秘鲁属地化管理工作思考
海外项目属地化管理制度
海外项目属地化管理制度一、引言近年来，我国企业海外投资规模不断扩大，面临着更加复杂多样的国际经济环境和项目管理挑战。
在海外项目管理中，随着地缘政治、文化、法律、税收、风险管理等方面的需求越来越多，如何实施有效的属地化管理制度成为了企业发展的关键。
在这种情况下，建立起完善的海外项目属地化管理制度，对于企业降低风险、提高效率、加强合规管理具有非常重要的意义。
二、国际经济环境下海外项目管理的挑战1. 地缘政治风险在国际经济环境中，地缘政治风险是企业面临的一大挑战。
不同国家的政治制度、稳定性以及国家之间的关系都会影响到企业在该国家的投资和经营。
地缘政治风险可能涉及到外交关系、国际制裁、贸易壁垒等多个方面。
2. 文化差异海外项目管理需要面对不同国家的文化差异，包括语言、宗教、风俗习惯等。
文化差异可能会影响到企业的沟通、人力资源管理、市场营销等方面，如果没有有效的应对措施，可能会造成沟通不畅、管理混乱等问题。
3. 法律与税收环境不同国家的法律与税收环境也是海外项目管理中的重要挑战。
企业需要了解并遵守当地的法律法规，同时合理规划税收筹划，以确保项目的合规经营与稳健发展。
4. 风险管理海外投资中可能面临的风险包括政治风险、市场风险、汇率风险、信用风险、流动性风险等多种方面。
只有建立起有效的风险管理体系，企业才能在面对这些风险时做出正确的决策。
以上种种挑战都给海外项目管理带来了复杂性和不确定性，因此在这种情况下，建立起完善的海外项目属地化管理制度显得尤为重要。
三、海外项目属地化管理制度的概念与内涵海外项目属地化管理制度是指企业在开展海外投资与经营活动时，根据不同国家的政治、经济、文化、法律、税收等实际情况，建立起相应的管理制度和运营模式，以适应和应对各类挑战和风险，实现项目的合规经营与可持续发展。
其内涵包括：1. 设立海外项目管理机构：针对海外项目的特点和需求，设置专门的管理机构或部门，以协调、管理和监督海外项目运营。
浅谈海外企业员工属地化管理
浅谈海外企业员工属地化管理浅谈海外企业员工属地化管理新中国成立以来，中国水电的发展尽管经历了诸多困难，但在中国共产党的领导下，中国水电向海外“走出去”的步伐一直没有停歇。
从上个世纪60年代的援建到今天积极参与国际市场的竞争，中国水电的志士仁人不畏艰难，矢志奋斗，在海外作出了应有贡献。
我们五局也跟随时代的潮流把热情和激情投入到了海外市场，在十几年的时间我们建立了一个又一个的形象工程，中国水电集团在国际水电行业已经扮演重要的角色，影响力也越来越大。
随着水电行业大举进军海外的同时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。
如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益，所以这是我们必须长期研究的重要课题。
在国外的工程其实很多，属地化管理的模范也不难见到，但是各个地方的实际情况又有差距。
所以，这就要求我们在借鉴别人已经成熟的属地化管理经验的同时不忘与实际相结合找到一条适合具体项目的具体属地化管理的路子。
从1964年水电十一局开始在海外建设的几内亚金康水电站开始将近半个世纪时间的积累，期间走过了不少弯路但是也储存了不少宝贵的海外企业的管理经验。
这些都是值得我们好好去研究和借鉴的。
要想做到属地化管理首先是了解什么是属地化管理。
海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。
属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
浅析属地化管理,赋能“走出去”
浅析属地化管理，赋能“走出去”摘要：属地化经营管理是海外业务发展的需要，也是时代的潮流。
在竞争日趋激烈的国际市场环境下，我国企业在推行属地化建设时将面临哪些问题？应当怎样规避？如何才能探索出适合自身属地化经营的管理思路呢？基业长青国际工程与投资研究院学科带头人虞华彪先生，对此作出了专题研究，详情可点击阅读原文查阅。
本文重点截选了推行属地化的基本思路，特此分享。
属地化经营是大部分国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程领域管理形式的不断深化而日益拓展、丰富，已成为提升和衡量企业核心竞争力的重要因素之一。
属地化经验管理案例某大型建筑在巴基斯坦承建了某高速公路项目，该项目高峰期员工总数3519人，其中中方员工141人，占比4%，巴方员工3318人，占比96%；在全部巴方员工中，管理人员为203名，占总人数6%，大大超过中方管理人员数量。
在项目实施过程中，项目部不仅大胆使用当地员工，而且精心研究当地员工培训、管理工作，制订了一系列当地员工管理制度，并在实践中摸索出一套适合当地员工管理的办法，从而使得对当地员工的管理井井有条，项目主要依靠当地员工来完成，最终取得了良好的经营效益。
一、属地化建设面临的主要问题近年来，中国企业在国际工程业务中推行属地化经营虽已初见成效，却仍处于初级阶段，根据笔者所见所闻，总结出中国企业在推动属地化经营方面问题的普遍面临如下：1、中方员工综合素质不强属地化经营，关键在实施过程的中方员工素质和能力，如果派出国外的中方员工理念不清、素质不强、能力不足，属地化经营必然是难以成功实现。
目前，国际工程中的中方员工队伍普遍存在的不足大致如下：∙复合人才严重短缺，软性管理认识不足。
