理中要求增加决策的基层民主性，关注个人责任和自我发 展等）
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二、学习型组织的含义
五项修炼：
• 建立共同愿景：
含义：建立一种非强求的，出自内心渴望的可以实现的愿景以鼓舞人心。 方法：方法：先鼓励建立个人愿景（弗洛伊德认为，＂认同＂是群体内聚力的一
种最根本的机制。）成员间的根本目标是建立共同愿景的根本前提
案例：我国上海宝山钢铁厂其组织的共 同愿景就是力争在2010年进入世界500 强企业行列中。宝钢中的每一个团队都 有自己的具体小愿景，如宝钢总机班团 队提出“三声铃响必有回答”，而且在 2500天中都做到了；宝钢设备检修部 团队的愿景为“1010”，意即1次检修 成功，0次返修率，接到报修电话后10 分钟内检修人员一定赶到现场；宝钢炉 前化验室团队提出的愿景是“一切为了 3分18秒”，意即炉前钢样化验的时间 为3分18秒(比日本君津钢铁厂还要快1 秒)。
学习型组织理论课件(PPT 43张)
2001
组
织
2005 2004
团
队
2003
个
人
2000
四、团队学习
深度汇谈
• 团队学习的关键——深度汇谈 （1）深度汇谈的概念 • 深度汇谈，是指组织成员在讨论问题时，能够充分地、深入地、坦 诚地交换意见和看法，说出心中所想，进行集体思考，达成一致共识 ，共同解决问题。它能有效地克服“自我防卫”等组织障碍，并使问 题凸现出来，提高学习速度。 • （2） 深度汇谈的目的 是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行 得当，人人都是赢家，个人可以获得独自难以达到的见解。如此，汇 谈凝聚了大家的智慧，提升了个人能力，大家的积极性主动性得到充 分展示，成为团队共同学习的有效形式。所以， 学习型组织理论非 常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其在讨论重大问 题的时候，能防止一言堂。
一是加强班组的“ 组织建设” 二是加强班组的“ 业务技能”和“基 础建设” 三是以人为本，加 强“团队建设”
1
2
“学习型班组”是学习型组织的一部分，是按照 学习型组织理论要求建成的一种班组形态。 学习型组织理论在国内外的成功实践案例：
三、学习型组织理论产生的背景和地位 世界管理理论的基本发展历程
第五部分 学习型组织的基本特征
1.组织成员拥共同的愿景
• 组织的共同愿景， 来源于员工的个人 愿景而又高于个人 愿景，它是组织中 所有员工共同愿望 的景象，是他们的 共同理想。
2．组织由多个创造性个体组成 • 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本 身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目 标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
第六部分 学习型组织的文化特征
真正的学习型组织（真谛），是全体组织人员能全身 心投入学习并持续增长的组织——学习力；为什么要学 习？因为未来企业唯一持久的竞争力是学习力----比竞争 对手学习得更快的能力。
组
织
2005 2004
团
队
2003
个
人
2000
四、团队学习
深度汇谈
• 团队学习的关键——深度汇谈 （1）深度汇谈的概念 • 深度汇谈，是指组织成员在讨论问题时，能够充分地、深入地、坦 诚地交换意见和看法，说出心中所想，进行集体思考，达成一致共识 ，共同解决问题。它能有效地克服“自我防卫”等组织障碍，并使问 题凸现出来，提高学习速度。 • （2） 深度汇谈的目的 是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行 得当，人人都是赢家，个人可以获得独自难以达到的见解。如此，汇 谈凝聚了大家的智慧，提升了个人能力，大家的积极性主动性得到充 分展示，成为团队共同学习的有效形式。所以， 学习型组织理论非 常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其在讨论重大问 题的时候，能防止一言堂。
一是加强班组的“ 组织建设” 二是加强班组的“ 业务技能”和“基 础建设” 三是以人为本，加 强“团队建设”
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“学习型班组”是学习型组织的一部分，是按照 学习型组织理论要求建成的一种班组形态。 学习型组织理论在国内外的成功实践案例：
三、学习型组织理论产生的背景和地位 世界管理理论的基本发展历程
第五部分 学习型组织的基本特征
1.组织成员拥共同的愿景
• 组织的共同愿景， 来源于员工的个人 愿景而又高于个人 愿景，它是组织中 所有员工共同愿望 的景象，是他们的 共同理想。
2．组织由多个创造性个体组成 • 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本 身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目 标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
第六部分 学习型组织的文化特征
真正的学习型组织（真谛），是全体组织人员能全身 心投入学习并持续增长的组织——学习力；为什么要学 习？因为未来企业唯一持久的竞争力是学习力----比竞争 对手学习得更快的能力。
学习型组织理论PPT课件
2020/3/22
