(绩效考核)绩效管理与应用效益

IDC首席分析师BrookeGalloway

IDC研究表明投资BPM的组织可获得可观而快速的回报，回报来自于更高的效率及更广泛的商机！这里所说的BPM不仅仅是BI，也不仅仅是平衡计分卡。BPM从俩个方面超越了前俩者：其壹：BPM能够使高层管理者分析出近期财务绩效的潜于影响因素，其二，BPM能够帮助高层管理者制订实时的决策，以便积极改善组织的绩效。BPM之所以能够超越BI和平衡积分卡，是因为BPM于业务分析和业务操作之间建立了关键的关联。

壹、什么是企业绩效管理

IDC认为，BPM（企业绩效管理）是壹项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对壹致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。

于本质上，BPM所关注的壹切均于于，围绕某项特定的决策，为用户提供壹套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。

BPM应用壹般有以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量和优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于壹个特定的垂直行业的管理；客户关系管理组件，用户衡量和优化客户关系；运营和生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产和服务提交过程。

有壹个问题经常会被问到：BPM是和BI壹样的系统吗？我们的回答是：NO！

市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了包含上述技术外，于应用领域、功能划分、以及系统构造方面和BI有着本质的不同。

于应用领域(Specialisation)方面，BPM能够深入特定的业务流程或功能；BI只是通用工具；

于功能划分（Segmentation）方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效管理、客户关系绩效管理、生产运营绩效管理、交叉业务绩效管理；BI工具只能根据技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。

于系统构造（Structure）方面，BPM能够协调业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商；BI只是支持没有预定义的特殊查询和分析，其业务目标是开放的（open-ended）。

如今，BI作为壹个概念和壹门技术已经广为流传，然而，IDC研究表明超过1/3的组织认为他们的BI实施需要改善，为什么？

第壹，BI虽然给管理层提供了很好的数据分析，可是因为传统BI不能和运营挂钩，组织仍是不能实现实时响应。

第二，很多组织且没有建立财务标准来衡量此项IT投入的效益。

第三，企业仍希望BI（商业智能）和BSC（平衡积分卡）能支持企业流程优化以及提高生产力。

而这些恰恰是BPM的目标，BPM的应用越来越重要，企业已经认识到BPM能够提供比单独实施BI或CRM或ERP更多的价值。曲线图已经回应了这壹点，下面这张图的红

色曲线（代表BPM市场需求）比蓝色曲线（代表BI市场需求）坡度更大，表明BPM 比BI的需求上升要快得多。IDC预测，这将导致BPM软件市场份额于2005年中期超过BI。金蝶，作为中国领先的软件企业已经认识到了这壹商机，且已经开始投入此领域的解决方案了。

图壹IDC预测

二、企业绩效管理的应用架构

企业绩效管理的特点是实现了壹个闭环的业务系统，这个闭环有俩个重点：壹是分析性数据和操作性数据于业务流程中的使用步骤，二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统和分析系统的不同。从企业绩效管理循环能够见出，企业绩效管理分成了俩个阶段，壹个阶段是搜集和传递信息的过程，壹个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。搜集和传递信息的过程分为俩个步骤：

１、调整和执行：通过业务规则控制特定的作业；对进行中的作业活动进行调整；２、监控：从当前作业状态中获取控制信息以便于和目标比较；

搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程：

３、分析：将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到和预期结果和目标的偏差；

４、建模：通过建模预测决策的未来影响；

５、策略中心：策略中心检查分析和建模的结果，且制订新的业务规则或改变旧的业务规则。

这里，任何改变必须传送到关联的、做了特别调整的业务系统（比如价格的改变），且确保能于执行中控制到当前作业。

因此，壹个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，于最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。企业由此从过去的执行结果获取经验教训，且对未来产生积极的影响。

我们举壹个例子来说明这个循环能够起到什么样的作用。

我们以富豪汽车（Volvo）为例，它生产了大量的绿色轿车，但卖不出去，所以产生了超额库存。为了消化这些库存轿车，公司开展了市场和销售活动，结果活动非常成功，对绿色轿车的需求急剧上升！生产部门眼见需求起来了，自行决定生产更多的绿色轿车。我们采用绩效管理循环检查，就会发展这个决策过程是有问题的，生产系统和分析脱节，他们没有分析是什么因素导致了绿色轿车的需求变化，这就不是壹个闭环的业务系统，或者说，各个业务环节实际上仍是彼此分离的。

IDC相信，只有预先建立的衡量标准使业务显著改善，才有理由对BPM进行投资。

那么，BPM是怎样于企业部署的呢？

BPM的部署有三个层次：战略层、业务层、基础层。

战略层：战略层的BPM应用是面向高端用户，能够帮助公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的BPM往往和平衡积分卡相结合，以确保财务和非财务指标均能考虑进来。

业务分析层：企业绩效就是企业决策于业务操作中的执行结果，每壹项决策的执行均会影响到公司的整体绩效。目前有很多业务分析系统仅仅停留于这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。

基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附于业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域和业务关联联。

业务层和战略层的分析必须用同壹个数据模型。

三、IDC研究：BPM的财务影响

2002年底，IDC开展了关于“BPM的财务影响”（FinancialImpactofBPM）的调查，该项调查访问了北美及欧洲的43家公司，每家公司用了半天时间。这些公司均满足以下条件：运营时间于半年之上；能够获得实施前后的信息；愿意向IDC披露其机密的成本和收益信息。

１、BPM的收益分析——财务效益