岗位评估的方法大全

薪酬管理：岗位评估的方法大全

常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排

列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介

绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（HayGroup ）三要素评估法和美世（Mercer ）国际

职位评估法（IPE）。

1. 岗位参照法

岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：

①成立岗位评估小组；

②评估小组选岀几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；

③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选岀被员工认同价值的岗位即可；

④将②、③选岀的岗位定为标准岗位；

⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准

岗位中来；

⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；

⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；

⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2. 岗位排列法

岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做岀简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平

均得分，进而得岀个岗位的综合相对次序。这种方法易岀现主观倾向，应通过培训提高评价人员

的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

3. 岗位分类法

分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位

根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作

类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

4•因素比较法

因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要

素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得岀岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象

成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同

的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位

的岗位价值。因素比较法的步骤为：

①成立岗位评估小组；

②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；

③选岀若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；

④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位

分级表；

⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/

职位工资表和因素工资分配尺度表；

⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度

表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。

5. 因素计点/评分法

因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先

确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来

较繁琐。

北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境,

并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行

打分，最后得岀岗位评估的结果。

6. 海氏（HayGroup ）三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有

1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评

估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所

示：

知能

------- 枝术唉职

------- 管理范围

I----- 人际关垂

图1

薄氏评估的三要素

I 过程）

m 2海氏评估三雯素的关衮

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估

分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分 和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值）， 经过调整后为最后得分后才

是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时， 还必须考虑各岗位的“形状构成”

以确定该因素的权重，进而据此计算岀各岗位相对价值的总分，

完成岗位评价活动。所谓职务的

“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分 配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型:

① “上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、 负责生产

的干部等。

② “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重， 平分秋色。如会计、人事等职能

干部。

③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

由是必须承担一定的责任， 即该岗位的产岀。 那么通过投入什么才能有相应的产岀呢？即担任该 岗位人员的知识和技能。 那么具备一定 “知能”的员工通过什么方式来取得产岀呢？是通过在岗 位中解决所面对的问题， 即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产岀“应

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为, 一个岗位之所以能够存在的理

负责任”，如下图所示: （产出）