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彼得∙圣吉
彼得∙圣吉是美国麻省理工大学斯隆管理学 院资深教授，国际组织学习协会创始人， 主席。 １９９０年出版了他的《第五项修炼——学 习型组织的艺术与实践》一书，推动人们 刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。
2020/3/22
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2020/3/22
8
第一项修炼：自我超越——实现心灵深处的渴望 第二项修炼：改善心智模式——用新眼镜看世界 第三项修炼：建立共同愿景——打造生命共同体 第四项修炼：团体学习——激发群体智慧 第五项修炼：系统思考——见树又见林
ห้องสมุดไป่ตู้2020/3/22
9
• • •
• • • •
领 员 组 自 学善 组 组
导 工 织 主 习于 织 织
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团学 组 的
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学
景
习全
2020/3/22
）员
特 征
10
小结
13
打个比方，A企业 工学习力很强，那么
有高级人才100名， B企业有高级人才 200名，那么B企
Ａ企业就比Ｂ企业占 据市场竞争力，因为 这不是简单的高级人 才，而是他们是否具
业是否一定能胜 有更大的创造力。
过A企业呢？
2020/3/22
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• 据调查，一个１９７６年毕业的大学生到 １９８６年，他的知识就基本老化，上世 纪８０年代到９０年代的大学生所学知识 不到１０年就老化了。现在，很多企业中 的一些大学生没有的已经评上了高级职称， 但对企业的发展到底起到了多大的作用呢？ 他们不是没有文凭和学历，关键是他们缺 乏学习力，知识制约企业发展的重要因素。
学习型组织建设PPT112页
学习型组织在中国
“形成全民学习，终身学习的社会。提高全民素质。” —— 16大报告
学习型组织在中国
牢固树立终身教育、素质教育的现代教育观念； 树立人才资源是第一资源的观念； 对人才资源开发的投入,是最大回报的投入； ———国家主席胡锦涛
终端用户 /消费者
股东
社会文化
资源环境
人力资源
非赢利组织 协会
全球化
政府管制 税收
媒体
合伙人
供应商
竞争对手
相同业务
新业务 的革新
企业信息和知识 管理系统
信息和知识 建模
评估/ 调整
执行
行动计划
商业判断
分析/综合
策略建议
前期监控/ 预测
最高的智慧—系统思考 —可持续发展
价值链整合 六个西格玛，TQM，ERP 有效竞争的客户关系管理（CRM） 战略规划
学习型组织是把组织看成有生命的机体，生命体成长和变化有其自身规律： 机器可以修理，但人不可以修理。任何外界的控制力，都无法使一个生 命体充分地发挥、充分地成长。 树需要的是园艺工，他为树创造合适的生长环境。学习型组织只是创造良好的学习环境，帮助员工变化成长。 ——《学习型学校》
可持续价值 和可持续发展
价值链整合 六个西格玛，TQM，ERP 有效竞争的客户关系管理（CRM） 战略规划 环境管理
探索—面向未来 如何可持续发展
当前的商业环境特征： 持续的、突发性（非线性、非连续）的环境变化 快速的信息传播和信息基础设施构建 全球化的商业策略 ——斯坦福大学 王杰
探索—面向未来 如何可持续发展
探索—面向未来 如何可持续发展
探索—面向未来 如何可持续发展
自我观省：当我们看不清未来时，如何把握自己步伐？ 1、社会落差：15%的人，得到了85%的全球化利益。 2、自然界从来不制造垃圾，而我们人类不断地把垃圾扔在同一个有限空间里——我们赖以生存的家园。 3、企业角色：社会对我们期望什么？ 4、吸引人才：自由工作者和义工当道时代中，员工问：“我为什么奉献自己？”
“形成全民学习，终身学习的社会。提高全民素质。” —— 16大报告
学习型组织在中国
牢固树立终身教育、素质教育的现代教育观念； 树立人才资源是第一资源的观念； 对人才资源开发的投入,是最大回报的投入； ———国家主席胡锦涛
终端用户 /消费者
股东
社会文化
资源环境
人力资源
非赢利组织 协会
全球化
政府管制 税收
媒体
合伙人
供应商
竞争对手
相同业务
新业务 的革新
企业信息和知识 管理系统
信息和知识 建模
评估/ 调整
执行
行动计划
商业判断
分析/综合
策略建议
前期监控/ 预测
最高的智慧—系统思考 —可持续发展
价值链整合 六个西格玛，TQM，ERP 有效竞争的客户关系管理（CRM） 战略规划
学习型组织是把组织看成有生命的机体，生命体成长和变化有其自身规律： 机器可以修理，但人不可以修理。任何外界的控制力，都无法使一个生 命体充分地发挥、充分地成长。 树需要的是园艺工，他为树创造合适的生长环境。学习型组织只是创造良好的学习环境，帮助员工变化成长。 ——《学习型学校》
可持续价值 和可持续发展
价值链整合 六个西格玛，TQM，ERP 有效竞争的客户关系管理（CRM） 战略规划 环境管理
探索—面向未来 如何可持续发展
当前的商业环境特征： 持续的、突发性（非线性、非连续）的环境变化 快速的信息传播和信息基础设施构建 全球化的商业策略 ——斯坦福大学 王杰
探索—面向未来 如何可持续发展
探索—面向未来 如何可持续发展
探索—面向未来 如何可持续发展
自我观省：当我们看不清未来时，如何把握自己步伐？ 1、社会落差：15%的人，得到了85%的全球化利益。 2、自然界从来不制造垃圾，而我们人类不断地把垃圾扔在同一个有限空间里——我们赖以生存的家园。 3、企业角色：社会对我们期望什么？ 4、吸引人才：自由工作者和义工当道时代中，员工问：“我为什么奉献自己？”