∙语言交流障碍明显，沟通渠道拥堵不畅。
∙歧视心理时常作怪，矛盾处理粗暴简单。
∙国际规则缺乏研究，管理机制章法有限。
2、当地员工基础素质不足当地员工基础素质不足，致使中国企业往往不愿意大量聘请当地员工。
许多国家，特别是第三世界国家属地员工往往“今朝有酒今朝醉，明日有愁明日愁”。
浅谈海外项目属地化管理
浅谈海外项目属地化管理为响应国家的“走出去”战略，越来越多的中资企业走出国门，在国际工程承包领域扮演着越来越重要的角色。
为增强企业国际化经营能力，提升项目管理水平，培育企业核心竞争力，国际工程承包商必须实施属地化管理。
属地化管理属于企业管理范畴，几乎涵盖了海外管理的方方面面，主要分为经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化四个方面。
这四个方面相辅相成，密切联系。
以下浅述仅供各位同仁探讨交流，敬请不吝赐教。
一、建立健全各项制度是属地化管理的基本原则企业一方面应遵守、执行项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应建立健全企业自身员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。
由于社会环境和意识形态不同，完善外籍员工的管理体系要注重结合属地国家的国情以及制度要求，有针对性地建立和完善员工制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位。
在制度执行过程中，无论中方员工还是外籍员工，都要一视同仁，保证制度的严肃性和公平性。
完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。
要为属地化员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。
通过聘请律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找处理依据。
另外，借助属地化国家劳工部等机构对劳工工资、清算等业务给予指导。
二、开展属地化员工培训是属地化管理成败的关键企业应通过理论培训和岗位练兵等形式，发挥中方技术人员的“导师带徒”作用，管理人员紧盯现场、言传身教，在质量上把关、在技能上传授、在安全上严控，并运用裂变原理，将培养成熟的员工按班组分开，以培养更多服从安排、技术过关的员工，在外籍员工中掀起“比、学、赶、超”的浓厚氛围，从而在工作实践中锻炼自己、提高自己。
海外工程属地化管理的思考
海外工程属地化管理的思考摘要：自十六大提出“走出去”战略以来，中国国际工程承包业保持稳步发展。
中国企业在国际工程市场中，占据了越来越多的市场份额。
但是随着市场规模的逐渐扩大，同时也面临着前所未有的困难和挑战。
本文以我司在非洲及东南亚地区的国际承包工程经历为引，提出对属地化管理更深一步的思考，并提出相应措施。
关键字：国际工程；属地化管理；外籍员工1.引言属地化管理建设是中国企业要想在海外市场扎根的必由之路。
我司在非洲市场以及泰国市场对属地化管理已进行了初步尝试，但由于海外工程有难以克服的文化差异，制度差异，薪酬水平差异，教育水平差异，在我司推进属地化管理的工程中，困难重重。
本文分三步，分别从属地化管理的必要性，属地化管理推进中遇到的问题以及属地化管理进一步措施来阐述本人对属地化管理的思考。
2.属地化管理的必要性2.1投标及项目策划阶段的需要目前在非洲市场，东南亚市场的国际工程项目投标过程中，为了保障投标的准确性，往往是由翻译人员将招标文件译成中文，在中方技术人员，报价人员用中文编制完投标书后，再通过翻译人员译成要求的语言。
如此，导致投标工作量激增，特别是对于时间紧的投标任务，往往因响应不及时而错失良机。
若是在各个市场中，将投标人员属地化，公司把持审核关，既能提高获取招标信息的灵敏性，又能保证投标工作的高效性。
根据我司多年来在非洲市场及东南亚市场的投标经验，这类地区的基建工程还是多以最低价中标为主。
设想在投标及项目策划阶段的人员配置过程中，把基础管理人员属地化，降低人员成本，提高报价的竞争力，这将大大提升我司在市场中的企业竞争力。
2.2降低用工成本，提高公司效益的需要目前我司非洲项目，管理人员几乎都为中国员工，劳务用工以中国工人为班组长，属地工人为辅。
然而中方管理人员薪酬为属地管理人员薪酬的5-6倍，且中方管理人员的食、住、行都将由项目承担，给项目运营带来重压。
除此之外，在与业主监理交流方面，由于语言沟通不畅，业务进度难以推进，给项目带来潜在风险。
国有企业海外属地化经营的若干思考
国有企业海外属地化经营的若干思考随着中国经济的快速发展和“一带一路”倡议，越来越多的国有企业开始向海外拓展业务，实现全球化经营。
在海外经营中，国有企业如何选择落地点、如何合理运作和管理，以及如何与当地文化和政策相适应，成为关键问题。
本文将对国有企业进行海外属地化经营的思考和分析。
1、选择落地点在制定海外落地计划时，国有企业需要综合考虑众多因素。
首先是地缘政治因素。
国有企业应选择稳定的政治环境和经济发展较为成熟的国家或地区。
其次是人文因素。
国有企业需要了解当地文化和习惯，与当地企业、政府和前沿科技机构建立良好的关系。
2、合理运作和管理国有企业在海外需要本地化运作和管理。
首先是建立当地化团队。
国有企业应该在本地招募人员，建立本地化的管理和运营团队。
其次是采用本地化的管理方式和商业模式。
