IBM的薪酬管理制度体系77171576

IBM的薪酬管理制度体系

IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，具有强大优势。目前IBM在全球拥有雇员 30余万人，业务遍及 160 多个国家和地区，2000年的全球营业收入达到八百八十多亿美元。在过去近一个世纪的奋斗历程中，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。

记者：上次见您的时候您还是薪酬福利经理，我知道在这之后，在前不久您担任现职之前，您还做过大中华区人力资源运营总监，人力资源运营主要做什么？

白文杰：IBM最近把人力资源的服务架构重新作了一下规划，在对原有架构进行整合的基础上，加强了对客户层面的服务内容。过去IBM的人力资源分了很多部门，比如薪酬福利、招聘、培训等，面对客户时薪酬就谈薪酬，招聘就谈招聘，培训就谈培训，部门间缺乏横向联系，而事实上这三方面是紧密相联的，脱了节就无法很好地满足客户需要，因此在原有的三大支柱部门之上，我们加进了一些针对客户的新内容，我指的客户是内部客户，我们希望对内部客户有一个好的支援和支持，同时也希望对外保持一致的声音。

我们设立了员工服务中心，除为员工办理各种人事手续外，还为IBM在华的3500名员工提供E-HR服务，员工通过网络等工具可及时了解人力资源及相关服务内容，查询工资福利等有关信息，自动接收有关通知、通告等；在员工服务中心之上，还有一层叫人力资源的战略伙伴，专门为公司内的中高级管理层提供服务，帮助他们制定人才策略，从人才的吸引、保留到人才激励等各个环节我们都有专员对他们进行一对一的服务；招聘、培训、薪酬管理这三个支柱服务依然存在，但它承担的是产品研发部门的角色，前端的客户需求来了以后，我们分析现有的人力资源程序、流程能否满足他们的需要，若不能满足，我们就会重新评估、设计并推出新的服务项目。

我现在除了要负责原有的薪酬福利设计工作，还承担了人力资源服务中心的职责。

记者：您具有心理学的专业背景，心理学与人力资源之间有何联系？

白文杰：二者有很多联系，人力资源是做人的工作，心理学是了解人的心态，包括群体心态和个体心态。一个人有什么特性，适合什么样的岗位，是否适合在这个企业工作，将来的发展方向是什么样子等等你都要知道，要做评估，根据他的特性去发展他的潜力，要保证企业在选拔、开发、培训人才方面都能因材制宜，以提升生产效益，达到企业的战略目标。心理学是贯穿于人力资源管理全过程的，组织形态、企业文化建设、劳资关系等都是属于组织行为学的范畴。人格评估、绩效考核等心理学方法穿插在人力资源的方方面面。薪酬福利也是如此。很多人都说薪酬福利就是数字，其实不尽然，我刚进IBM时，带

我入行的师傅就跟我讲，薪酬福利在人力资源这个行业里是最需要专业的一部分内容，之所以这么说并非因为它有很多数字在里面，而是由于它是科学和艺术的结合。如果纯粹拿数字说事，你不可能成为一个成功的薪酬福利管理者，你必须要让这个数字反映到你要表达的意思里。每一个数字都不是单纯的数字，每个数字都可以有很多种解释的方法，关键在于你如何按照自己的意图去解释它。在薪酬方面最后关注的也不应该是某一个员工工资的绝对值，而是他的期望值，期望值管理也是心理学应用的一个很大的范畴，它会帮助你达到你的目的。

记者：薪酬福利的设计是科学与艺术的结合，科学、艺术分别体现在哪些方面？

白文杰：薪酬最直接反映的就是数字，无论是个人工资、月总工资、平均工资还是企业的LABOUR COST都是数字，我们在制定整个企业的薪酬框架以及每个人工资的时候一定要量化到非常具体的数字上面去，所以需要利用科学的方法和工具来帮助制定科学的目标，包括做市场调研、市场定位，制定内部原则，设计薪酬框架，进行业绩考核，设定加薪幅度，分配奖金等都是非常量化的，量化到让很多人难以理解，某一项奖金到底是怎么算出来的，利用了哪些计算公式，估计没有几个人能真的算得明白，这其中会涉及很多因素，每个因素都有一个公式，这就是科学，主要是数学和统计学。