管理学学习型组织ppt课件
这种组织设计所造成的个人生涯是多么可悲!
小富即安？40岁便将希望寄托给孩子？
第四，自我超越——实现心灵深处的渴望。 自我超越是指突破极限的自我实现，或技巧的精致。用有
形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。 生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或 自我成长。
高度自我超越的人具有共同的基本特质：认为愿景是一种 驱使人向前的使命。而不仅是一个美好的构想。另一方面他 们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。他们将事情的真 相一幕幕地研究清楚。
2
上班第一天，曾清明就被油漆种类弄得发晕，不知世上有 这么多种油漆。漆面起泡、泛白、刷痕明显等问题经常出现， 影响工期，还经常要返工。怎么办？曾清明想到的是书。
第二天一下班，他就奔到书店买了一本《油漆施工疑难解 答1000问》，书价37元，相当于他一周的生活费。晚上，曾清 明惊喜地发现，几乎所有遇到的问题，书里都有详细说明。
平安保险公司的企业使命
对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯 规划，安家乐业；对股东负责，资产增值，稳定回报；对社 会负责，回馈社会，建设国家。
公司倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做 品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就” 的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值 观。
在一周的时间里，曾清明每天只睡5个小时，每天上班，两 眼通红地解决着一个又一个的技术难题，同事们惊奇不已。第 八天，被任命为公司油漆队队长。”
3
曾清明发现油漆知识非常庞杂，需要继续学习
。相关的书很贵，他就每天去书店蹭书看，后来，他
咬牙在南山图书馆办了借书证。曾清明总是捧着书在
工地呆到很晚，反复地看书、试验。
1999年，看书上若干关于电脑的介绍，曾清明想 学习电脑，终于在一条僻静的小巷里发现了一个只 要 500元学费的培训班，他开始学习电脑。机遇总是给 有准备的人，学完电脑没多久，公司要调一个人到写 字楼工作，前提就是会电脑操作，曾清明顺利入选。
小富即安？40岁便将希望寄托给孩子？
第四，自我超越——实现心灵深处的渴望。 自我超越是指突破极限的自我实现，或技巧的精致。用有
形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。 生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或 自我成长。
高度自我超越的人具有共同的基本特质：认为愿景是一种 驱使人向前的使命。而不仅是一个美好的构想。另一方面他 们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。他们将事情的真 相一幕幕地研究清楚。
2
上班第一天，曾清明就被油漆种类弄得发晕，不知世上有 这么多种油漆。漆面起泡、泛白、刷痕明显等问题经常出现， 影响工期，还经常要返工。怎么办？曾清明想到的是书。
第二天一下班，他就奔到书店买了一本《油漆施工疑难解 答1000问》，书价37元，相当于他一周的生活费。晚上，曾清 明惊喜地发现，几乎所有遇到的问题，书里都有详细说明。
平安保险公司的企业使命
对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯 规划，安家乐业；对股东负责，资产增值，稳定回报；对社 会负责，回馈社会，建设国家。
公司倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做 品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就” 的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值 观。
在一周的时间里，曾清明每天只睡5个小时，每天上班，两 眼通红地解决着一个又一个的技术难题，同事们惊奇不已。第 八天，被任命为公司油漆队队长。”
3
曾清明发现油漆知识非常庞杂，需要继续学习
。相关的书很贵，他就每天去书店蹭书看，后来，他
咬牙在南山图书馆办了借书证。曾清明总是捧着书在
工地呆到很晚，反复地看书、试验。
1999年，看书上若干关于电脑的介绍，曾清明想 学习电脑，终于在一条僻静的小巷里发现了一个只 要 500元学费的培训班，他开始学习电脑。机遇总是给 有准备的人，学完电脑没多久，公司要调一个人到写 字楼工作，前提就是会电脑操作，曾清明顺利入选。
学习型组织建设 ppt课件
鉴别问题、创造机会、提供反馈
导师：
指导员工长期发展、认识生命意义
PPT课件
26
三、组织核心学习能力
我们认为未来企业的唯一竞争优势 就是它的管理者比其竞争对手学习 得更快的能力
——《变革之舞》
PPT课件
27
反思和讨论？
1、表述一个人的学习能力，最关键的特征是？ 2、一个会学习的团队如何表明他们学习能力？ 3、一个组织整体性的学习能力如何表述？