国有企业应该借鉴当地企业的成功经验，在本地化管理和经营方式上创新。
最后是加强信息技术支持。
国有企业应该加强信息技术支持，实现公司内部信息共享、管理协同和数据分析。
这有助于企业迅速适应当地环境、提高效率和管理质量。
3、适应当地文化和政策一个国家的文化和政策对企业的运营有着深远的影响，国有企业需要了解当地的文化和政策，并作出适应性调整。
在文化方面，国有企业需要根据当地的文化特点，调整企业的战略、经营方式和品牌形象。
在政策方面，国有企业需要遵守当地的法律法规，定期向当地政府和社会公众披露企业经营情况，树立企业的良好形象和社会信誉。
总之，国有企业在海外属地化经营中需要注意许多问题。
选择落地点、合理运作和管理以及适应当地文化和政策都是十分重要的。
只有了解并适应当地环境，才能让企业在海外获得更好的经济效益和社会贡献。
海外项目员工属地化管理浅析
海外项目员工属地化管理浅析摘要：在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，员工属地化发展必然是各海外项目需要面对的重要课题。
本文以中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部员工属地化管理为例，对乌干达项目员工属地化管理的特点、经验、不足等方面进行分析，探讨海外项目员工属地化管理方面的一些问题。
关键词：海外项目；员工属地化；管理；1概述伊辛巴水电站项目位于非洲乌干达国家境内，项目施工周期较长，随着国内经济水平的不断提高，中方员工的成本远远大于在当地雇员的成本。
因此，员工属地化程度是企业属地化管理水平的重要指标之一，只有人员属地化达到一定程度，才能实现企业属地化，并最终实现企业的国际化、全球化。
2属地化管理的作用和意义2.1作用一是合理规避经营管理风险，有助于工程项目正常有序的运转，二是有效降低经营管理成本，提高工程项目效益，三是更好的履行企业的社会责任，有利于企业在当地国家的持续发展，四是积极融入当地国家文化，有利于实现企业与当地国家社会的协调发展。
2.2意义员工属地化是海外工程项目属地化的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争之一。
充分利用当地国家人力资源并依据当地国情，规范建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国家员工，最大限度的利用当地人力资源与中方员工积极协作，相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益的目的。
3员工属地化管理存在的一些问题（1）文化差异是员工属地化管理需要面临的一大难题。
海外项目在经营管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并针对当地文化制定合理有效的管理措施。
（2）目前海外项目大多在基础设施较为薄弱，经济、文化较为落后的地区，当地国民文化知识和受教育的程度低，专业技术水平低，人员流动性大。
（3）对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。
由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律规范管理和使用当地员工。
属地管理制度心得
属地管理制度心得首先，属地管理制度对于资源的合理利用和保护至关重要。
资源是人类生存和发展的物质基础，其合理利用和保护关系着国家和地方的可持续发展。
在我的工作中，我发现属地管理制度通过设定资源利用和开发的标准和规范，对资源进行科学管理和有效保护。
比如，针对水资源的管理，属地管理制度可以制定严格的水资源利用标准，设定水资源开发的数量和时间限制，保障水资源的可持续利用和保护。
同时，属地管理制度还可以设立资源保护区，限制非法采矿和砍伐等行为，保护自然生态系统的完整性和稳定性。
在这方面，我认为属地管理制度需要进一步完善，扩大资源保护的范围和程度，强化资源管理和监督力度，保障资源的合理利用和永续发展。
其次，属地管理制度对于环境保护和治理也起着重要的作用。
随着社会经济的快速发展，环境问题日益突出，污染、破坏等环境问题成为制约经济发展和人民生活的重要因素。
在我的工作中，我发现属地管理制度通过规定环境管理的政策和法规，设定环境污染和排放的标准限值，对环境污染进行排查和整治。
比如，针对工业企业的环境排放，属地管理制度可以对其进行环保设施的审核和监督，确保其环境排放符合国家和地方的标准要求。
同时，属地管理制度还可以促进环保技术和装备的推广，鼓励企业进行环保投入，推动产业结构的优化和升级。
在这方面，我认为属地管理制度应该强化环境排查和监测，打击环境违法行为，同时推动环保产业的发展，增加环保投入，推动环境保护和治理工作的深入开展。
再次，属地管理制度对于经济发展和社会进步也有着重要的意义。
经济是国家和地方发展的重要基础，其健康发展对于提高人民生活水平、实现社会稳定和国家繁荣有着重大的影响。
在我的工作中，我发现属地管理制度通过制定经济管理的政策和措施，规范市场经济行为，促进产业发展和企业壮大。
比如，针对市场竞争的管理，属地管理制度可以制定市场准入的条件和流程，规范市场秩序，减少不正当竞争行为，促进市场经济的健康发展。
同时，属地管理制度还可以提供财政支持和税收优惠政策，鼓励企业投资创业，增加就业机会，促进经济增长和社会发展。
海外工程人力资源属地化管理的思考