艺术方面主要是平衡问题，很多时候薪酬的制定就是要去BALANCE期望值。公司需要员工多出效益，达成各项目标和战略，员工需要回报，我们则需要在二

者间掌握平衡，既要保证公司的正常运转，又要提供具有竞争力的薪水给员工。员工对自己的薪酬满意与否，他自己心中的法码不是一个绝对值，而是他跟别人比较而来的感觉，我们会考虑员工的感受，也会从财务的角度去看公司的实际收入能否支持这些开支，时刻要在这两者间保持平衡，我们每做一个决定都需要在天平的两端去找一个点，可能这个点未必正好在中间，有些时候偏重员工的满意度，有些时候偏重公司财务满意度，但你必须要找到这个点，怎么去找这个点，就有很多艺术的成份了。另一方面，我们会把薪酬福利同员工的业绩以及公司策略等联系起来，通过薪酬福利政策的制定，去引导员工的行为，激励员工做出更好的来绩，这也是艺术。

记者：什么是期望值管理？期望值管理在薪酬福利中有哪些具体运用？

白文杰：薪酬福利在人力资源中占有很重要的地位，人才的选、用、育、留每一个环节都跟薪酬福利有关。薪酬管理的重点就在于你如何去管理期望值，这一点不是所有做薪酬的都明白的，很多人钻进SCIENCE出不来了，埋头算算算，其实我觉得薪酬管理最重要的还是体现艺术的那一块。SCIENCE是基础，学会并不难，重要的是如何以薪酬为手段，达到公司的目的，支持公司的业绩指标。其中的难点就是要

BALENCE公司和员工的期望值。

薪酬管理归根结底是期望值管理，它是渗透在每个原则性的条款里的，是我自己总结出来的，在任何一本薪酬管理的书里可能都找不到，但如果把它跟心理学结合在一起看，就会有所启发。薪酬高与低都是比较而言的，跟内部的

同事比，跟外部的市场比，跟身边的同学比，你才会受到某种影响，这是心理学范围的东西。不是工资本身绝对值的高低，而是员工认为的高或低，员工关心的是能否涨工资，涨多少，公司要进行LABOUR COST MANAGEMENT，希望人力成本得到有效控制，这两方面是相悖的。怎么把它们弄一块呢？一方面是通过绩效管理，让那些确实对公司有价值的人得到相应的回报，与表现不好的人拉大差距，另一方面要考虑财务状况。薪酬管理的艺术就在于如何制造一种氛围，让员工积极地去看待公司提供的薪资福利。其中一个很重要的环节就是和员工做沟通，不然所有的良好意愿、所有的努力，包括你做决定这么难，你要判断到底加百分之多少的薪水是合适的，你既要让公司负担得起，又要让员工满意，还要有竞争力，这些都会白废。别人在不知道的情况下，就会从表面上去理解，以致于造成误解。所以围绕期望值管理做沟通很重要，无论是对群体的沟通，还是对个体的沟通。

我们是站在一个大公司的角度，针对3500多人去管理员工的期望值，这不是一件容易的事，所以，我们也希望通过我们的努力去培训我们的管理人员、一线经理，希望他们也学会管理员工的期望值，尤其是在薪酬福利、职务晋升等方面的期望值。培训经理如何去做薪酬福利工作是我们很重要的工作内容。

做好期望值管理的关键是要给员工一个合理的期望值，让公司、管理者和员工个人的期望值朝着一个方向努力，努力把鸿沟缩小，最好能缩小到一致。如果某一个员工的期望值是半年后做到经理的位置，因为他认为自己能力、经验、贡献到那儿了，但老板觉得他两年后才能达到这个位置，员工和老板的望值之间就会产生鸿沟，并直接导致员工对工作或薪酬的不满意，从而产生负面