40探索面向未来如何可持续发展持续的突发性非线性非连续的环境变化斯坦福大学王杰41终端用户消费者股东资源环境人力资源非赢利组织协会全球化政府管制税收媒体合伙人供应商竞争对手相同业务新业务的革新企业信息和知识管理系统信息和知识建模评估调整执行行动计划商业判断分析综合策略建议前期监控预测42价值链整合六个西格玛tqmerp有效竞争的客户关系管理crm战略规划可持续价值和可持续发展价值链整合六个西格玛tqmerp有效竞争的客户关系管理crm战略规划环境管理可持续发展策略商业策略及一致性商业策略三重价值观经济的环境的社会的全球化条件下双重价值观经济的环境的最通用的价值观经济的操作市场营销rd43我们任意地张显人类的需求和愿望使们越来越忘记了人与自然一体的系统正在被破坏
PPT课件
37
探索—面向未来 如何可持续发展
为什么许多企业出现“忙忙碌碌”“辛 辛苦苦”地走向破产？
为什么我们对问题的解常常无效？
PPT课件
38
探索—面向未来 如何可持续发展
“我们不能将未来看成对过去和现在的自 然延伸。我们只有真正忘记过去，才能 战胜未来”
—— 查理斯·甘地
“我们不能凭借过去经验来规划未来。”
PPT课件
68
导师：
指导员工长期发展、认识生命意义
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26
三、组织核心学习能力
我们认为未来企业的唯一竞争优势 就是它的管理者比其竞争对手学习 得更快的能力
——《变革之舞》
PPT课件
27
反思和讨论？
1、表述一个人的学习能力，最关键的特征是？ 2、一个会学习的团队如何表明他们学习能力？ 3、一个组织整体性的学习能力如何表述？
40探索面向未来如何可持续发展持续的突发性非线性非连续的环境变化斯坦福大学王杰41终端用户消费者股东资源环境人力资源非赢利组织协会全球化政府管制税收媒体合伙人供应商竞争对手相同业务新业务的革新企业信息和知识管理系统信息和知识建模评估调整执行行动计划商业判断分析综合策略建议前期监控预测42价值链整合六个西格玛tqmerp有效竞争的客户关系管理crm战略规划可持续价值和可持续发展价值链整合六个西格玛tqmerp有效竞争的客户关系管理crm战略规划环境管理可持续发展策略商业策略及一致性商业策略三重价值观经济的环境的社会的全球化条件下双重价值观经济的环境的最通用的价值观经济的操作市场营销rd43我们任意地张显人类的需求和愿望使们越来越忘记了人与自然一体的系统正在被破坏
PPT课件
37
探索—面向未来 如何可持续发展
为什么许多企业出现“忙忙碌碌”“辛 辛苦苦”地走向破产？
为什么我们对问题的解常常无效？
PPT课件
38
探索—面向未来 如何可持续发展
“我们不能将未来看成对过去和现在的自 然延伸。我们只有真正忘记过去，才能 战胜未来”
—— 查理斯·甘地
“我们不能凭借过去经验来规划未来。”
PPT课件
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学习型组织管理培训讲义(ppt55张)
类型 比较内容 利润之和 （1994～ 1997） 销售利润 率 学习型企 等级权力控制型企 比较倍数 业前三名 业前三名 717.953 亿美元 4.25％ 20.561 亿美元 35 倍
0.11％
39 倍
13
为什么学习型企业优于 等级权力控制型企业？
等级权力控制型企业 学习型企业 领 导 者 被 领 导 者 结 果 思 考、决策 （主动、盲目） 行动 （被动、易消极） 思 考、决策
领导者有现成答案 被动、等待 低效、低质
思 行 （ 了 没
考 动 上下互动、主动、明 、积极） 有人有现成答案
主动、创造 高效、高质
14
管理重心与创造力
等级权力控制型企业 强调集中控制 管理重心上移 有人在遥控我们 管理 结果 侵蚀学习力、创造力
15 增强学习力、创造力
学习型企业 强调基层为主 管理重心下移 命运在自己手中
知识经济时代企业制胜秘诀
－－学习型组织管理
1
第一单元 学习型组织管理理论的五个问题
2
一、学习型组织管理理论是什么 性质的理论？
1、这是当今最前沿的两大管理理论之一。
1、管理运动 2、泰勒的科学管理理论 3、吉尔布雷恩夫妇的动作研究 4、韦伯的组织理论 5、闵斯特伯格的工业心理学思想 6、法约尔的一般管理理论 7、梅奥的人际关系理论 8、巴纳德的系统组织理论 9、勒湿的领导风格类型理论 10、马斯洛的需要层次论 11、团体力学理论 12、斯金纳的强化理论 13、阿吉里斯的“ 不成熟－ 成熟”理论 14、坦南鲍姆的领导行为 连续体理论 15、戴尔的比较管理经验研究 16、麦格雷戈的人性假设与管 理方式 17、利克特的管理新模式 3
• 大鱼吃小鱼快鱼吃慢鱼
20
0.11％
39 倍
13
为什么学习型企业优于 等级权力控制型企业？
等级权力控制型企业 学习型企业 领 导 者 被 领 导 者 结 果 思 考、决策 （主动、盲目） 行动 （被动、易消极） 思 考、决策
领导者有现成答案 被动、等待 低效、低质
思 行 （ 了 没
考 动 上下互动、主动、明 、积极） 有人有现成答案
主动、创造 高效、高质
14
管理重心与创造力
等级权力控制型企业 强调集中控制 管理重心上移 有人在遥控我们 管理 结果 侵蚀学习力、创造力
15 增强学习力、创造力
学习型企业 强调基层为主 管理重心下移 命运在自己手中
知识经济时代企业制胜秘诀
－－学习型组织管理
1
第一单元 学习型组织管理理论的五个问题
2
一、学习型组织管理理论是什么 性质的理论？
1、这是当今最前沿的两大管理理论之一。
1、管理运动 2、泰勒的科学管理理论 3、吉尔布雷恩夫妇的动作研究 4、韦伯的组织理论 5、闵斯特伯格的工业心理学思想 6、法约尔的一般管理理论 7、梅奥的人际关系理论 8、巴纳德的系统组织理论 9、勒湿的领导风格类型理论 10、马斯洛的需要层次论 11、团体力学理论 12、斯金纳的强化理论 13、阿吉里斯的“ 不成熟－ 成熟”理论 14、坦南鲍姆的领导行为 连续体理论 15、戴尔的比较管理经验研究 16、麦格雷戈的人性假设与管 理方式 17、利克特的管理新模式 3