海外工程人力资源属地化管理的思考随着全球化的发展，海外工程项目越来越多，使得海外工程人力资源管理面临着新的挑战。
而属地化管理则成为有效的方式之一。
本文将讨论海外工程人力资源属地化管理的思考。
首先，什么是属地化管理？属地化管理，是指将组织的管理和生产力量分布在不同的地区，对不同地区的人力资源进行不同的管理。
在海外工程中，属地化管理就是对每个地区的人力资源进行相应的管理，将地域因素考虑在内，给予相应的管理政策。
属地化管理的意义在于，通过针对当地的文化、法律、习惯等因素，制定适当的管理策略，能够更好地满足当地员工的需求，并提高其工作效率和生产力。
同时，也能够提高组织在当地的形象和信任度，为组织在当地的发展打下基础。
在海外工程人力资源管理方面，属地化管理具有以下几点优势。
首先，能够更好地理解当地人力资源市场和文化习惯。
不同的地域、社会文化背景对于人力资源管理会产生各种差异，考虑到这些因素，通过属地化管理，能够对当地人力资源市场和文化习惯进行更深入的了解，以便制定更为适合当地的人力资源管理方案。
其次，属地化管理能够提高当地员工的工作积极性和凝聚力。
通过考虑当地员工的需求和文化背景，制定出更符合当地员工习惯和需求的人力资源管理政策，能够更好地识别员工的体力和心理需求，并提高员工的满意度。
最后，属地化管理也能够增强组织在当地的影响力和社会责任感。
在组织的社会责任观念中，通过制定出针对当地员工的人力资源管理方案，能够在当地树立良好的形象和信任度，提高组织在当地的知名度和发展空间。
然而，海外工程人力资源属地化管理中也存在一些难点和挑战。
比如，不同国家和地区之间的法制、文化、习惯差异，可能导致管理难度增加；不同地区人员的素质和学历水平也存在差异，需要制定不同的招聘和培训政策。
此外，海外工程中员工的流动性也很大，需要制定出相应的人员流动政策。
综上，海外工程人力资源属地化管理是一种有效的管理方式，它能够更好地满足当地员工的需求，提高工作效率和生产力，进而增强组织在当地的影响力和社会责任感。
境外项目管理属地化共性及总结
项目属地化管理中的共性经验从上述项目执行过程中属地化管理情况可以看出，虽然各项目所处国别不同，实施内容和外部环境存在较大差异，属地化管理程度也各自侧重不同，深入程度不同，但存在着共性经验。
1、通过项目开发过程引入属地化管理，在项目所在地从多种渠道获得如：国家政治经济情况、税收税率、工资水平、竞争对手、施工建材价格等信息。
经过综合考虑市场信息各方面因素，最大限度规避各类风险，为投标报价和成本管理奠定良好基础，从属地雇员的当地人角度来评价、分析项目也是寻找突破点的新方式。
2、项目设计过程中引入属地化转化，将国内标准转化为国际标准，一方面更加熟悉国际化技术标准和商务规则，达到熟练运用的目的。
另一方面，技术属地化能够对施工属地化产生巨大的推进作用，让属地化技术施工人员更快的了解和掌握设计施工内容和技术实施方案，极大的消除属地化施工中技术与管理体系、管理理念融合不足的情况；3、项目人力资源属地化管理方式的转变，一方面增加引入当地雇员比例，将过去管理层、技术层全部为中方人员逐步发展为以中方骨干管理和技术人员为主，当地聘用员工参与具体沟通实施方式转变。
另一方面，当地劳务聘用层次也逐渐由低技术水平，高体力劳务向中高级技术、管理人才和普通劳务并举方式转变。
在人力资源属地化方式转变的过程中，项目组也在不断积极探索和完善高层次属地化人才的使用理念和管理机制。
将属地化员工岗位定制、薪酬和绩效考核，技能培训这些外籍员工关注的内容条例化、制度化，增强当地雇员的工作归属感和对公司的信赖度，逐步培养其成为项目乃至公司属地化管理的骨干人才。
4、项目施工管理属地化既有效的降低项目的施工成本，又对各分包商的施工水平和质量、获取当地各类资源的能力有了进一步了解，为项目顺利实施整合各种外部资源提供了有力的支持，拓展了项目实施和后续项目开发的渠道。
项目部专业的项目管理和工程施工技术经验也在项目实施过程中传递给了当地雇员和工人，切实提高了当地的项目管理和施工能力水平，为后续合作奠定基础。
以属地化管理推动项目可持续发展
属地化实施背景一、践行“一带一路”企业作为配置各种资源要素的主体，在海外经营中通过推行属地化管理，能够迅速了解当地政策、市场、法律、风俗习惯及行业规则等，更好地融入当地社会，加速实现资源整合、文化融合、民心相通、互利合作和共赢发展。
可以说，海外投资项目推行属地化管理高度契合“一带一路”的核心理念。
二、实现国际化发展国际市场的复杂性和特殊性客观上要求中国企业在国际经营中采用属地化经营，充分利用当地资源，降低各类风险，实现可持续发展。
随着中国企业在海外经营领域、市场份额及参与度的不断提升，推行属地化管理、实施本土化经营受到越来越多“走出去”企业的重视，成为企业应对海外市场竞争、优化资源配置、提升国际经营水平的重要举措。
三、缓解人员需求瓶颈中资企业在海外项目人力资源管理方面存在诸多问题。
一是中方员工海外常驻问题。
尤其是投资项目，项目建设期一般只需要3-5年，但是运营期却长达30-50年。
二是跨国文化的差异。
中国员工与当地员工存在风俗习惯、宗教礼仪、政治文化方面的差异，语言沟通不畅，容易产生隔阂，难免导致摩擦。
三是民族与地方保护主义压力。
所在国为保护本国就业，对外国员工数量进行限制。
以东南亚国家老挝为例，老挝政府对外籍员工数量限定为“体力劳动，外籍员工不得超过10%，脑力劳动，外籍员工不超过20%”。
四是中国员工的人力成本较高。