• 大鱼吃小鱼快鱼吃慢鱼
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学习型组织培训PPT课件【精编】
学习型组织培训PPT课件【精编】
1.6 学习型组织@五项修炼
• 学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。 • 学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼：
– 自我超越 – 心智模式 – 共同愿景 – 团队学习 – 系统思考 • 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心； • 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综 合与创造的方法。
五项 修炼
共同
愿景
团队 学习
1.1 企业长寿的困惑？
为什么在许多团队中，每个成员的智商都在 120以上而整体智商却只有62 为什么70年代名列“幸福”杂志“500大”排 行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹
1.2 成为学习型组织的理由
组织学习特别重要
知识的重要性与快 速更新；
变化中的工作性质； 个人的学习天性和 对学习的渴望； 全球经济一体化所 带来的竞争挑战； 企业面临日益剧烈、 飘摇不定的变化； 合作与竞争；
成为学习型组织的理由
学习是组织的一项 基本职能；
组织学习为全面提 升企业竞争力提供了良 好的契机；
组织学习是组织生 存与发展的前提和基础；
1.3 什么是学习型组织？
学习型组织是这样一个组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力 上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全 力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 学习型组织是二十一世纪的组织，它从组织素质的各个环节对传统组 织进行了质的改造，使得人们胸怀大志、心手相连、相互反省求真、 脚踏实地、勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同 时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动能相搭配的策略与行 动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而从真正的学习 中体会工作的真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围的世界产 生一体感，最终实现企业的持续成长。
层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿 沟，如果消除各组织功能间的鸿沟，将是每个公司最迫 切，也是最困难的工作。
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2.8 智障是怎么产生的？
组织的智障妨碍了组织的学习及成长，最终吞没了组织。那为什 么会产生这么多阻碍组织发展的智障呢？这是因为我们在看待一 个企业的时候往往采用了片段思考的方式，将企业切割成各种功 能进行管理。我们仔细想想，当一面镜子分割后再拼合的话，还 有真实、完整的原貌吗？因此，学习型组织首先要做的就是方法 论的突破。
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2.4 专注于个别事件
专注于个别事件，最多只能够在事件发生之前加以预测， 作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。
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2.5 不能觉察渐进变化的威胁
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归 罪 于 外
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2.2 归罪于外
财务 怨 领导
领导
技术 怨
财务
生产 怨
技术
产品 销 不动
质量 怨
生产
领导 怨
广告
广告 怨
行销
行销 怨 质量
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2.3 缺乏整体思考的主动积极
真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还 必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，而 不是不够细密的整体规划。
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一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？
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1.5 彼得·圣吉与学习型组织