据统计，2016年老挝市场一名中国员工成本相当于20名老挝籍员工成本。
五是外派中国员工队伍不稳定。
驻外中国员工面临个人婚恋、家庭等因素，境外常驻员工离职率较高。
六是外派中国员工面临较高的公共安全风险。
“一带一路”沿线不少国家安全形势堪忧，尤其是针对外国人的绑架、袭击和抢劫事件时有发生。
要想有效解决上述问题，企业充分使用所在国人力资源，积极推行属地化管理是有效途径之一。
属地化管理举措一、属地化管理内涵在海外项目开发建设与运营管理中，要坚持互利共赢的发展理念，坚持融入当地，协助当地国开展整体区域规划和开发，与当地社会共同发展，打造利益共同体和发展共同体。
国外项目属地化用工管理浅谈
［ 中图分类号］Ｔ －４ Ｅ ９
［ 文献标识码］Ａ
［ 文章编号］１０ ９ ５ （０ ２ ４— ２ ８ ２ ０ ０— ７２ ２ １ ）０ ０ ４ —０
１ 乍得 管道工程施工人员属地化 的必然趋势
李 铁 峥 ，刘 恒 ，李 彩 云 （ 中国石油天然气管道局第四工程分 公司， 河北 廊坊 ０５０） ６００
［ 要 ］ 参 建 员工 属 地 化 因 其 能 够 提 供 充 足 的 劳 动 力 、 能 够 降低 人 工 成 本 、能 够 降 低 工 程 所 在 地 区 失 业 摘 率 、 能够 形 成 企 业 良好 的社 会 效 益 而备 受 关 注 并 成 为 国 际 项 目建 设 的 一 大 趋 势 ， 成 为 国 际 工 程 项 目管理
因乍 得 劳动保 障法规较 为 苛刻 ，地 广人 稀 ， 民族 众 多 ，存 在 多种地 方方 言土语 ，沟通极 为不 便 ，属 地化 用 工招聘 及 培训 工作较 为 困难 。针 对该情 况 ，项 目部 研读 劳动 保 障法 ，采取 直接雇 工 与 间接 雇工 相 结 合 的方 式 。对 于管 理 、技 术类 ，采 用 直接雇 工 的方式 ；对普 通劳 工 ，采用 间接雇 工 的方式 。确 定用 工 类 型后 ，项 目部聘 请 一名熟 悉 乍得法 律 法规 的乍 得 翻译作 为控 制部 部长 助手 ，负 责招聘 直 接雇工 。直 接 雇 工 的优 点 在于 人员 固定 、易 于管 理 、培训 ，缺 点在 于风 险较 大 。 同时项 目部与 当地 劳务 派遣公 司签 订
合 同 ，劳务 派遣公 司负责招 聘 、协 助培 训 、解 聘 、处 理 与劳动 管理 部 门关 系等事 宜 。间接雇 工 的优点 在
国有企业海外属地化经营的若干思考
国有企业海外属地化经营的若干思考随着中国国有企业在海外市场的不断扩张和发展，海外属地化经营已经逐渐成为一个备受关注的话题。
国有企业海外属地化经营，不仅是企业战略布局的一部分，也是国家对外开放战略的重要一环。
在实践中，国有企业的海外属地化经营也面临着一系列的挑战和困难。
下面就国有企业海外属地化经营的若干思考进行探讨。
一、什么是海外属地化经营？海外属地化经营，简单来说就是企业在海外开展业务，包括设立子公司、办事处、工厂等形式。
国有企业通过海外属地化经营，可以更好地融入当地市场，降低对政治、经济、文化等方面的风险，提升在国际市场的竞争力。
在全球化的大背景下，海外属地化经营成为企业国际化发展的重要战略选择。
二、国有企业海外属地化经营的优势1.降低风险国有企业通过海外属地化经营，可以更好地降低政治、经济、文化等方面的风险。
设立海外子公司，可以更好地避免当地政治风险；建立当地工厂，可以降低物流成本和贸易摩擦风险。
这些都可以帮助企业更好地应对不稳定的国际市场环境。
2.提升竞争力海外属地化经营可以让国有企业更加贴近当地市场，更好地了解当地消费者的需求和习惯。
通过本地化的生产和营销，企业可以提供更符合当地市场需求的产品和服务，从而提升自身在国际市场的竞争力。
3.获取本地资源通过海外属地化经营，国有企业可以更方便地获取当地的人力、物力、财力等资源。
可以通过当地公司的并购、建立合资企业等方式，获取当地的资源和技术，从而提升自身的生产力和竞争力。
1.政治风险在海外开展业务，往往会受到当地政治环境的影响。
政治动荡、政策调整等因素都可能对企业的经营产生负面影响。
一些国家可能会对外资企业进行限制或者打压，这就给企业的海外属地化经营带来了很大的不确定性。
2.文化差异在国际市场开展业务，企业往往会面临不同的文化习惯和商业环境。
如果企业不能很好地适应当地的文化差异，很可能会导致在当地市场的竞争力不足。
如何在海外属地化经营中融入当地文化，成为了国有企业需要认真思考和解决的难题。
海外工程属地化管理的思考
海外工程属地化管理的思考随着全球化的发展，越来越多的中国企业开始参与海外工程项目，海外工程属地化管理成为一个重要的课题。
海外工程属地化管理是指在海外项目中，按照当地法律法规和文化习惯进行管理，以提高项目的执行效率和质量。
本文将从不同角度探讨海外工程属地化管理的思考。
海外工程属地化管理需要充分了解当地的法律法规和文化背景。
不同国家和地区的法律法规存在差异，对工程项目的要求也不尽相同。
因此，企业在海外工程项目中，必须了解并遵守当地的法律法规，以确保项目的合法性和可操作性。
同时，不同国家和地区的文化背景也会影响到工程项目的管理方式。
在海外工程项目中，企业需要尊重和适应当地的文化习惯，与当地员工建立良好的沟通和合作关系，以提高项目的执行效果。
海外工程属地化管理需要灵活应对当地的市场环境和经济形势。
不同国家和地区的市场环境和经济形势存在差异，企业在海外工程项目中需要根据当地的实际情况做出相应的调整和决策。
例如，在经济不景气的国家或地区，企业可以采取降低成本的措施，提高项目的竞争力；而在市场竞争激烈的国家或地区，企业可以注重提高服务质量和客户满意度，以获得竞争优势。
通过灵活应对当地的市场环境和经济形势，企业可以更好地实施海外工程属地化管理。
第三，海外工程属地化管理需要建立和完善当地的供应链和合作伙伴关系。
在海外工程项目中，供应链的高效运作对于项目的顺利进行至关重要。
企业需要与当地的供应商建立良好的合作关系，确保物资的及时供应和质量可靠。
此外，企业还可以与当地的合作伙伴建立战略合作关系，共同开拓市场和提高项目的执行效果。
通过建立和完善当地的供应链和合作伙伴关系，企业可以实现海外工程属地化管理的目标。
海外工程属地化管理需要加强人才培养和技术创新。
海外工程项目的管理需要一支具备专业知识和跨文化沟通能力的团队。
企业需要加强对员工的培训和培养，提高其专业素质和跨文化意识，以适应海外工程项目的需求。
同时，企业还应注重技术创新，引进先进的管理理念和技术手段，提高项目的执行效率和质量。
秘鲁队土地荒漠化防治的管理技术
秘鲁队土地荒漠化防治的管理技术
秘鲁是一个位于南美洲的国家，其大部分地区都受到土地荒漠化的威胁。
为了防止土地荒漠化的进一步扩散，秘鲁队采取了一系列的管理技术，包括：
1. 水资源管理：秘鲁队致力于保护和合理利用水资源，以维持土壤湿度和植被生长所需的水分。
他们建立了灌溉系统，包括滴灌和喷灌，以确保植物得到足够的水源。
2. 植被恢复：秘鲁队进行了植被恢复计划，通过种植适应干旱环境的植物来改善土壤质量，并防止进一步的侵蚀。
他们还进行了植物多样性保护和重新引入濒危物种的工作。
3. 土壤保护措施：秘鲁队实施了一系列土壤保护措施，包括植树造林、地被覆盖、植物保护带等。
这些措施有助于保持土壤的水分和养分，减少风蚀和水蚀的发生。
4. 气候变化适应措施：秘鲁队针对气候变化采取了适应措施，包括改善灌溉设施，提高耐旱品种的种植，改变农业种植方式等。
这些措施有助于农民适应不断变化的气候条件，减少土地荒漠化的风险。
5. 教育和宣传：秘鲁队重视土地荒漠化问题的教育和宣传工作，通过组织培训和宣传活动，提高公众对土地荒漠化及其防治的认识和意识，并鼓励他们参与防治活动。
这些管理技术的综合应用有助于秘鲁队减轻土地荒漠化带来的环境和经济影响，保护和改善土地的质量。
国有企业海外属地化经营的若干思考
国有企业海外属地化经营的若干思考随着全球化和经济一体化的加速推进，国有企业海外属地化经营成为了一个热门话题。
国有企业在海外设立自己的分支机构或子公司，通过全新的市场和资源布局来拓展自己的业务范围，这种趋势正逐渐呈现出越来越明显的态势。
国有企业海外属地化经营也伴随着一系列的挑战和难题。
本文将从多个角度对国有企业海外属地化经营进行思考。
国有企业海外属地化经营能够有效地拓展企业的销售市场和资源来源。
通过在海外设立分支机构或子公司，国有企业可以更好地了解当地市场的需求和特点，以及获取更广阔的营销渠道和更丰富的资源。
这有助于国有企业提高自己的竞争力，并有效地避免因为过于依赖国内市场而带来的风险。
国有企业海外属地化经营也有助于提高企业在国际市场中的知名度和信誉度。
当国有企业在海外设立自己的分支机构或子公司后，不仅可以更好地服务当地客户，也能够更好地向当地客户展示自己的实力和能力，从而提高国有企业在国际市场中的知名度和信誉度。
这对于国有企业进一步融入国际市场，提高自己的国际竞争力至关重要。
国有企业海外属地化经营也伴随着一系列的挑战和难题。
国有企业在海外属地化经营中需要面临着复杂多变的国际法律法规和政策环境，这对国有企业的经营带来了很大的不确定性和风险。
国有企业在海外属地化经营中还需要面临着文化差异和语言障碍带来的沟通问题，这使得国有企业需要花费更多的精力和资源去适应和磨合。
国有企业在海外属地化经营中还需要面临着对当地市场的不了解和对风险的无法控制，这使得国有企业需要做好更为充分的准备和规划。
针对以上挑战和难题，国有企业在海外属地化经营中需要注意几点。
国有企业需要充分了解当地的法律法规和政策环境，以及在此基础上做好相关的合规风险控制和规避工作。
国有企业需要注重当地市场的调研和了解，以便更好地制定相关的市场策略和经营计划。
国有企业需要加大对当地员工的培训和沟通工作，以确保自己的管理和运营团队在国外的分支机构或子公司中能够更好地运转和发展。
属地化管理问题及建议叶泓
近年来，随着国内劳动力成本、原材料价格和国际航运价格的持续攀升，加之各国对外籍劳动力的严格限制，中国承包工程企业的利润空间受到空前挤压。
在此形势下，利用当地和国际资源、与当地共同发展的属地化经营战略已经成为中国承包工程企业在海外谋求生存和发展的重要出路。
属地化战略的经验近年来，中国承包工程企业在人力资源、企业文化和社会责任属地化方面积累了一些很有价值的经验。
1.实行人力资源属地化。
人力资源本土化通常是属地化战略的第一步。
在海外项目中尽量聘用当地工人，减少外派劳务人员的数量，既可缩减企业人力成本，又可为当地社会创造就业机会，促进项目所在国经济发展。
江西国际公司在博茨瓦纳、赞比亚和纳米比亚的多个项目，均高薪聘请了当地的高级管理人员，直接参与项目投标报价、现场施工管理、合同管理等。
威海国际公司为解决当地技术工人不足的问题，与当地教育部门合作，成立建筑技术培训班，免费培训当地工人，这些工人通过考核大多被录用，大大缓解了人力资源不足的问题。
此外，还应大力推动企业中高级管理人员的属地化。
企业应按照业务匹配、风险可控的原则，重点推动中高级管理人员的属地化。