“学习型组织·五项修炼”是由当代管理大师，美国麻省理工学院 彼得·圣吉博士通过四千家企业的培训研究，穷十年之功而提炼、 总结出的一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化 时代企业管理方法。圣吉博士的巨著《第五项修炼》在1990年出版 后，迅即从美国辐射全球，它以企业全员的团队学习与创造精神的 发挥为基本目标，顺应知识经济与信息时代的大潮成为企业追求的 新时尚，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。
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一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？
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2. 防碍组织成长的智障
局限思考
归罪于外
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不能觉察渐进变化的威胁
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2.1 局限思考
当组织中的人只专注于自身职务上，他 们便不会对所有职务互动所产生的结果 有责任感。就算对结果失望，可能也觉 察不出何以如此。大家只会认为一定有 人搞砸了。 （啤酒游戏）
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学习型组织
提纲
一、学习型组织的认知 二、五项修炼的要义
一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？
2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？
1. 学习型组织@五项修炼
起源 基础
内涵
学习型 组织核心特点 义自我超越心智
模式 学
习
。 修 炼
系统 思考
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1.4 学习型组织起源
美国麻省理工学院的弗瑞斯特（Jay W. Forrester)在1965年就 勾画出了他所理想的未来的管理组织：
– 层次扁平化：管理关系不断从上下从属关系转向工作伙伴关系； – 组织咨询化：管理机构相互咨询，组织对外不断学习； – 系统开放化：管理结构在适应环境和任务中不断地调整和改变。
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2.6 从经验学习的错觉
从经验学习有其时空极限，因为任何行动在其时空上都 有其有效的范围，在此范围内我们得以评估行为是否有 效，当我们行动的后果超出了这个时空范围，就不可能 直接从经验中学习。
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2.7 管理团队的迷思
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1.6 学习型组织@五项修炼
• 学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。 • 学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼：
– 自我超越 – 心智模式 – 共同愿景 – 团队学习 – 系统思考 • 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心； • 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综 合与创造的方法。
五项 修炼
共同
愿景
团队 学习
1.1 企业长寿的困惑？
为什么在许多团队中，每个成员的智商都在 120以上而整体智商却只有62 为什么70年代名列“幸福”杂志“500大”排 行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹
1.2 成为学习型组织的理由
组织学习特别重要
知识的重要性与快 速更新；
变化中的工作性质； 个人的学习天性和 对学习的渴望； 全球经济一体化所 带来的竞争挑战； 企业面临日益剧烈、 飘摇不定的变化； 合作与竞争；
成为学习型组织的理由
学习是组织的一项 基本职能；
组织学习为全面提 升企业竞争力提供了良 好的契机；
组织学习是组织生 存与发展的前提和基础；
1.3 什么是学习型组织？
学习型组织是这样一个组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力 上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全 力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 学习型组织是二十一世纪的组织，它从组织素质的各个环节对传统组 织进行了质的改造，使得人们胸怀大志、心手相连、相互反省求真、 脚踏实地、勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同 时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动能相搭配的策略与行 动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而从真正的学习 中体会工作的真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围的世界产 生一体感，最终实现企业的持续成长。