充分利用其在管理制度设计、公共关系处理、当地员工管理等方面的优势，培育和造就大批本土经营人才，有利于提高企业的信誉度和知名度，有利于企业开拓市场和扩大经营规模。
2.推行企业文化属地化。
企业文化属地化内涵丰富，途径多样。
中国工程承包企业应深入了解所在国的历史文化、风俗习惯，尊重当地的宗教信仰和生活方式，同时还要落实到日常工作中，在语言上、工作和生活习惯上充分照顾当地员工的特点，让他们切实感受到来自公司的关怀。
从中国承包工程公司的实践和经验来看，在福利待遇、劳动保护和激励措施等方面，公司应公平地对待中方员工和当地员工。
公司还可通过举办中外员工共同参加的培训活动、体育比赛等其它各类活动，增强中外员工之间的沟通交流，实现中国文化和当地文化的相互交融，建立起开放的、包容的企业文化。
属地管理经验分享
基层队属地管理重点、难点和管理经验分享各位领导、各位同事大家好！我队在属地管理中遇到以下几个问题：作为井下作业公司最基层的修井一线队伍，我们在施工作业中不仅要完成工作任务，而且要接受采油厂、监督中心、监理站的直接管理和监督。
在接受检查时，我队一般都是安排相应岗位工作人员陪同检查。
在施行中，我队经常遇到很多部门集中到井场检查情况时可以专门安排一人在井场门口迎接检查人员，问清来因后组织各岗位陪同检查。
以下几点属地管理中比较特别、突出的情况：1、监理、监督在检查工作时，不听从属地管理。
经验分享：由于油田公司所属各单位对属地管理区域存在界限和责任认知方面的差异。
我们针对这种情况立即给当事人讲解我公司属地管理制度，明确我方与他方工作人员在各自属地应尽的义务与权力。
并耐心把当时的属地管理者（钻工）主要目的：（是为了保护其在井场活动的安全，防止意外事件的发生，避免安全事故）给他们进行认真讲解。
一般情况下，只要说明原因对方是可以接受的。
2、采油厂机关人员，从围栏绳直接进入井场。
他们不经过我队值班干部的同意，也没告示我队员工自己此行的来意，径直从护栏绳进入井场。
虽然我队员工尽力制止，但没起到作用。
并且在井场里又是拔电线、到处翻东西，到处乱走找问题。
经验分享：针对以上情况，我队也是耐心的给他们讲解我公司属地管制度，并请求给予一定的配合。
建议来检查工作时不要直接闯进井场，最好能把车停在指定位置，并告知值班干部此行来的目的、亮出工作证。
我们可以安排相应的属地管理者，陪同检查，并负责其人身安全。
3、采油厂巡井人员车辆不听劝阻。
经验分享：当时我队值班干部在明确告知“前方正在进行危险施工，禁止通行！”如果对方不予理睬，可以先将值班车钥匙拔掉，并电话告知队长，并通报大修侧钻分公司，由公司领导与采油厂协商，对相应责任人进行处理。
4、我队正在进行搬家作业，我们将钻台吊上平板车以后，需要工人爬上钻台取掉绳套子，没有戴安全带。
监理看到以后没有首先制止这种违章事件的发生，而是端起照相机等着危险事件发生以后进行拍照取证。
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随着“走出去”战略及“一带一路”建设的不断深化和推进，我国对外承包工程业务从快速发展期进入高质量发展阶段，更加深入地与当地市场融合。
笔者根据自身实际经验，对如何在秘鲁实施属地化管理进行探讨。
属地化管理的必要性分析
秘鲁乃至整个南美洲市场均为准高端市场，市场准入门槛高、市场营销难度大、项目履约要求高，在地域差异、语言文化、工程规范标准、HSE管理、社区沟通、劳工准入限制、市场营销和履约规则等方面均对中资企业提出了巨大的挑战。
一、中方人工成本的大幅上涨
随着中国农民工总量增长持续回落，从事建筑业的农民工数量呈下降态势，凸显了建筑业“民工荒”问题导致建筑业内劳动力成本大幅上涨的问题。
而加强属地化管理策略可以有效规避中方劳动力成本增加风险。
二、劳工准入限制壁垒
美洲国家如秘鲁、厄瓜多尔、墨西哥、哥伦比亚、洪都拉斯、智利等几乎所有美洲国家对于外国劳工准入，均有不同程度的限制壁垒，尤其秘鲁对于劳务输入比例和投标
阶段工程专业人员的专业性要求有强制性规定。
如投标时需要的专业工程人员（土建工程师、电气工程师、结构工程师等），若为非秘鲁籍，则必需获得秘鲁工程师协会的专业认证，且相关资历文件必需进行双认证和官方翻译才会被认可，而该流程往往需要至少2-3个月时间，无法满足招标时间的要求。
三、企业转型需求
近年来大量中国建筑企业在“走出去”战略和“一带一路”建设带领下，处于转型升级的关键时期，需要从工程承包企业向投资商转换。
属地化经营则可以有效地推动企业转型进程，实现资本运作属地化，同时加深对当地市场需要的全面了解，促使工程承包企业向更高端方向发展。
四、降低和控制风险的有效措施
从合规的角度考虑，属地化经营可以有效地规避企业在市场营销和项目履约管理中的各类风险。
借助属地化的法律管辖和保护，降低企业在当地的财税、法律等风险。
在秘鲁属地化建设的几大要素
要做到真正的属地化并达到实体化经营的目标，需要具备如下几要素。
一、注册公司
作为外资企业来说，属地化的建设需要有一个承载平台。
而该平台的搭建在很大程度上对企业的属地化管理和建设起到了至关重要的作用。
公司注册有两种选择：分公司和子公司。
具体区别有：根据秘鲁对投标业绩和财务能力（承包能力）的要求，注册分公司可以使用母公司的业绩和财务资信等丰富的资源，直接参与秘鲁各类公共项目的招投标，也可以用于招聘人员、拓展业务，从起步开始，即可以在很大程度上满足企业在当地快速发展的要求，在一定时期内将公司逐步发展壮大。
而注册子公司的话，则只能从零开始积累业绩，财务资信能力不足，承包能力较小，无法参与或无法满足招标要求，也无法满足企业在短期内快速成长发展壮大的要求，更不能满足目前阶段的历史要求。
二、按当地标准设立专业部门
中国企业在境外开展业务时，习惯性按国内的企业文化设立对应部门。
但是境外开展业务时，需要充分地了解当地的企业习惯和惯例，按当地标准设立专业部门，通过招聘市场营销、法律、合同管理等当地优秀人才，组建完整的属地化队伍，满足市场营销和履约管理工作要求。
三、充分的属地化资本支持
作为新进入的企业说来，预算制基本能满足前期的工作开展。
随着企业属地发展的快速推动，尤其在建项目越来越多，就需要有充分的属地化运营资本，以支撑企业快速属地化工作的开展。
属地化面临的问题
一、人才管理和储备
中资企业在属地化管理过程中，设立了相应的职能部门，招聘了当地人员，但仍摆脱不了以中方人员为主导的思维，当地雇员的比重较低，各专业部门仍以中方人员为主导的管理模式，无法有效激发当地雇员的工作积极性和主动性，造成当地雇员的频繁辞职，增加了企业的人力资源培养成本和人才储备的流失。
二、本土高管的雇佣率低
虽然部分中资企业进入秘鲁国别已经多年，但有在建项目的企业并不多，尤其有各类型在建项目的中资企业更少，因此对于本土的高管雇佣率十分低，同时受国内制度限制，项目技术骨干和管理人员以中方为主，导致企业在当地法律法规、技术规范和文
化习俗等方面无法有效管理，短期内无法有效融入当地社会，无法充分展现当地高管的管理能力为企业创造效益。
三、法律意识淡薄
由于东西文化的差异性，导致中国人对当地法律法规的了解不足，因而出现违法、违规现象，增加了企业的经营风险，尤其在南美较敏感的劳工权益保护、社区关系协调、环境保护标准等方面，为企业经营带来了较大的风险。
四、文化融合不够
经不完全统计，中国人大多无宗教信仰或持无神论，占了全国人口总数的73.56%，美洲和西方国家人民普遍有宗教信仰。
因双方的文化差异、宗教和习俗的不同，严重影响了企业的正常生产经营活动，阻碍了与当地的深度融合，也因此会引发当地雇员甚至政府及民众的强烈不满。
五、企业社会责任建设工作开展不到位
在美洲国家，企业社会责任建设在企业发展过程中十分重要也非常必要。
目前中国快速发展起来后，欧美国家多对中国持敌视态度。
许多企业在与当地媒体和社区进行交流时，显得不主动，交流意识不强，给一些别有用心的人或组织破坏中国国际形象提供了机会，也给当地竞争对手提供了攻击和抹黑的借口。
深入推进属地化建设的建议
通过属地化管理，充分利用当地有利资源，可迅速了解当地国情、政策、法律、风俗习惯、技术规范以及“游戏规则”等，也是熟悉市场、了解规则、建立商务基础、良好履约并融入当地社会的最佳捷径，能促进工程承包企业迅速打开局面，并在后续履约中较好地规避风险。
一、树立企业在秘鲁属地化发展的经营理念
进入秘鲁的中资企业首先需要从后方总部树立属地化发展的经营理念，将属地化原则提升到公司的战略管理层面，通过在秘鲁的机构实行属地化管理。
二、做好属地化人才管理工作和高管的使用
按照秘鲁当地的习惯和公司的发展要求，结合属地化的要素，设立各行政职能部门，并聘请有丰富经验的本土专业高管人员到各专业职能部门。
重点为如下领域。
1.财税管理
秘鲁是以直接税为主的国家，实行中央和地方两级课税制度，本国财税体系制度完善且严格，各项规章制度繁多。
近年伴随着秘鲁经济稳步向好，为了积极促进市场发展，秘鲁税制变化较大，在取得秘鲁国会（有权提议修改立法或发布新法案的政府机构）的授权后，秘鲁行政部门可对企业所得税制度（包括税率）进行修订及变更。
除此之外，其权力还主要集中在资本利得、个人所得税及转移定价等方面。
招聘懂当地税法和财务体系的当地高管担任财务经理，并配置懂工程财税的专业人员，可以充分发挥当地财税系统人员的专业和优势，负责公司财税管理工作，并为公司建立财税中心进行外账统一管理提供必备条件。
2.人力资源管理
随着公司在建项目的增多，招聘有丰富人资经验的当地人作为公司人力资源主管显得十分必要。
文化差异、风俗习惯不同造成的障碍和困难在属地化管理过程中仍然存在且造成的影响不小。
因此通过聘请当地人力资源高管和社区协调经理，有效及时解决属地化员工管理和项目履约社区问题。
同时人力资源管理可以为企业设计管理制度，为企业后续的管理和发展进行规划设计。
3.法律法务管理
秘鲁法律体系与中国法律体系差异大。
在所有投标过程中法务文件的准备将在很大程度上影响了投标结果和走向。
在与当地合作伙伴的商务合作过程中，对相关文件的法务审核也显得十分必要和重要，可以有效规避公司的法律风险，完善并提升公司的法务工作，做到事前风险防范、过程风险分析和管控、事后风险抵抗等规范化和系统化。
4.招投标及履约管理
企业属地化建设的必要条件之一，是各专业领域内的本土化人员配置。
而工程承包企业在当地经营的核心工作，就是招投标工作以及履约工作。
良好的投标团队可以保证企业的市场开拓良性发展，而良好的履约团队可以有效地进行履约管理并及时有效地解决履约过程中的技术问题，为市场开拓工作打下坚实的基本条件。
三、加强当地法律法规的学习并严格遵守
通过集中学习、定期专业培训、针对性的学习等各种方式，学习当地法律法规，并严格遵守。
尤其在劳工管理、劳工权益保障等方面的学习和遵守，从根本上解决法律法规不熟悉的问题。
四、努力践行企业社会责任
通过为当地学校、医疗机构、环保组织、基本民生等方面提供救助服务和捐助等方式，积极践行企业社会责任，拉近与当地社区和民众的关系，取得社区和民众的支持和理解。