层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿 沟，如果消除各组织功能间的鸿沟，将是每个公司最迫 切，也是最困难的工作。
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2.8 智障是怎么产生的？
组织的智障妨碍了组织的学习及成长，最终吞没了组织。那为什 么会产生这么多阻碍组织发展的智障呢？这是因为我们在看待一 个企业的时候往往采用了片段思考的方式，将企业切割成各种功 能进行管理。我们仔细想想，当一面镜子分割后再拼合的话，还 有真实、完整的原貌吗？因此，学习型组织首先要做的就是方法 论的突破。
学习型组织培训PPT课件【精编】
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2.4 专注于个别事件
专注于个别事件，最多只能够在事件发生之前加以预测， 作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。
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2.5 不能觉察渐进变化的威胁
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归 罪 于 外
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2.2 归罪于外
财务 怨 领导
领导
技术 怨
财务
生产 怨
技术
产品 销 不动
质量 怨
生产
领导 怨
广告
广告 怨
行销
行销 怨 质量
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2.3 缺乏整体思考的主动积极
真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还 必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，而 不是不够细密的整体规划。
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一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？
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1.5 彼得·圣吉与学习型组织
“学习型组织·五项修炼”是由当代管理大师，美国麻省理工学院 彼得·圣吉博士通过四千家企业的培训研究，穷十年之功而提炼、 总结出的一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化 时代企业管理方法。圣吉博士的巨著《第五项修炼》在1990年出版 后，迅即从美国辐射全球，它以企业全员的团队学习与创造精神的 发挥为基本目标，顺应知识经济与信息时代的大潮成为企业追求的 新时尚，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。
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一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？
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2. 防碍组织成长的智障
局限思考
归罪于外
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2.1 局限思考
当组织中的人只专注于自身职务上，他 们便不会对所有职务互动所产生的结果 有责任感。就算对结果失望，可能也觉 察不出何以如此。大家只会认为一定有 人搞砸了。 （啤酒游戏）
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学习型组织
提纲
一、学习型组织的认知 二、五项修炼的要义
一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？
2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？
1. 学习型组织@五项修炼
起源 基础
内涵
学习型 组织核心特点 义自我超越心智
模式 学
习
。 修 炼
系统 思考
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1.4 学习型组织起源
美国麻省理工学院的弗瑞斯特（Jay W. Forrester)在1965年就 勾画出了他所理想的未来的管理组织：
– 层次扁平化：管理关系不断从上下从属关系转向工作伙伴关系； – 组织咨询化：管理机构相互咨询，组织对外不断学习； – 系统开放化：管理结构在适应环境和任务中不断地调整和改变。
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2.6 从经验学习的错觉
从经验学习有其时空极限，因为任何行动在其时空上都 有其有效的范围，在此范围内我们得以评估行为是否有 效，当我们行动的后果超出了这个时空范围，就不可能 直接从经验中学习。
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2.7 管理团队的迷思